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1、工程项目管理 （试行）实施方案河北鸿铭建建筑工程程集团有有限公司司二0一四年年三月序 言言面对越来越越激烈的的市场竟竟争，施施工企业业工程利利润空间间不断缩缩水，企企业要想想立足市市场，提提高自身身的抗风风险能力力，只有有从狠抓抓管理入入手，工工程管理理的两条条主线是是质量控控制与成成本控制制。集团团公司成成立之初初，公司司领导高高瞻远瞩瞩，坚持持“承揽与与管理”两手抓抓的方针针，高度度重视成成本核算算工作。在在集团公公司领导导的关注注下，在在各部门门、各项项目部及及广大业业务人员员的努力力下，使使我集团团公司的的成本管管理工作作有了初初步的开开端，但但同时我我们必须须清醒地地看到：我们的的企
2、业是是在改革革中诞生生，在艰艰难中起起步，各各项工作作有待规规范，在在成本管管理方面面，各职职能部门门起点不不一，业业务人员员水平参参差不齐齐；宣传传培训力度度不足，成成本核算算意识相相对薄弱弱，相关关部门、人人员对成成本控制制程序掌掌握不够够熟练。成本核算是是个动态态管理过过程，是是全体员员工、施施工生产产全过程程、企业业全部职职能部门门的责任任，它涵涵盖了从从企业第第一管理理者到每每一个具具体施工工的员工工的责任任，也包包括了对对企业投投标、施施工、保保修、资资金回收收等经营营管理过过程中的的各项经经济活动动的控制制，是一一个丝丝丝相连、环环环相扣扣的责任任链条，需需参建人人员全员员共同参
3、参与。为为使工程程参建人人员更好好地掌握握责任成成本管理理办法，特特将责任任成本管管理办法法印刷成成工程程项目成成本管理理实施方方案下下发至各各职能部部门，要要求全体体人员认认真学习习，熟练练掌握涉涉及到本本人工作作范围的的成本管管理内容容 ，使使我集团团公司成成本管理理工作形形成上下下互动、全全员努力力的良好好氛围，推推进企业业效益规规模与经经营规模模的同步步发展。二 0一四四年三月第一章 责任成成本管理理体制及及流程一、关于责责任成本本管理责任成本管管理是现现代企业业管理的的一个重重要组成成部分，是是把“责任”和“成本”这两个个主题巧巧妙地结结合起来来的一种种科学的的核算形形式，宗宗旨是达
4、达到在保保证合理理工期、设设计质量量的前提提下，以以最少的的投入换换取最大大的经济济利益，实实现企业业增效、职职工增收收的目的的。它是是一项贯贯穿施工工全过程程进行管管理的工工作，须须由全员员参加、全全方位、全全过程实实施。二、责任成成本管理理的主要要特点1、综合性性：责任任成本管管理集预预算管理理、定额额管理、财财务管理理、会计计核算等等管理办办法于一一体，具具有很强强的综合合管理职职能。2、全员性性：责任任成本管管理涉及及的部门门多、人人员广，需需各业务务部门的的紧密配配合。3、可控性性：责任任成本管管理以成成本的可可控性来来划分责责任，以以责任的的范围来来确定职职权，以以完成的的责任预预
5、算总额额和责任任盈亏来来兑现经经济利益益，使得得责任主主体的责责任、职职权和利利益紧密密结合。4、双向性性：责任任成本管管理的基基础是责责任预算算，而责责任预算算是单位位工程量量中数量量和单价价组成，因因此责任任成本管管理更多多的是数数量和价价格的双双向管理理。三、责任成成本管理理的管理理体制要形成完整整的责任任成本管管理体系系，首先先须建立立健全组组织机构构，完善善管理体体制，明明确责任任分工。根根据河北北鸿铭建建工集团团公司现现有的机机制，责责任管理理体制暂暂分为三三级：1、集团公公司：既既为责任任成本的的宏观管管理层又又为直属属项目责责任成本本管理的的控制管管理层。组组织拟定定集团公公司
6、责任任成本管管理办法法，检查查指导所所属各职职能部门门责任成成本管理理工作的的开展情情况，并并对各职职能部门门主要项项目的责责任成本本情况按按季度汇汇总上报报集团公公司主管管领导，同同时定期期对各职职能部门门责任成成本管理理工作的的开展情情况在集集团公司司内进行行通报。对对直属项项目进行行项目评评估并负负责对项项目部责责任成本本管理工工作进行行考评和和兑现奖奖惩。 2、各职能能部门：为责任任成本管管理的控控制管理理工作。制制定详细细的责任任成本管管理办法法，指导导项目部部责任成成本工作作，进行行项目评评估，根根据需要要编制、制制定适应应责任成成本管理理需要的的内部各各类人员员工资单单价、材材料
