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1、绩效考核辅导第1页，本讲稿共14页海正绩效管理考核指标确定流程董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5部门1/经理1部门2/经理2部门3/经理3部门4/经理4部门5/经理5部门6/经理6部门7/经理7部门8/经理8部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5战略战略BSCKPI1个人考核表个人考核表KPI2公司/总经理注：注：BSCBSC为平衡计分卡，KPIKPI为关键绩效指标第2页，本讲稿共14页：组织追求：关键战略绩效：部门KPI：子部门KPI：岗位KPI绩效指标的管理模式绩效指标的管理模式第3页，本讲稿
2、共14页绩效指标的管理模式及结果取向经营需求专门化人性化授权及经营计划目标绩效管理利润成本责任管理技术、科学技术资源提供管理原则MBO管理制度管理要求绩效管理的组织范围绩效管理的时间范围大系统大系统小系统小系统长时间长时间短时间短时间效果效果效率效率第4页，本讲稿共14页不同类型员工的绩效管理不用脑，高体能，通过高度集权进行管理按工作计划，设定目标，进行辅导式管理按设定目标，组织协调工作资源，激励和鞭策自我达成目标能够理解上级意思，在一定范围内能自我努力完成工作任务工作行为能够规范，可以按操作规程管理其工作高智慧，通过高度民主，参与式管理符合规划、方向、思路，合适的工作氛围根据上级目标分解订相
3、对客观的目标指标根据以往管理经验和数据订客观衡量指标过程管理、方法管理、细节管理、现场管理里程检查、阶段管理、目标管理、项目管理策略管理、文化管理、创新管理、知识管理基层操作类员工基层操作类员工具一定素质员工具一定素质员工知识型骨干员工知识型骨干员工规则遵守，纪律性、工作表现，错误和优秀点，积极性对认同的目标进行评估，工作主动和工作创新，协作性价值观、品德、知识、职业行为、工作能力、自我控制能力科学绩效管理科学绩效管理目标管理目标管理智慧管理智慧管理工作特点考核关键点管理特点管理类型绩效标准管理方法 说明：“科学绩效管理”、“目标管理”、“智慧管理”，三种管理类型是针对三种典型（极端）岗位或职
4、务的员工绩效管理而总结提出的，在实际工作中，对许多岗位同一工作者不同工作任务和时段，都可能采取这三种绩效类型中的某一种，即它们可应用在不同条件下同一员工的工作管理中，关键在于领导者（管理者）为达到绩效目标时的需要和灵活应用。生产及其辅助员工、后勤员工、一般员工中层干部、有学历的员工、部分科技人员高层领导、高级科技人员、参谋、顾问海正的应用第5页，本讲稿共14页绩效等于什么？主要应用于年度考核和研发阶段考核自觉要求进步者，可对工作反思，从而促进后期工作；但一般达不到，只作为报酬的依据评价阶段工作或某项任务的成果、某个集体工作的结果体现的主要作用体现的主要作用对本期和未来工作的影响对本期和未来工作
5、的影响海正考核应用海正考核应用绩效绩效=结果（做了什么）结果（做了什么）员工月度考核和部门需要考过程的指标的月度考核检查和督促本期工作每一步做到了没有；约束和激励工作按要求进行；督促工作按规定程式或要求方向发展，关注细节、方法和措施绩效绩效=过程（怎么做的）过程（怎么做的）将结果按层次细分，这样一般的月度考核指标均可采取该形式按目标要求，随推进管理工作，进行及时的要求和辅导；对本后期工作进步和取得成绩有益检查是否按照要求的方式或努力积极的方式达到目标绩效绩效=结果结果 +过程过程 个人考核，包括研发人员考核均可适用总结本期工作失误和进步之处，即有利于本期工作和后期工作要求每个考核期工作与以往相
