第六讲绩效管理课件.ppt

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1、第六讲绩效管理第1页，此课件共60页哦 第七讲第七讲 绩效管理绩效管理 Performance management情景剧.rm第2页，此课件共60页哦一、绩效评估一、绩效评估 （一）绩效评估的概念（一）绩效评估的概念 1.1.绩效的含义绩效的含义 绩绩效效：“绩绩”指指业业绩绩，强强调调结结果果；“效效”指指 效效 率率，强强 调调 过过 程程；英英 文文“performance”的含义是的含义是“表现表现”。绩绩效效可可以以分分两两个个层层次次：组组织织绩绩效效和员工个人绩效。和员工个人绩效。第3页，此课件共60页哦 2.2.绩效的特点绩效的特点 （1）多因性）多因性 绩效的优劣取决于多个

2、因素的影响绩效的优劣取决于多个因素的影响 第4页，此课件共60页哦第5页，此课件共60页哦 （2）多维性）多维性 绩绩效效的的多多维维性性是是指指需需要要从从多多个个维维度度（或或方方面面）去去分分析析与与评评价价绩绩效效。不不同同维维度的权重可不相等。度的权重可不相等。（3）动态性动态性 员员工工的的绩绩效效会会随随时时间间、工工作作能能力力、态度等因素的变化而变化。态度等因素的变化而变化。第6页，此课件共60页哦 3.3.绩效评估的概念绩效评估的概念 组织以组织以既定标准既定标准为依据，对其员工为依据，对其员工在工作岗位上的在工作岗位上的行为、表现行为、表现和和结果等结果等情情况，进行况，

3、进行收集收集、分析分析、评价评价和和反馈反馈的过的过程，它是帮助员工寻找及程，它是帮助员工寻找及缩小工作绩效缩小工作绩效与与标准工作绩效标准工作绩效之间的之间的差距差距的过程。的过程。绩效评估是绩效管理中最能体现管绩效评估是绩效管理中最能体现管理效果的重要环节。理效果的重要环节。第7页，此课件共60页哦 （二）（二）绩效评估的目的绩效评估的目的 绩效评估是：绩效评估是：n人员任用的前提（晋升、人员任用的前提（晋升、降职、调职、离职）降职、调职、离职）n人员培训的依据人员培训的依据n确定劳动报酬的依据确定劳动报酬的依据n激励员工的手段激励员工的手段n促进员工成长的工具促进员工成长的工具绩效评估的

4、目的是绩效评估的目的是什么？什么？第8页，此课件共60页哦（三）绩效评估的原则（三）绩效评估的原则l“三公三公”原则原则l量化原则量化原则 l注重实绩原则注重实绩原则l区分能级原则区分能级原则l连续性原则连续性原则 第9页，此课件共60页哦（四）绩效评估的内容（四）绩效评估的内容l“德德”品行评估品行评估 l“能能”能力评估能力评估 l“勤勤”态度评估态度评估 l“绩绩”业绩评估业绩评估 l“体体”体能评估体能评估l“廉廉”廉洁评估廉洁评估 第10页，此课件共60页哦传统人事考核与现代绩效评估的特点比较传统人事考核与现代绩效评估的特点比较 传统的人事考核传统的人事考核 现代绩效评估现代绩效评估

5、考核的目的考核的目的 决定奖惩、奖金分配；提薪、决定奖惩、奖金分配；提薪、调职、晋升等人事管理决策。调职、晋升等人事管理决策。奖惩是手段，目的是为了奖惩是手段，目的是为了有效地激励员工，以实现企业有效地激励员工，以实现企业的战略目标。的战略目标。员工的权利员工的权利 员工不了解考核结果；不能提员工不了解考核结果；不能提出要求；没有提出问题和解释问题出要求；没有提出问题和解释问题的机会。的机会。员工有权了解考核结果；员工有权了解考核结果；有权提出建议和解释相关问题。有权提出建议和解释相关问题。上级主管的地位上级主管的地位 居高临下，一言堂；主管掌握居高临下，一言堂；主管掌握考核的全过程。考核的全

6、过程。平等沟通，相互交流；员平等沟通，相互交流；员工和主管一起参与评估活动。工和主管一起参与评估活动。考核结果考核结果 员工无法得到工作绩效建议，员工无法得到工作绩效建议，无所收获；组织不了解员工的想法无所收获；组织不了解员工的想法和要求，组织绩效管理无实质性改和要求，组织绩效管理无实质性改进。进。组织了解员工的想法和要组织了解员工的想法和要求，与员工一起制定未来工作求，与员工一起制定未来工作目标；员工增强自信心和满足目标；员工增强自信心和满足感，获得了发展机会。感，获得了发展机会。第11页，此课件共60页哦（五）绩效评估的流程（五）绩效评估的流程 1.1.计划阶段计划阶段 （1 1）确定绩效