7、单价价、材料料消耗量量、机械械台班单单价、各各项工程程费用取费标标准等，最最终确定定公司经经营制造造成本（项项目经营营目标成成本），签签定责任任预算承承包合同同，签订订项目工工程目标标责任状状。按照照集团公公司的要要求定期期上报责责任成本本管理报报表。3、项目部部：为责责任成本本管理的的操作层层。负责责本项目目责任成成本管理理工作的的组织实实施。在在公司具具体制订订责任成成本管理理工作后后并指导导下落实实本项目目部责任任成本实实施细则则，健全全各种规规章制度度，制定定实施性性施工组组织设计计，优化化施工方方案，正正确归集集成本费费用，定定期接受受公司各各职能部部门进行行的检查查及考评评，按照照
8、公司的的要求定定期上报报各种责责任成本本管理报报表。以上三个层层次的管管理均应应相互配配合，同同时必须须加强集集团公司司对各职职能部门门、项目目部责任任成本管管理工作作的监督督、检查查及指导导。四、责任成成本管理理运行流流程在实际操作作过程中中，责任任成本管管理运行行的基本本流程为为：1、由公司司成本核核算职能能部门（经经营部）对项目进行工程成本测算评估，并指定专人牵头负责成本核算管理的具体实施，划分各职能部门的责任。评估包括工程直接成本测算和间接成本测算。2公司根据据测算的的结果确确定该项项目应收收利润并并据此与与项目部部签定施施工承包包合同书书，确定定上交指指标，签签订目标标责任状状,目标
9、标责任状状内容包包括管理理目标及及经济目目标，以以项目经经营目标标成本数数据为主主导，层层层落实实、责任任到位，明明确填写写奖惩额额度。3、项目部部为责任任成本管管理的操操作层，项项目经理理是责任任成本管管理第一一责任人人。4、项目部部在施工工过程中中根据自自身的责任任范围进进行全程程动态控控制。5、动态调调整责任任预算。6、责任利利润奖罚罚兑现。7、公司根根据项目目部上交交情况对对项目部部进行考考评并兑兑现奖惩惩。第二章 工工程成本本控制工程中标后后，10015天天内，由由公司成成本核算算职能部部门（经经营部）到施工现场，根据工程的实际情况，对工程的直接成本和间接成本分别进行测算评定，以此确
10、定项目部上交公司的经营效益。一、工程直直接成本本测算工程直接成成本是按按照实施施性施工工组织设设计和工工程所在在地的价价格水平平，应用用企业内内部测算算的人、材材、机和和费用计计算标准准计算的的直接用用于工程程主体的的费用。测测算的依依据主要要是：1、现场调调查。测测算前首首先应进进行现场场调查，将将影响成成本的各各种因素素，包括括施工规规模、合合同条件件、工程程难易程程度、技技术含量量高低和和施工地地域的地地理、自自然、气气候、人人文及周周边环境境因素等等都纳入入现场调调查范围围。2、市场调调查。通通过市场场调查，获获取相关关信息数数据资料料是准确确分析预预测目标标成本的的重要环环节，主主要
11、包括括：工程程材料、设设备的价价格、当当地人工工价格、当当地运杂杂费市场场的物价价走势及及对成本本的影响响；对采采用新技技术、新新工艺、新新材料的的可能性性和对成成本的影影响；对对甲方的的建设资资金来源源及构成成、资金金到位情情况对成成本的影影响等。3、实施性性施工组组织设计计。根据据现场实实际情况况和制定定合理的的有利于于降低工工程成本本的实施施性施工工组织设设计，在在保证工工期、质质量、安安全的前前提下，使使成本支支出最小小化。4、甲方核核定的施施工图纸纸。5、甲方制制定的计计量支付付的有关关规定。6、与第三三方达成成的相关关协议。7、企业内内部测算算的人、材材、机和和取费标标准。企企业内
12、部部测算的的人、材材、机作作为集团团公司实实行责任任成本管管理核算算的依据据。8、上交的的各种税税费比例。根据以上的的编制依依据，按按照预算算编制原原则，测测算出工工程的直直接成本本。二、间接费费的测算算间接费包括括各工程程项目部部为组织织和管理理工程施施工发生生的全部部支出，包包括管理理人员工工资、工工资附加加费、劳劳动保险险费、失失业保险险费、住住房公积积金、劳劳动保护护费、办办公费、差差旅费、业业务招待待费、检检验试验验费、工工程前期期投入费费、利息息支出以以及其他他费用等等。间接接费的测测算可分分以下几几部分进进行：1、与人员员编制、工工资总额额相关的的项目，由由项目部部提供，项项目管