6、比有所进步绩效绩效=XX+工作改进工作改进用于员工月度年度考核及职位晋升创造良好工作氛围，每个员工端正态度，亦有利于后期工作要求个人态度、积极性等符合企业需要绩效绩效=XX+个性端正个性端正研发人员考核，任职资格评估，职位晋升在工作及其发展方向上提高知识技能，并与企业要求相符合，能为企业做更重要的工作检查工作者的能力水平，要求他在考核周期内知识技能提高绩效绩效=XX+能做什么能做什么绩效内涵的公式绩效内涵的公式 说明：对“绩效等于什么”的理解和掌握，有益于建立考核指标，以及对具体工作中的考核点提出要求，从而使考核更具理性。“XX”可以是“结果”或“过程”等其它考核项目。月度考核和绩效管理中使用
7、工作规范，促进培养良好的工作程序和方法使工作者能按照即定的管理规则进行工作绩效绩效=XX+工作管理工作管理第6页，本讲稿共14页例：绩效等于什么？最明显的结果指标为一个明确的量化结果，其过程性工作范围较大、把握困难；但也有的结果指标可追寻其过程要素的。存货周转率、内处部投诉次数、外审不附合项、工作满意度考核指标例举考核指标例举说说 明明绩效绩效=结果（做了什么）结果（做了什么）纯过程性指标较少，也有从整体工作中对其某一过程提出要求的，如现场管理，过程可按组成要素分解预算体系管理控制、现场管理、绩效绩效=过程（怎么做的）过程（怎么做的）对结果和过程都有要求的指标大多是定性的，但许多结果指标也可分
8、解而对过程提出要求部门考核推进效果、人力资源体系完善程度绩效绩效=结果结果 +过程过程 对某项工作的辅助要求常常构成“工作管理”指标，如要求做“计划总结”。部门配合程度、项目实施控制的有效性对已往工作缺陷的改进要求就构成了“工作改进”指标，该指标一般应用于个人考核已改进点绩效绩效=XX+个性端正个性端正这些指标应用于个人考核遵守工作纪律、主动性、创新性绩效绩效=XX+能做什么能做什么绩效内涵公式绩效内涵公式应用于个人考核，特别在判断晋升、任职资格时用技术能力绩效绩效=XX+工作管理工作管理绩效绩效=XX+工作改进工作改进第7页，本讲稿共14页评分依据分解及举例1、据时间、工作量、质量、成本结果
9、数据等2、根据需要可对连续变化项分段占有分数，对不同维度给予权重依据分类依据分类成果可度量的维度1、按工作顺序、划分的工作阶段给出各分数段2、工作内容的各个组成部分占分数权重工作的完整构成要素1、对需努力做到的点位、易出错的点位分配分数2、希望做到位、做得好，需改进的点位分配分数对工作要求的点位1、将优良中差模糊判断转化为确定的分值2、按渐进情况分段给予文字描述，每种情况占一定分数满意度类调查统计结果评分依据细分评分依据细分指标举例指标举例说说 明明销售收入按计划及时交货率计划体系的建立与完善公司新架构运作效果现场管理部门配合程度项目相关报告质量部门考核推进效果直接按数量多少衡量对不同产品、不
10、同批次分别计算计划体系工作分阶段进行完成，也就分队段进行考核按新架构各板块运作给预分别评分再以权重等形式结合对现场管理中易出错的点位分配分数五个部门间比较排出优良中如对报告财务预算等方面提出要求按时间顺序将考核推进计划详细定义，考核每一时间达到计划的程度第8页，本讲稿共14页不同评分方法解释只要工作做了，无论怎样都给予一定的保低分，然后再根据要求，达到了某条件就加分，某方面做得不好就减分对每一考核要素达到了就加分，从最低分加到最高分将总分分成两部分，分别是结果分和过程分，分别对结果达到的程度和过程进行的情况给予打分，可按上述打分方法进行。一般情况下无结果，则考核过程进行得如何，用过程评分法；一
11、旦有结果产生，则按结果评分法评分。如重大事故率，月考考防止的工作。评分方法评分方法评分方法说明评分方法说明分段、分要素的权重评分，如对易出错点评分依据由零分向上加分增分按绩效分数标尺离散给分由最高分向下扣分给基本分再加减分结果与过程分开评分无结果时看过程，有结果则依结果将各判分点的分放大增或扣，如某点位权重为3，出错扣4分，对了给5分（总分10分）分数规模小变单项给分放大对每一考核要素达不到就减分，从最高分减至最低分第9页，本讲稿共14页评分依据与评分方法由零分向上加分增分1、据时间、工作量、质量、成本结果数据等2、根据需要可对连续变化项分段占有分数，对不同维度给予权重评分依据评分依据成果可度