7、评估目标）确定绩效评估目标分单目标绩效评估和多目标绩效评估。分单目标绩效评估和多目标绩效评估。（2 2）确定绩效评估指标和标准）确定绩效评估指标和标准 确定绩效评估指标是进行绩效评估的关键性。确定绩效评估指标是进行绩效评估的关键性。绩绩效效评评估估指指标标在在数数量量上上不不宜宜太太多多，一一般般48个个；在在结结构上可以具有层次性。构上可以具有层次性。可以对指标设权值。可以对指标设权值。（3 3）确定绩效评估机构）确定绩效评估机构 一一般般由由本本组组织织的的高高层层领领导导、直直线线领领导导、人人力力资资源源部部负负责责人以及员工代表组成。人以及员工代表组成。（4 4）通过宣传获取各方的支

8、持）通过宣传获取各方的支持最高管理层的支持是关键。最高管理层的支持是关键。第12页，此课件共60页哦 2.2.实施阶段实施阶段 （1 1）选择评估工具）选择评估工具 应考虑三个问题：实用性、成本和工作性质。应考虑三个问题：实用性、成本和工作性质。（2 2）确定评估者、评估周期和评估方法）确定评估者、评估周期和评估方法一是上级评估一是上级评估 二是自我评估二是自我评估 三是下级评估三是下级评估 五是顾客评估五是顾客评估 六是二级评估与小组评估六是二级评估与小组评估 评评估估周周期期的的确确定定与与企企业业的的实实际际情情况况和和被被考考核核者在企业中的职位等因素有关。者在企业中的职位等因素有关。

9、第13页，此课件共60页哦 （3 3）绩效辅导）绩效辅导 绩效沟通。绩效沟通。它它贯穿于贯穿于绩效考绩效考核的核的整个过程整个过程，但更多地体现，但更多地体现在绩效实施过程中。在绩效实施过程中。主要目的：计划跟进与调整、主要目的：计划跟进与调整、过程辅导与激励。过程辅导与激励。数据收集。数据收集。运用观察法、工运用观察法、工作纪录法、关键事件法、相关作纪录法、关键事件法、相关人员反馈法等方法收集信息，人员反馈法等方法收集信息，为绩效评估提高依据。为绩效评估提高依据。（4 4）绩效反馈（绩效面谈）绩效反馈（绩效面谈）第14页，此课件共60页哦 3.3.应用阶段应用阶段 （1 1）结果用于人力资源

10、管理各环节）结果用于人力资源管理各环节 作作为为工工资资等等级级晋晋升升（降降级级）和和绩绩效效工工资资发发放放的的直直接接依依据据，与与薪薪酬酬制制度度接接轨轨；记记入入人人事事档档案案，作作为为确确定定职职位位晋晋升升、职职位位调调配配、教教育育培培训训和和福福利利等等人人事事待待遇遇的的参参考考依依据据；作作为为免免职职、降降职职、解解除除或或终终止劳动合同等止劳动合同等人事安排人事安排的依据。的依据。（2 2）制定绩效改进计划）制定绩效改进计划 组组织织根根据据绩绩效效评评估估的的结结果果制制定定绩绩效效评评估估改改进进计划，绩效改进计划又可参与到考核实施之中。计划，绩效改进计划又可参

11、与到考核实施之中。第15页，此课件共60页哦1.1.绩效计划绩效计划2.2.绩效实施绩效实施3.3.绩效考核和反馈绩效考核和反馈 组织目标和标准组织目标和标准评估结果的使用评估结果的使用l员工发展计划员工发展计划l培训培训l薪酬调整薪酬调整l奖金发放奖金发放l人事变动人事变动绩效评估流程示意图绩效评估流程示意图第16页，此课件共60页哦课堂案例讨论课堂案例讨论 F公公司司又又到到了了年年终终绩绩效效评评估估的的时时候候了了，从从主主管管到到每每位位员员工工都都惴惴惴惴不不安安。由由于于F公公司司采采用用的的是是强强制制分分布布法法，即即每每个个部部门门中中A、B、C、D、E 5个个等等级级各各

12、占占一一定定比比例例，因因此此,主主管管人人员员就就需需要要按按照照给给定定的的比比例例将将部部门门内内员员工工分分配配到到各各个个档档次次上上去去。这这是是令令主主管管人人员员非非常常头头痛痛的的事事情情，特特别别是是该该把把谁谁评评为为E等等确确实实很很难难办办，结结果果往往往往还还要要向向员员工工解解释释一一番番：“其其实实今今年年我我们们部部门门大大家家都都表表现现不不错错，只只是是上上面面规规定定每每个个部部门门必必须须要要有有15%的的人人被被评评为为E等等，上上次次开开会会只只有有你你迟迟到到了了，所所以以只只有有委委屈屈你你了了，我我也也是是没没办办法法。”员员工工们们更更是是