13、理理部审查查确定的的市场各各工种劳劳务费用用、项目目部组织织机构人人员编制制薪酬工工资、工工资附加加费、劳劳动保险险费、工工伤保险险费等。2、与固定定资产规规模相关关的项目目，由固固定资产产管理部部门（行行政部、财财务部）协助测算。包括行政用固定资产折旧费、修理费、燃料费、过路费、财产保险费、水电费、低值易耗品摊销等。3、与本行行业规定定有关的的项目，按按行业制制度实行行包干总总量测算算。包括括业务招招待费、办办公费、差差旅费、劳劳动保护护费等。4、与地区区政策、当当地情况况相关项项目，由由有关部部门根据据实际情情况测算算。包括括土地使使用费、房房租费、环环保费、排排污费等等。5、与工程程项目
14、相相关的项项目，按按预计发发生额测测算。包包括前期期投入费费、检验验试验费费、利息息支出等等。 对工工程直接接费和间间接费的的测算结结果按照照项目评评估附表表的形式式填报。进进行工程程成本测测算评估估人员必必须坚持持实事求求是的原原则，对对项目的的测算力求求做到全全面、客客观。测测算的结结果及时时上报公公司成本本管理领领导，经经公司成成本管理理领导小小组讨论论通过后后，确定定出该项项工程的的合理利利润指标标，据此此与项目目部签定定施工承承包合同同，确立立责任的的主体，明明确责权权利的关关系，并并制定相相应的奖奖罚措施施，以鼓鼓励项目目部超额额上交经经营利润润。附：工程项项目目标标成本控控制实施
15、施程序一、公司经经营目标标施工预算造造价（投投标定标标后的）-公司经经营制造造成本=公司经经营效益益金额工程项目竣竣工结算算后在公公司施工工预算造造价（投投标定标标后的）外产生的签证索赔收益、技术进步收益、市场机会收益均为结算收益，根据实际情况给予相应奖励。二、项目部部经营目目标项目经营目目标成本本-项目目经营实实际成本本=项目目管理效效益金额额注：（公司司经营制制造成本本=项目目经营目目标成本本）三、施工预预算造价价根据施工图图纸，根根据20012年年河北消消耗量定定额计量量计价方方式，省省、市造造价部门门下发的的各项执执行文件件，参照照张家口口市造价价部门下下发的各各区造价价信息及及当地的
16、的各材料料价格信信息，结结合我公公司现行行情况，综综合分析析建筑市市场，收收集各项项信息，最最终确定定公司施施工预算算造价。四、公司经经营制造造成本（项项目经营营目标成成本）根据施工预预算造价价分解，结结合公司司各项经经营规章章制度，由由公司经经营计划划成本部部负责。公公司物资资部、财财务部、项项目管理理部、项项目部配配合编制制，确定定公司制制造成本本，即项项目经营营目标成成本，确确定后由由公司经经营部与与项目部部签订经经营目标标责任状状及公司司项目承承包协议议书（内内部协议议）。每每个月对对项目部部工程经经营成果果进行考考核（项项目部上上报月项项目工程程进度造造价，经经营计划划成本部部现场结
17、结量后，根根据项目目经营目目标成本本，核实实项目月月进度造造价。年年底公司司经营计计划成本本部及项项目部双双方共同同现场确确认工程程量。根根据项目目经营目目标成本本，对项项目工程程经营状状况进行行审计（所所有已完完工程或或未完工工程）。最最终确定定年度工工程项目目工程经经营成果果，报请请公司经经营管理理班子，对对项目工工程经营营收益做做出评定定的依据据。五、目标成成本分解解：人工费：分分为主体体（含基基础）、二二次结构构、装饰饰装修，由由公司经营营计划成成本部、项项目管理理部、项项目部，结结合市场场与预算算人工费费造价相相比，三三部门共共同确定定。材料费：分分为主材材、周转转材料、辅辅材、小小
18、型辅材材。经营营计划成成本部、物物资部协协同商贸贸公司按按照当地地材料价价格确定定（小型型辅材、固固定单价价一次性性包死）机械费：分分为大型型机械（预预算机械械造价与与项目工工程现实实目标机机械费相相对比）小小型机械械（固定定单价一一次性包包死）经经营计划划成本部部、物资资部协同同租赁站站共同确确定。措施费：分分为安全全文明施施工费（按按公司规规定执行行，项目部部上报项项目管理理部审批批）、其其它措施施费（不不含预算算内技术术措施费费）。管理费：分分为现场场施工管管理费（可可以规费费合并计计算）、现现场施工工管理人人员工资资(参照照计划目目标工期期，根据据公司项项目管理理部对项项目部管管理人员