12、量的维度由最高分向下扣分给基本分再加减分结果与过程分开评分无结果时看过程，有结果则依结果按绩效分数标尺离散给分1、按工作顺序、划分的工作阶段给出各分数段2、工作内容的各个组成部分占分数权重工作的完整构成要素1、对需努力做到的点位、易出错的点位分配分数2、希望做到位、做得好，需改进的点位分配分数对工作要求的点位1、将优良中差模糊判断转化为确定的分值2、按渐进情况分段给予文字描述，每种情况占一定分数满意度类调查统计结果评分方法评分方法应用频度应用频度分数规模小变单项给分放大第10页，本讲稿共14页给分案例1：结果与过程分开，按工作要求的点位给分设备管理规章的完善：1、完善制度的各项工作5分2、制度
13、执行、检查督促5分序号内容给分备注1完善制度的各项工作（5）4制度建设计划安排4制度建设准备和工作建议4制度、条例、工作方法制订1132制度执行、检查督促4对不遵守制度的处理建议4对不遵守制度的投诉4对制度未订到，或制度不健全之处的处理意见122第11页，本讲稿共14页给分案例2：结果与过程分开，按工作要求、工作构成要素的点位减分考核点位影响给分内容扣分生产计划下达后天，作好采购计划（5）计划拖期计划部仔细、漏排、中期调整计划欠佳与实际执行有一定差距-2-2-1做好接受货物的准备（5）未准备存放空间，临时调空间货物不能按规定的用料秩序摆放-3-2计划执行跟踪（5）按计划即日执行，有记录，对拖延
14、执行和无记录的发现计划中问题，采取措施并反映出来，否则开始至到货，中期有三次跟踪及记录且准确无误，否则-2-2-2供货反馈（5）对原辅料的供货在月度总结中有清晰的反映、发现、漏报、假报对生产计划，用料部门用料排料有明确简短的书面建议并留存-2-3按原料采购周期到货（10）周期时间内未到货而影响生产，无论何原因周期时间内未到货而影响生产，主观不够努力，加扣周期时间内未到货未影响生产，无论何原因周期时间内未到货未影响生产，但不上报-5-3-1-3原辅料及时供应率原辅料及时供应率（设权重为（设权重为30）第12页，本讲稿共14页给分案例3：结果与过程分开，按工作要求的点位加分，放大序号内容给分1对第
15、三次采购的物品，均有趋低的价格预测7条中当月实行5条即给全分，少一条扣4分，多一条加2分，有创新，每条加3分2从网上了解物品采购价，有较过去有新发现，或有更低价格3与客户谈判价格，有目标、措施准备4对部分物品了解和新建了采购渠道5与用料单位协商采取另一种产品/原料，降低采购成本6推动相关部门试验新样品7对降价采购成本有附带计算、案例、投诉的建议报告可比采购成本降低率：第13页，本讲稿共14页给分案例4：满意度类统计，按工作要求离散给分评价要素评分108641、内容及表述很全面，包含了我需要的信息；很清晰，一目了然，节约我的时间较全面，满足正常需求还可以，能顺其章节，理解其含义一般，我还要再次查询才行；一般，需要多次翻阅计算才清楚意义不大，只是按惯例报信息；表述不行，前后混乱2、问题反映、解决办法及建议积极，揭示了我没预见的问题；进行深入分析，提出了正确解决问题的方法，涉及多方资源合作的有效建议，无需我作指导提出了生产过程中存在的问题；只有常规解决方法，对问题未深入分析，工作建议较浅显未或只是简单分析对问题进行分析未努力寻求解决方案或一味寻求上级帮助报喜不报忧，隐瞒或忽视问题；未提出解决方法和工作建议3、信息提供方式积极改进创新，向国外先进企业学习征求使用意见生产计划实施情况总结满意度调查表信息、分析报告满意度信息、分析报告满意度第14页，本讲稿共14页