13、猜猜测测着着自自己己会会被被评评为为几几等等，甚甚至至于于会会对对主主管管察察言言观观色色。如如果果这这段段时时间间主主管管对对自自己己总总是是笑笑容容可可掬掬，心心里里就就会会猜猜测测自自己己的的结结果果差差不不多多；如如果果看看到主管总是对自己板着脸，那自己说不定就成了牺牲品。到主管总是对自己板着脸，那自己说不定就成了牺牲品。第17页，此课件共60页哦讨论问题：讨论问题：1.你如何看待你如何看待F公司的考评制度？公司的考评制度？2.如如何何你你是是该该公公司司的的人人事事主主管管，你你是否采用强制分布法进行年终考评？是否采用强制分布法进行年终考评？3.如如何何才才能能有有效效地地利利用用强

14、强制制分分布布法法？第18页，此课件共60页哦（六）绩效评估方法（六）绩效评估方法 1.1.强制分布法强制分布法 也也称称为为“强强制制正正态态分分布布法法”、“硬硬性性分分配配法法”。该该方方法法是是根根据据正正态态分分布布原原理理，即即俗俗称称的的“中中间间大大、两两头头小小”的的分分布布规规律律，预预先先确确定定评评价价等等级级以以及及各各等等级级在在总总数数中中所所占占的的百百分分比比，然然后后按按照照被被考考核核者者绩绩效效的的优优劣劣程程度度将将其其列列入入其其中中某某一一等等级。级。第19页，此课件共60页哦强制分布法示意图强制分布法示意图第20页，此课件共60页哦强制分布法的步

15、骤强制分布法的步骤 第第一一步步，确确定定A、B、C、D和和E各各个个评评定定等等级级的点数（百分比）。的点数（百分比）。第第二二步步，由由每每个个部部门门的的每每个个员员工工根根据据业业绩绩考考核核标标准准，对对自自己己以以外外的的所所有有其其他他员员工工进进行行百百分分制制的评分。的评分。第第三三步步，对对称称地地去去掉掉若若干干个个最最高高分分和和最最低低分分，求求出每个员工的平均分。出每个员工的平均分。第第四四步步，将将部部门门中中所所有有员员工工的的平平均均分分加加总总，再再除除以以部部门门的的员员工工人人数数，计计算算出出部部门门所所有有员员工工的的业绩考校平均分。业绩考校平均分。

16、第第五五步步，用用每每位位员员工工的的平平均均分分除除以以部部门门的的平平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。均分，就可以得到一个标准化的考评得分。第21页，此课件共60页哦强制分布法的优缺点强制分布法的优缺点 优点：优点：n等级清晰等级清晰n操作简便操作简便n刺激性强刺激性强缺点：缺点：n硬性区别员工容易引起员工不满硬性区别员工容易引起员工不满 n难以具体比较员工差别，也不能在诊断工难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息作问题时提供准确可靠的信息 强制正态分布法的适用性强制正态分布法的适用性 n被考核人员较多被考核人员较多n引入员工淘汰机制的组织引入员工淘汰机制的组

17、织第22页，此课件共60页哦2.2.配对比较法配对比较法 配配对对比比较较法法也也称称相相互互比比较较法法、两两两两比比较较法法、成成对对比比较较法法或或相相对对比比较较法法。就就是是将将所所有有要要进进行行评评价价的的员员工工列列在在一一起起，两两两两配配对对比比较较，其其绩绩效效优优者者可可得得分分，否否则则不不得得分分。最最后后将将每每人人所所得得分分数数相相加加，其其中中分分数数最最高高者者即即等等级级最最高高者者，按按分分数数高低顺序进行排列，即可划定绩效等级。高低顺序进行排列，即可划定绩效等级。思思考考：其其优优缺缺点点有有哪哪些些？比比较较适适合合哪些情况？哪些情况？第23页，此

18、课件共60页哦 3.3.图表评定法图表评定法 也也叫叫等等差差图图表表法法，它它是是绩绩效效评评估估中中最最简简单单，也是最常用的方法。也是最常用的方法。列列出出需需要要评评估估的的特特质质，如如执执行行能能力力，服服从从能能力力等等，同同时时，给给出出评评价价等等级级；也也可可以以把把特特质质变变成成具具体体行行为为，如如按按时时完完成成领领导导交交给给的的任任务务，保保证证工工作作质质量量等等，相应的每种行为都有评价等级。相应的每种行为都有评价等级。思考：其优缺点有哪些？比较适合哪些情况？思考：其优缺点有哪些？比较适合哪些情况？第24页，此课件共60页哦 赵一赵一 钱二钱二 孙三孙三 李四