19、员安排，由由经营计计划成本本部、财财务部确确定)上交公司费费用：分分为公司司管理费费、规费费、利润润（不含含项目部部目标利利润）外包工程费费用：项项目部不不直接施施工的分分包工程程（由项项目管理理部、经经营计划划成本部部根据市市场考验验结合预预算造价价确定）税金：上交交实际税税率与预预算税率率相对比比。. 六、劳、材材、机等等各种单单价的确确定、物资材材料直接接构成工工程实体体，是工工程成本本的主要要组成部部分，降降低材料料成本是是节约成成本的重重要手段段。除由由甲方招招标确定定的主要要材料外外，其他他材料在在厂家选选用之前前首先要要进行市市场调查查。调查查的重点点是所需需材料在在本地区区的供
20、货货地点、供供货价格格、运输输方式、供供货地至至工地的的道路状状况、各各种材料料的运输输单价及及材料运运至工地地料场前前的杂费费等。物物资采购购分为两两种，一一种是大大型工程程由集团团商贸公公司组织织供应商商招标，有有物资部部、经营营部、及及项目部部代表参参加评标标，最总总确定合合格的供供应商。另另一种是是小型工工程由集集团商贸贸公司非非招标选选定的供供应商，商商贸公司司应具体体以报告告形式说说明原因因，内容容包括供供货商的的信誉、价价格、付付款、售售后服务务等优势势确定供供货商。集集团商贸贸公司本本着公开开、公平平、公正正的原则则进行采采购。做做到集体体确定材材料的采采购价格格，严禁禁在材料
21、料采购中中的暗箱箱操作，在在保证原原材料质质量，保保证工程程进度的的前提下下，确保保物资价价格的市市场最低低价。公公司物资资部要协协同调查查、监管管做好原原始记录录，并分分类归集集整理，建建立台帐帐。、机械费费的确定定机械台班预预算价格格执行集集团公司司经营部部测算实实际所用用机械种种类、数数量、使使用时间间、租赁赁单价，按调查价进行燃料、动力调差。、劳动力力及工资资的确定定劳动力和工工资情况况的调查查重点是是施工地地区的产产业结构构，既施施工地区区产业结结构的劳劳动力来来源，公公司以往往劳务队队伍合格格名录，资资质、劳劳务队伍伍实力，有无剩余劳动力，能否在用工高峰期为企业或项目部提供用工，在
22、结合企业定额分析的基础上结合当地的工资水平，通过多方比较，确定最合理、最经济的劳务单价。劳动力和工资情况可由项目部推选或公开招标择优录取的形式进行确定，项目管理部负责。七、成本分分析（一） 施施工项目目成本分分析的组组织：成本分析由由公司主主管经理理每月至至少组织织召开一一次项目目成本分分析例会会，具体体分析本本项目的的成本情情况，并并根据成成本执行行情况提提出控制制措施。1施工项项目成本本分析准准备：由由经营部人人员准备备成本计计算期已已完工程程计划成成本；财财务部人员准准备成本本计算期期已完工工程实际际成本；物资部人人员准备备各项材材料耗用用计划及及实际耗耗用量、机机械台班班计划及及实际使
23、使用量；项目管管理部及及行政部部准备检查查间接费费用开支支情况；项目管管理部及及质安部部准备检查查项目部部施工技技术人员员技术组组织措施施和计划划落实情情况。2施工项项目成本本分析会会的内容容是：（1）检查查上次分分析例会会提出的的改进措措施的落落实情况况。（2）分析析本次成成本计算算期的计计划成本本执行情情况，找找出差异异，分析析原因，提提出改进进措施。（3）由项项目经理理总结并并提出改改进措施施。（4）每次次成本分分析会要要做好记记录，以以便在年年度和工工程竣工工后总结结整个工工程项目目成本管管理情况况。集团公司各各职能部部门共同同分析计计划与实实际成本本数据，由由公司财财务部形形成书面面
24、的成本本分析报报告，根根据报告告情况，项项目发现现超量、超超价现象象应及时时控制解解决。 八八、成本本考核公司有关部部门通过过审核项项目成本本管理资资料及通通过施工工检查等等方式定定期对项项目成本本进行考考核，将将成本的的实际指指标与计计划进行行对比，评评定施工工项目成成本计划划的完成成情况和和各责任任者的业业绩，由由公司领领导审批批并给予予相应的的奖励和和处罚。九、 奖罚规定：奖：工程竣竣工后或或年度公公司内部部审计确确定项目目成本收收益额如如超出部部分，除除上交集集团公司司成本收收益额超超出部分分造价的的20%以外，返还项目部超出部分造价的60%作为“效益奖”，奖金的40%支配给项目经理，