19、李四 周五周五 赵一赵一 钱二钱二 孙三孙三 李四李四 周五周五 工作人员姓名工作人员姓名 胜出次数胜出次数 排名排名 描述描述 李四李四 4 4 1 1 最好最好 周五周五 3 3 2 2 较好较好 赵一赵一 2 2 3 3 一般一般 孙三孙三 1 1 4 4 较差较差 钱二钱二 0 0 5 5 最差最差表一 配对比较评估法表二 配对比较评估结果第25页，此课件共60页哦某公司图表评定法示意图某公司图表评定法示意图评估指标（项目）评估指标（项目）评估标准评估标准 得分得分 工作质量工作质量太粗心太粗心5 5分分不精确不精确1010分分基本精确基本精确1515分分很精确很精确2020分分最精确

20、最精确2525分分 工作数量工作数量完成任务极差完成任务极差5 5分分完成任务较差完成任务较差1010分分完成任务一般完成任务一般1515分分完成任务较好完成任务较好2020分分超额完成任务超额完成任务2525分分 知识技能知识技能缺乏缺乏5 5分分不足不足1010分分一般一般1515分分较好较好2020分分很好很好2525分分 协调能力协调能力差差5 5分分较差较差1010分分一般一般1515分分较好较好2020分分很好很好2525分分第26页，此课件共60页哦 4.4.关键事件法关键事件法 由美国学者由美国学者弗拉赖根弗拉赖根和和伯恩斯伯恩斯共同共同创立的。创立的。管理者在绩效管理者在绩效

21、实施阶段实施阶段，通过对员，通过对员工的工作工的工作行为行为和和结果结果的的观察观察，纪录下每，纪录下每位员工表现出来的非同寻常的位员工表现出来的非同寻常的良好行为良好行为或非同寻常的或非同寻常的不良行为或事故不良行为或事故，以此作，以此作为对员工评估的依据。为对员工评估的依据。第27页，此课件共60页哦记录关键事件的记录关键事件的STARSTAR法则法则 lSSituation（情情境境）：这这件件事事情情发发生生时时的的情情境是怎么样的。境是怎么样的。lTTarget（目标）：他为什么要做这件事。（目标）：他为什么要做这件事。lAAction（行动）：他当时采取什么行动。（行动）：他当时采

22、取什么行动。lRResult（结结果果）：他他采采取取这这个个行行动动获获得得了了什什么结果。么结果。第28页，此课件共60页哦本方法可作为其他方法的本方法可作为其他方法的有效补充有效补充。优点：优点：一是以事实为依据一是以事实为依据二是更具有说服力二是更具有说服力三是便于员工改进绩效三是便于员工改进绩效缺点：缺点：只能作定性分析，不便于作定量分析。只能作定性分析，不便于作定量分析。行行为为锚锚定定等等级级评评价价法法是是基基于于关关键键事事件件法法的的量量化化的评定方法，它将关键事件描述加以等级性量化。的评定方法，它将关键事件描述加以等级性量化。第29页，此课件共60页哦 5.5.目标管理法

23、目标管理法目标管理（目标管理（Management by Objectives，MBO）由美国著名管理学家由美国著名管理学家彼得彼得德鲁克德鲁克提出来的。提出来的。管理者和员工都必须明确他们的共同目标，管理者根据管理者和员工都必须明确他们的共同目标，管理者根据这个共同的目标来确定每个员工的主要职责范围，并以此来这个共同的目标来确定每个员工的主要职责范围，并以此来评价员工的工作绩效。评价员工的工作绩效。优点：优点：一是成本不高一是成本不高二是标准明确二是标准明确三是符合绩效评估的目的三是符合绩效评估的目的 缺点：缺点：只能是只能是纵向纵向比较，即同一部门的员工之间进行比较，比较，即同一部门的员工

24、之间进行比较，难以对不同部门的员工进行横向比较。难以对不同部门的员工进行横向比较。第30页，此课件共60页哦 6.3606.360度评估法度评估法 被评估者被评估者本人本人上司上司客户客户下属下属同事同事其他其他第31页，此课件共60页哦 优点：优点：在在一一定定程程度度上上避避免免了了主主观观性性的的评评估估，使使评评估估的的信度信度和和效度效度增强增强了。了。缺点：缺点：麻麻烦烦、费费时时费费力力；容容易易出出现现打打击击报报复复或或官官官官相相护护等等现现象象，使使360度度评评估估有有时时成成为为制制造造矛矛盾盾的的工工具具。此此外外，评评估估者者有有时时会会存存在在不不负负责责任任的

25、的态态度度，使使评估的效果大打折扣。评估的效果大打折扣。第32页，此课件共60页哦7.7.要素评定法要素评定法 要要素素评评定定法法也也称称功功能能测测评评法法，它它在在等等差差图图表表法法的的基基础础上上，根根据据要要素素的的重重要要性性确确定定分分值值，并并将将定定性性评评估估和和定定量量评评估估结合起来的方法。结合起来的方法。第33页，此课件共60页哦要素一级二级三级四级技能：技能：1.1.知识知识2.2.经验经验3.3.创造力创造力 8 8 6 6 5 5 1212 8 8 7 7 1616 10 10 9 9 2020 16 16 12 12绩效绩效1.1.数量数量2.2.质量质量3

26、 3特殊贡献特殊贡献 8 8 8 8 4 4 1010 10 10 6 6 1414 14 14 10 10 1818 18 18 12 12态度态度1.1.责任感责任感2.2.协作态度协作态度5 55 5 7 7 7 7 1010 10 10 1212 12 12要素评定法示意图要素评定法示意图第34页，此课件共60页哦 在在实实际际操操作作中中，一一般般由由本本人人、上上级级、下下级级、同同事事等等各各填填写写一一表表，再再给给不不同同的的人员赋予不同的，计算综合得分。人员赋予不同的，计算综合得分。优优点点：考考评评内内容容比比较较全全面面；定定性性与与定定量量相相结结合合；体体现现多多角

27、角度度、立立体体化化的的评评估原则。估原则。缺点缺点：繁琐；费时费力。：繁琐；费时费力。第35页，此课件共60页哦8.8.关联矩阵法关联矩阵法 关关联联矩矩阵阵法法是是常常用用的的系系统统综综合合评评价价法法。关关联联矩矩阵阵法法是是常常用用的的系系统统综综合合评评价价法法。它它主主要要是是用用矩矩阵阵形形式式来来表表示示评评价价指指标标及及其其重重要要度度与与具具体体指指标标的的价值评定量之间的关系。价值评定量之间的关系。关键：确定评价指标的权重关键：确定评价指标的权重。最最大大特特点点：引引进进权权重重概概念念，对对评评估估要要素素（指指标标）区别对待。区别对待。第36页，此课件共60页哦

28、一般步骤如下：一般步骤如下：l第一步第一步，确定指标体系。一般由两至三，确定指标体系。一般由两至三个层次的指标构成。个层次的指标构成。l第二步第二步，确定权重体系。，确定权重体系。l第三步第三步，单项评价。方法：专家评定法、，单项评价。方法：专家评定法、德尔菲函询法。德尔菲函询法。l第四步第四步，综合评估。，综合评估。第37页，此课件共60页哦某组织领导干部绩效评估表某组织领导干部绩效评估表一级指标一级指标权重权重二级指标二级指标权重权重三级指标三级指标权重权重思维能力思维能力（U1U1）0.40.4逻辑思维逻辑思维（U11U11）0.60.6理解力（理解力（U111U111）0.30.3判断

29、能力判断能力（U112U112）0.30.3决断能力决断能力（U113U113）0.40.4创造性思维创造性思维（U12U12）0.40.4创造能力创造能力（U121U121）0.30.3计划能力计划能力（U122U122）0.40.4开发能力开发能力（U123U123）0.30.3人事工作人事工作能力能力（U2U2）0.60.6交际能力交际能力（U21U21）0.40.4表达能力表达能力（U211U211）0.40.4谈判能力谈判能力（U212U212）0.40.4涉外能力涉外能力（U213U213）0.20.2领导能力领导能力（U22U22）0.60.6组织能力组织能力（U221U221）

30、0.40.4管理能力管理能力（U222U222）0.30.3协调能力协调能力（U223U223）0.30.3第38页，此课件共60页哦（七）绩效评估过程中可能出现的问题（七）绩效评估过程中可能出现的问题1.1.绩效评估标杆误差绩效评估标杆误差l评估标准不明确评估标准不明确 l评估工具设计不现实评估工具设计不现实l评估方法选择不当评估方法选择不当 第39页，此课件共60页哦 2.2.评估者主观效应误差评估者主观效应误差l首因效应首因效应第一印象影响对他人的评价第一印象影响对他人的评价 l近因效应近因效应 对最近发生的事情印象深刻对最近发生的事情印象深刻 l晕轮效应晕轮效应从局部出发得出整体形象从

31、局部出发得出整体形象l投射效应投射效应将自己的价值观作为衡量他人的标准将自己的价值观作为衡量他人的标准 l同类效应同类效应以人群的共性特征为依据来评价他人以人群的共性特征为依据来评价他人l中值效应中值效应 倾向于趋中，即取中值倾向于趋中，即取中值 l权威效应权威效应 对地位高的人做出过高的评价对地位高的人做出过高的评价 第40页，此课件共60页哦 3.3.被评估者客体误差被评估者客体误差l被评估者不配合被评估者不配合l结果无反馈结果无反馈 案例分析案例分析 思考题思考题 1.你你觉觉得得主主管管A的的反反馈馈沟沟通通有有问问题题吗吗？若若有有，请请指出。指出。2.绩效面谈的任务是什么？你认为应