25、奖金的20%支配给技术负责人，其余奖金的40%支配给项目部其它管理人员。剩余成本收益额超出部分造价的20%作为项目部“以丰补欠基金”。罚：项目部部管理不不善造成成亏损，扣扣发项目目部责任任人年薪薪的300%-550%，并并对项目目班子成成员进行行处罚，严严重的、触触犯法律律的追究究其刑事事责任。附：预算算制造成成本构成成情况表表 河河北鸿铭铭建筑工工程集团团有限公公司 20014年年3月第三章 责责任成本本管理过过程控制制一、施工组组织设计计方案预预控把握施工方方案控制制的要点点，抓住住成本控控制的重重点，是是项目管管理始终终处于受受控状态态的关键键。有了了一个好好的方案案预控才才能实现现一个
26、好好的成本本预控，方方案预控控要以成成本预控控为前提提，成本本预控要要以方案案预控为为基础。项项目部要要重视施施工组织织方案、技技术方案案的编制制与审查查工作，建建立施工工方案的的逐级优优化和审审查制度度，从节节约成本本的角度度做好多多方案优优化对比比。施工组织方方案的编编制原则则1、本着在在保证质质量、工工期的前前提下，以以最少的的投入换换取最大大的经济济利益为为目标。2、根据承承建工程程项目内内容，分分清主次次，突出出重难点点，因地地制宜，合合理安排排施工顺顺序和工工艺流程程，统筹筹安排各各单项工工程进度度。3、充分利利用现有有设备，做做到配套套、实用用。4、合理安安排冬、雨雨、夜施施工。
27、5、尽量采采用先进进成熟的的施工技技术和科科学的管管理方法法。二、工程数数量的控控制管理理工程数量的的增减与与工程成成本费用用的增减减成正比比，对工工程成本本的控制制起着决决定性的的作用。工程数量的的逐级确确定与经经济关系系 项目部以以实施性性施工组组织设计计为前提提，由总总工程师师牵头组组织技术术人员对对施工图图进行会会审，计计算出理理论工程程数量后后，对现现场进行行实测，确确定实际际的工程程数量，分分解到各各责任中中心。二二者之间间的差额额归集到到项目部部动态调调控基金金中心。各责任中心心根据各各自的实实施性施施工组织织设计施施工，以以实际完完成的工工程数量量确定本本中心工工程数量量。批准
28、准的各责责任中心心工程数数量与实实际完成成的工程程数量之之间的差差额形成成各中心心利润。项目部和责责任中心心的工程程数量必必须由相相应的工工程技术术主管审审核批准准。2、工程数数量的动动态管理理项目部按照照责任预预算动态态管理的的原则，对对责任范范围之外外的工程程数量的的变化要要及时地地调增或或调减责责任中心心的实际际工程量量，并相相应的增增加或减减少责任任预算。对对责任范范围之内内工程数数量的变变化或由由于自身身责任增增加的工工程数量量不予调调整责任任预算。由由于变更更设计造造成工程程数量的的增加，项项目部不不论甲方方是否批批准，都都要及时时对责任任中心的的工程数数量进行行调整并并且及时时地
29、向建建设单位位提出变变更。技术部门是是工程数数量控制制的关键键部门，控控制的工工程数量量的节余余形成项项目动态态调控基基金，最最终转化化为责成成本节约约额，按按照规定定兑现技技术人员员的奖励励。成本中心对对工程数数量的控控制，主主要就是是发生工工程量变变更增加加时，从从自身利利益出发发要求项项目部追追加本中中心的责责任预算算，同时时及时为为项目部部技术部部门向建建设单位位申请变变更提供供准确的的信息。因因此，成成本中心心在施工工过程中中，当工工程数量量发生变变化时要要及时报报告并做做好基础础资料的的整理签签认，为为变更责责任预算算提供依依据。3、工程数数量台帐帐的建立立设工程数量量总台帐帐和各
30、成成本中心心分台帐帐，总台台帐和分分台帐之之间数量量是平衡衡的。设设立的台台帐要反反应出工工程数量量的变更更情况。工工程数量量台帐要要定期提提交计划划部门以以便进行行验工计计价，同同时提交交财务部部门并根根据台帐帐的设置置定期对对责任盈盈亏进行行分析。台帐的设立立可参照照附表格格式三、物资材材料的控控制管理理物资材料直直接构成成工程实实体，是是工程成成本的主主要组成成部分，搞搞好物资资管理是是节约成成本的有有效途径径。为保保证材料料质量及及降低材材料成本本，项目目部应对对除甲方方供应材材料外的的用量较较大的材材料实行行统一管管理。1、物资材材料管理理的环节节 项目部物物资材料料的管理理控制环环