32、如何做绩效面谈的任务是什么？你认为应如何做好绩效评估面谈？好绩效评估面谈？第41页，此课件共60页哦 案例案例案例案例 主管主管A A与其下属与其下属B B年度绩效评估反馈面谈选段年度绩效评估反馈面谈选段主主管管A：你你今今年年总总得得干干得得还还不不错错，工工作作基基本本上上可可以以接接受受，有有些些方方面面成成绩绩还还是是挺明显的。但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。挺明显的。但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。下属下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？主主管管A：你你放放心心，咱咱们们

33、部部门门总总共共不不足足20个个人人，谁谁好好谁谁差差，谁谁哪哪方方面面强强、谁谁哪哪方方面面弱弱，我我心中有数。心中有数。下下属属B：您您得得出出这这个个结结论论，是是不不是是因因为为上上个个月月与与软软件件测测试试项项目目组组协协调调会会上上那那次争吵，还有次争吵，还有主主管管A：你你不不用用扯扯太太远远了了，你你只只要要与与身身边边的的王王AA比比比比，就就该该知知道道我我为为什什么么说说你的协调能力差了。你的协调能力差了。下下属属B：（暗暗自自思思忖忖：怪怪不不得得我我四四个个季季度度考考核核成成绩绩三三次次都都比比她她差差。）主主管管，她她是是老老员员工工，与与周周围围部部门门协协调

34、调起起来来自自然然有有优优势势，但但我我沟沟通通协协调调能能力力并并不不算算差差呀呀，从从其其他他方方面面说说，我我工工作作速速度度明明显显比比她她快快，工工作作中中也也比比她她敢敢于于坚坚持持原原则则，她她经经常常按按时上下班，而我经常加班加点，还有时上下班，而我经常加班加点，还有主主管管A：今今天天就就谈谈到到此此吧吧。顺顺便便说说一一句句，你你现现在在工工资资也也不不算算低低，好好一一点点儿儿的的衣服还买得起嘛！衣服还买得起嘛！下属下属B：（茫然）：（茫然）。第42页，此课件共60页哦绩效评估面谈的任务绩效评估面谈的任务l对被评估者的表现达成双对被评估者的表现达成双方一致的看法方一致的看

35、法l使被评估者认识到自己的成使被评估者认识到自己的成就和优点就和优点l指出被评估者绩效方面的指出被评估者绩效方面的问题并进行绩效诊断问题并进行绩效诊断l制定被评估者的绩效改进计制定被评估者的绩效改进计划划l协商被评估者下一个绩协商被评估者下一个绩效管理周期的目标效管理周期的目标第43页，此课件共60页哦1.绩效面谈准备绩效面谈准备 管理人员的准备管理人员的准备l决定适宜的时间决定适宜的时间l决定适宜的地点决定适宜的地点l准备面谈对象的资料准备面谈对象的资料l计划好面谈的内容和程序计划好面谈的内容和程序l计划结论计划结论l准备应对可能出现的问题准备应对可能出现的问题 员工的准备员工的准备l准备表

36、明自己绩效的资料或证据准备表明自己绩效的资料或证据l准备好个人发展计划准备好个人发展计划l准备好想向主管人员提出的问题准备好想向主管人员提出的问题l将自己的工作安排好将自己的工作安排好第44页，此课件共60页哦 2.2.进行绩效面谈进行绩效面谈l营造良好的面谈气氛营造良好的面谈气氛 l说明面谈的目的说明面谈的目的 l告知评估结果告知评估结果 l请下属自述原因，主管听取意见请下属自述原因，主管听取意见 l制定绩效改进计划制定绩效改进计划 l结束面谈结束面谈 l整理面谈纪录，向上级主管报告整理面谈纪录，向上级主管报告 3.3.面谈注意事项面谈注意事项 l保持友好、诚恳的态度保持友好、诚恳的态度l以

37、帮助员工改善工作绩效为主题以帮助员工改善工作绩效为主题l避免搞避免搞“一言堂一言堂”l避免翻避免翻“陈年老账陈年老账”或搞或搞“秋后算账秋后算账”l避免与他人进行比较避免与他人进行比较l避免涉及与绩效评估无关的话题避免涉及与绩效评估无关的话题l避免使用极端化的字眼避免使用极端化的字眼 第45页，此课件共60页哦安分型安分型员工员工堕落型堕落型员工员工冲锋型冲锋型员工员工贡献型贡献型员工员工业绩好业绩好态度差态度差业绩差业绩差态度好态度好讨论讨论 对于四种员工，在绩效面谈时应该采取什么策略？对于四种员工，在绩效面谈时应该采取什么策略？第46页，此课件共60页哦二、绩效管理二、绩效管理当个小兵，就