31、节主要要有三个个：采购购、保管管、发料料。对于于物资采采购环节节来说，主主要对材材料价格格和运杂杂费的控控制。对对于物资资保管环环节来说说，主要要是保管管费用的的控制。对对于发料料环节来来说，主主要是对对物资的的数量进进行控制制。2、物资材材料采购购过程中中价格的的控制、制定采采购计划划 由技术部部门和根根据实施施性施工工组织设设计、工工程细目目工程量量、工程程预算计计算出各各部位所所需物资资材料的的用量以以及结合合施工进进度安排排编制出出物资使使用计划划提交给给物资部部门，由由物资部部门据此此制定物物资采购购及加工工计划。、成立招招标小组组项目部物资资材料招招标小组组应由项项目部物物资部门门
32、牵头，项项目部领领导、技技术、计计划、安安质等多多部门参参加，形形成集体体确定材材料价格格，严禁禁物资材材料在招招标采购购中的暗暗箱操作作，在保保质保量量的前提提下，确确保材料料最低价价。、组织材材料招标标按照第二章章第一条条中的要要求，物物资部门门首先要要对市场场进行调调查，收收集各厂厂的资质质证书、生生产许可可证、权权威部门门近期对对该产品品的检测测证明，向向招标采采购小组组领导进进行汇报报，确定定几家信信誉较好好、能够够满足我我方施工工生产需需要的厂厂家。发发出招标标邀请，同同时要求求竞标单单位提供供必备的的资料及及对招标标产品的的价格、供供货能力力、运输输能力、售售后服务务等作出出书面
33、承承诺。最最终确定定出在满满足质量量前提下下，价格格、运杂杂费及售售后服务务最优的的厂家。、签定供供货合同同合同的签定定要严格格执行合合同法中中的有关关部门规规定，做做到条理理清楚、文文字严密密，要对对市场价价格的浮浮动、质质量要求求、供货货能力等等方面作作出明确确规定，制制定违约约责任。、材料的的采购验验收及付付款现场材料员员和质检检人员，要要加强材材料验收收程序，核核对材料料数量，检检查材料料质量，点点验后及及时入帐帐，做到到帐物相相符。材料经现场场材料员员、质检检员验收收合格后后，由项项目部物物资材料料部门申申请，工工程质检检人员、预预算人员员签字后后提交财财务审核核，报项项目经理理审核
34、签签字，按按规定付付款。、需注意意的问题题：对价格处于于激烈波波动的物物资材料料及需用用量大、使使用时间间长的物物资材料料在做好好市场预预测的前前提下根根据市场场的变化化情况分分阶段进进行招标标采购。3、物资材材料采购购、保管管费的控控制物资材料采采购、库库存的费费用包括括采购人人员工资资、差旅旅费、招招待费、各各种手续续费及保保管人员员工资、防防护费及及保管费费等。为为尽量降降低采购购、保管管费用，必必须做到到科学安安排进货货计划，并并结合材材料市场场前景的的分析，在在保证用用料的前前提下实实施经济济批量采采购。4、物资材材料消耗耗数量的的控制对物资材料料的控制制，可采采用以下下两种办办法进
35、行行控制。、对于类类别、型型号较少少、用量量较大的的材料由项目部物物资部门门根据各各成本中中心责任任预算中中材料的的消耗量量，按材材料类别别、型号号分责任任中心建建立材料料消耗量量控制台台帐，在在各类材材料总量量控制的的前提下下按工程程进度和和供料计计划进行行限额供供料。限额供料的的前提是是技术部部门或计计划部门门确定供供料数量量，由物物资部门门按计划划供料，超超额消耗耗部分由由相应成成本中心心负担。采用限额供供料方法法，责任任预算中中的材料料费由物物资部门门负责。预预算材料料费和物物资部门门实耗材材料费的的金额差差异形成成物资部部门的工工作绩效效。、对于类类别、型型号较多多、用量量较少的的材
36、料项目部物资资部门只只负责材材料的采采购单价价，成本本中心负负责材料料数量的的控制，责责任预算算中的材材料费全全额转入入各成本本中心负负担。如如果物资资中心不不按成本本中心的的计划供供料，超超采购部部分由物物资中心心负担，由由于物资资中心不不能按时时供料影影响工期期的损失失由物资资部门承承担。物物资部门门建立各各成本中中心实际际领用材材料数量量台帐，材材料消耗耗量变为为各成本本中心控控制。各各成本中中心材料料费用利利润为项项目责任任预算消消耗量与与实际消消耗量之之间形成成。物资资部门责责任成本本材料预预算单价价与实际际购买材材料单价价间的金金额差异异形成物物资部门门的工作作绩效。四、机械设设备
37、的控控制管理理机械设备的的现代化化水平是是项目生生产力水水平的重重要标志志，做好好项目机机械设备备管理，提提高机械械使用效效率、降降低设备备使用成成本是项项目责任任成本管管理的一一项重要要内容。1、项目机机械设备备的选择择项目机械设设备的来来源分为为自有机机械设备备和租赁赁机械设设备两种种，机械械设备选选择总的的原则是是技术先先进、经经济合理理、生产产适用。在在满足项项目施工工的前提提下，项项目部要要尽量选选用自有有设备，对对于自有有设备不不能满足足施工的的，再考考虑从外外部租赁赁设备。2、项目机机械台班班数量和和价格的的控制以节约项目目机械设设备成本本为目标标的项目目机械设设备管理理，要从从
38、台班单单价和数数量两个个方面进进行控制制。设备备使用形形式分为为自有设设备和租租用部分分两种：、自有设设备：项项目部成成立机械械设备中中心。 责任预预算的机机械费部部分由设设备中心心控制，责责任预算算的台班班单价和和数量与与实际消消耗的台台班单价价和数量量之差形形成设备备中心利利润（或或亏损 ）。 或：机机械费划划分到对对应的成成本中心心。机械械设备中中心与各各成本中中心形成成租赁的的关系，由由项目部部制定台台班单价价，设备备中心和和使用单单位按照照台班的的使用数数量和时时间共同同签认机机械台班班数量，机机械设备备中心按按租赁台台班和单单价实现现收入， 发生的的燃料费费、折旧旧费、管管理费、维
39、维修费、司司机工费费等形成成成本，两两者之间间的差异异形成机机械设备备中心责责任利润润。、从外部部租赁机机械：对对于项目目部统一一外部租租赁的设设备，按按照谁使使用谁承承担的原原则，由由项目部部制定对对下租赁赁台班单单价，设设备中心心和使用用单位共共同签认认使用的的台班数数量，形形成再次次租赁的的关系。对对下租赁赁的机械械费与外外租的机机械费之之间的差差额形成成收入或或亏损，划划入项目目动态调调控基金金中心。3、机械设设备配件件的管理理控制项目部在施施工过程程中，机机械设备备配件的的消耗是是机械费费中一项项重要的的内容。进进口设备备配件的的采购实实行厂商商与经销销商或代代理商比比价的采采购制度
40、度，由经经销商或或代理商商报价，在在保证质质量和售售后服务务的同时时，保证证价格最最低。国国产设备备配件采采购以向向厂家采采购为主主，尽量量省去中中间环节节。五、外部劳劳务管理理 1、外部部劳务的的录用原原则、坚持先先内后外外的原则则，首先先安排内内部在岗岗或待岗岗职工，可可根据单单项工程程特点组组建内部部管理的的劳务队队伍。、成建制制的外部部劳务队队伍，必必须持有有经建设设行政主主管部门门年审合合格且三三级以上上的资质质证书，工工商部门门颁发的的营业执执照和法法人委托托书，以以及建设设部门颁颁发的安安全许可可证。、成建制制的外部部劳务队队伍须有有承建国国内类似似工程的的施工经经验，懂懂得施工
41、工管理及及工程技技术的管管理人员员、技术术工人，并并有一定定业绩。、在资质质审查合合格的情情况下，外外部劳务务必须承承诺认可可我方使使用的定定额标准准，责任任预算编编制办法法及定价价原则。、凡与集集团公司司各级单单位发生生过严重重经济纠纠纷或被被清理出出场的外外部劳务务队伍，在在本集团团范围内内不得再再次使用用。2、外部劳劳务的合合同管理理凡经审批录录用的外外部劳务务队伍，必必须在开开工前签签定劳务务合同，所所有合同同文本和和附件、附附表均要要有外部部劳务队队伍持有有法人委委托书者者签名，并并在签订订合同时时，外部部劳务队队伍须以以现金或或银行汇汇款的方方式缴纳纳合同履履约保证证金，保保证金统
42、统一由项项目部财财务部门门管理，待待工程竣竣工后视视履约情情况返还还。六、验工计计价管理理项目部验工工计价的的管理主主要是内内部验工工计价管管理，它它是成本本管理过过程中一一个重要要的环节节。项目目部验工工计价由由计划部部门负责责。1、验工计计价的依依据、双方签签订的合合同、各中心心责任预预算、工工程综合合单价、责责任工程程数量。、经批准准的设计计变更、补补充合同同中的工工程项目目及款额额。、质检部部门提供供的各种种检查合合格报告告单。2、验工计计价的办办法及要要求、需验工工计价单单位必须须填写已已完工程程数量计计价表，报报项目部部计划部部门，项项目部领领导和业业务部门门共同收收方，共共同签认