38、拿这么点当个小兵，就拿这么点工资，还要考来考去，工资，还要考来考去，有什么意思啊？有什么意思啊？大家对这个都很反感，大家对这个都很反感，工作越来越难做，干工作越来越难做，干的都是得罪人的活。的都是得罪人的活。花了多少人力和物力，投花了多少人力和物力，投了多少时间和精力，最后了多少时间和精力，最后吃力不讨好。吃力不讨好。业务要发展，员工要养业务要发展，员工要养活，没有绩效，不抓绩活，没有绩效，不抓绩效，还能怎么办？效，还能怎么办？第47页，此课件共60页哦 （一）绩效管理概念（一）绩效管理概念 各各级级管管理理者者和和员员工工为为了了达达到到组组织织目目标标，共共同同参参与与的的绩绩效效计计划划

39、制制定定、绩绩效效辅辅导导沟沟通通、绩绩效效考考核核评评价价、绩绩效效结结果果应应用用、绩绩效效目目标标提提升升等等的的持持续续循环过程。循环过程。目的目的提升个人、部门和组织的绩效。提升个人、部门和组织的绩效。第48页，此课件共60页哦第49页，此课件共60页哦绩效管理系统中绩效管理系统中HRMHRM与与LMLM的角色分工的角色分工 人力资源经理人力资源经理 直线经理直线经理l开开发绩效管理系统发绩效管理系统l为评估者及被评估者提为评估者及被评估者提供培训指导供培训指导l监督和评价该系统的实监督和评价该系统的实施施l参与规划员工发展参与规划员工发展l设定绩效目标设定绩效目标l绩效反馈绩效反馈

40、l面谈与评估面谈与评估l绩效改善、规划员工发绩效改善、规划员工发展展l针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HRHR提供反馈提供反馈第50页，此课件共60页哦（二）绩效管理模式（二）绩效管理模式l“德能勤绩德能勤绩”式式l“共同参与共同参与”式式l“自我管理自我管理”式式第51页，此课件共60页哦（三）绩效管理的基本特征（三）绩效管理的基本特征 案例案例 通用电气的绩效管理通用电气的绩效管理 美美国国通通用用电电气气公公司司被被誉誉为为“企企业业界界的的航航空空母母舰舰”，完完善善的的管管理理、辉辉煌煌的的业业绩绩，使使其其得得到到全全球球范范围围的的尊尊敬敬。它它的的管管理理之之道道，一一直直

41、被被人人们们奉奉为为管管理理学学的的经经典典之之作，成为产业界和学术界学习研究的对象。作，成为产业界和学术界学习研究的对象。通通用用（中中国国）公公司司的的考考核核内内容容包包括括“红红”和和“专专”。“专专”是是工工作作业业绩绩，硬硬性性的的东东西西；“红红”是是软软性性的的东东西西，主主要要是是考考核核价价值值观观。这这两两个个方方面面综综合合的的结结果果就就是是考考核核的的最最终终结结果果，用用二二维维坐坐标标来来表表示示。通通用用每每年年用用四四张张表表格格对对其其员员工工一一年年的的工工作作表表现现进进行行评评价价，其其中中前前三三张张是是自自我我鉴鉴定定，第四张是经理评价。第四张是

42、经理评价。第52页，此课件共60页哦 第一张第一张是个人学历纪录。是个人学历纪录。第第二二张张是是个个人人工工作作纪纪录录，包包括括在在以以前前的的公公司司的的工工作作情况。情况。第第三三张张是是每每一一位位员员工工对对照照年年初初设设立立的的目目标标自自己己评评价价任任务务的的完完成成情情况况，比比如如根根据据自自己己一一年年中中的的表表现现、取取得得的的成成绩绩，对对照照通通用用公公司司的的价价值值观观、技技能能要要求求等等确确定定自自己己哪哪些些方方面面是是强强项项，哪哪些些方方面面不不足足，哪哪些些方方面面需需要要通通过过哪哪些些方方式式来来提提高高，需需要要得得到到公公司司的的哪哪些

43、些帮帮助助，在在未未来来的的一一年年或或更更远远的的将将来来有有哪哪些些展展望望等等。前前任任总总裁裁韦韦尔尔奇奇在在当当年年刚刚加加入入通通用用公公司司时时就就在在他他的的个个人人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。经经理理在在参参考考前前三三张张员员工工自自评评的的基基础础上上填填写写第第四四张张表表格格。经经理理填填写写的的鉴鉴定定必必须须与与员员工工沟沟通通，取取得得一一致致的的意意见见。如如果果经理和员工有不同的意见，必须有足够的经理和员工有不同的意见，必须有足够的第53页，此课件共60页哦 理理由由来来说说服服对对方方；如如果果员

44、员工工对对经经理理的的评评价价有有不不同同的的意意见见，员员工工可可以以与与经经理理沟沟通通，但但必必须须用用事事实实来来说说话话；如如果果员员工工能能够够说说服服经经理理，经经理理可可以以修修正正其其以以前前的的评评价价意意见见；如如果果双双方方不不能能取取得得一一致致，将将由由上上一一级级经经理理来来处处理理。在在相相互互沟沟通通、交交流流时时必必须须用用事事实实来来证证明明自自己己的的观观点点，不不能能用用任任何何想像的理由。想像的理由。考考核核的的目目的的是是为为了了发发现现员员工工的的优优点点与与不不足足、激激励励与与提提高高员员工工、有有效效地地提提高高组组织织的的效效率率，考考核

45、核的的结结果果与与员员工工第第二二年年的的薪薪酬酬、培培训训、晋晋升升、换换岗岗等等利利益益联联系系。员员工工的的综综合合考考核核结结果果在二维表中的不同区域时的处理如下：在二维表中的不同区域时的处理如下：当当员员工工的的综综合合考考核核结结果果是是在在第第四四区区域域时时，即即价价值值观和工作业绩都不好时，处理非常简单观和工作业绩都不好时，处理非常简单走人；走人；综综合合考考核核结结果果在在第第三三区区域域，即即业业绩绩一一般般，但但价价值值观观考考核核良良好好时时，公公司司会会给给员员工工第第二二次次机机会会，包包括括换换岗岗、培培训训等等。根根据据考考核结果制定一个提高完善的核结果制定一

46、个提高完善的第54页，此课件共60页哦 计计划划，在在三三个个月月后后再再根根据据计计划划考考核核一一次次，在在这这三三个个月月内内，员员工工必必须须提提高高完完善善自自己己，达达到到目目标标计计划划的的要要求求。如如果果三三个个月月后后的的考考核核不不合格，员工必须走人；合格，员工必须走人；如如果果员员工工的的综综合合考考核核结结果果在在第第二二区区域域时时，即即业业绩绩好好但但价价值观考核一般时，该员工也会被辞退；值观考核一般时，该员工也会被辞退；如如果果员员工工的的综综合合考考核核结结果果是是在在第第一一区区域域，即即业业绩绩考考核核与与价价值值观观考考核核都都优优秀秀，那那他他或或她她

47、就就是是公公司司的的优优秀秀员员工工，将将会会有有晋晋升升、加加薪等发展的机会。薪等发展的机会。公公司司的的全全年年考考核核与与年年终终考考核核结结合合，考考核核贯贯穿穿在在工工作作的的全全年年，对对员员工工的的表表现现给给予予及及时时的的反反馈馈，在在员员工工表表现现好好时时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。通通用用公公司司的的绩绩效效管管理理工工作作不不是是表表格格上上的的舞舞蹈蹈，而而是是一一个个系系统统的的工工作作，不不仅仅包包括括年年终终绩绩效效评评估估，而而且且包包括括绩绩效效目目标标与与计计划划的的制制定定、良良好好的的绩绩效效沟

48、沟通通、开开放放的的氛氛围围、过过程程考考核核与与年年终终考考核核结结合合、信息的及时反馈、考核与员工的利益紧密联系等。信息的及时反馈、考核与员工的利益紧密联系等。第55页，此课件共60页哦绩效管理的基本特征绩效管理的基本特征l 系统性系统性l目标性目标性l强调沟通强调沟通l重视过程重视过程第56页，此课件共60页哦（四）绩效管理与激励机制（四）绩效管理与激励机制l激励内容和激励方式要恰当激励内容和激励方式要恰当l员工绩效目标要合理可行员工绩效目标要合理可行l管理者要注意维护组织信用管理者要注意维护组织信用第57页，此课件共60页哦（五）绩效管理与绩效评估的关系（五）绩效管理与绩效评估的关系绩

49、效管理绩效管理绩效评估绩效评估联系联系绩效评估是绩效管理的基础、关键环节、重要支撑点，绩效评估是绩效管理的基础、关键环节、重要支撑点，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。区区别别系统性系统性一个完整的系统一个完整的系统注重过程注重过程管理管理系统中的一部分系统中的一部分强强调阶段性工作调阶段性工作侧重点侧重点侧重信息沟通与绩效提高侧重信息沟通与绩效提高,强调强调事先沟通与承诺，具有前瞻性事先沟通与承诺，具有前瞻性的特点。的特点。侧重判断和评估侧重判断和评估,强调强调事后的评价，具有事后事后的评价，具有事后性的特点。性的特点。关注点关注点关注能力培养关注能力培养关注业绩大小关注业绩大小管理者与管理者与员工关系员工关系绩效合作伙伴关系绩效合作伙伴关系可能关系疏远、紧张可能关系疏远、紧张第58页，此课件共60页哦第59页，此课件共60页哦从从“九连跳九连跳”悲剧看富士康人力资源管存在的问题悲剧看富士康人力资源管存在的问题第60页，此课件共60页哦