43、认后方可可计价。、项目计计划部门门根据确确认的已已完工程程量计价价表按项项目部要要求填制制验工工计价表表，要要根据预预算章节节体现出出本次和和开累完完成的数数量价值值。并且且应填写写工程的的形象进进度，即即已完工工程量占占合同数数量的比比例。、凡当月月完成的的工程量量，当月月内应办办理验工工计价，不不得因工工程款不不到位的的原因推推迟验工工，未完完成的工工程量，不不得提前前计价。、项目部部内部验验工计价价中，工工程数量量不得突突破责任任成本预预算核定定的工程程数量和和甲方批批复并完完成的变变更设计计数量之之和，原原设计数数量和变变更设计计数量要要严格区区分。、对于甲甲方难以以批复，但但又必须须
44、进行变变更的项项目，须须经项目目经理、项项目总工工和技术术管理部部门同意意并签证证。七、间接费费控制管管理间接费用是是施工生生产单位位为组织织和管理理施工生生产所发发生的费费用，涉涉及到工工程项目目的各个个部门，需需各有关关部门协协调管理理。间接接费用的的控制直直接影响响到工程程项目的的管理水水平，是是责任预预算控制制的一项项重要内内容。1、间接费费用应在在工程公公司测算算的基础础上，由由项目部部有关部部门详细细计算核核定项目目间接费费开支标标准，详详细办法法可参照照间接费费的测算算办法，两两者的差差额计入入项目长长基金。核核算后的的项目部部间接费费标准由由项目部部有关部部门和财财务部门门共同
45、制制定降低低成本措措施、共共同监控控其发生生情况。2、财务部部门应严严格审批批签认报报销制度度，并按按规定的的程序操操作，预预算内的的费用开开支，单单位领导导可直接接审批，对对于预算算外大额额开支，须须经单位位领导集集体审批批。3、财务部部门要严严格遵守守经费开开支标准准，维护护财经纪纪律，对对有关国国家政策策、上级级规定的的费用开开支标准准，应严严格控制制在标准准之内，超超标准不不许列支支。4、严格备备用金管管理审批批制度，严严格控制制携带大大量现金金外出，严严禁将备备用金挪挪作个人人或转借借他人使使用。借借支备用用金应提提供经批批准的办办理业务务的有关关文件或或出差报报告申请请书，并并在规
46、定定的期限限内报账账还款。防防止备用用金坏账账损失的的发生。5、加强结结算资金金的管理理，促进进应收款款项的及及时回收收，杜绝绝应收账账款坏账账损失的的形成。间接费控制制情况表表见附表表八、项目动动态调控控基金的的控制管管理项目施工方方案优化化和工程程数量、单单价的节节余形成成项目动动态调控控基金。项项目动态态调控基基金是项项目部集集体控制制的一块块机动费费用，而而且数额额较大，是是项目部部经济关关系和利利益分配配关系的的集结点点。加强强项目动动态调控控基金，发发挥好其其经济杠杠杆作用用，避免免新的效效益流失失和分配配中的不不合理现现象是责责任成本本管理中中的一项项重要内内容。1、成立项项目动
47、态态调控基基金管理理小组由项目班子子、各职职能部门门负责人人组成项项目动态态调控基基金管理理小组，项项目经理理任组长长，集体体决定动动态调控控资金的的使用。2、项目动动态调控控资金的的用途、责任中中心责任任预算调调整支出出。、材料涨涨价因素素的支出出。、责任中中心责任任之外的的损失支支出。、项目部部本级的的亏损弥弥补。、项目部部费用中中心及其其他人员员的利润润奖励兑兑现。3、支出程程序、由于项项目部调调整施工工方案造造成的工工程量变变化，由由技术或或计划部部门提出出，经项项目动态态调控基基金管理理小组批批准、项项目经理理签字后后做相应应调整。、由于变变更设计计引起的的工程量量变化，不不论甲方方是否批批复，由由技术部部门提出出，经项项目动态态调控基基金管理理小组批批准后做做相应调调整。此此部分成成本先列列入动态态调整基基金中心心，待批批准后冲冲减。、成本中中心可根根据设计计数量与与实际施施工数量量之差提提出内部部变更，增增加或减减少的费费用列入入相关成成本中心心。经项项目动态态调控基基金管理理小组批批准后做做相应调调整。、因国家家政策性性调差引引起的材材料价格格的波动动，由物物资部门门提出，经经项