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1、 事业部管理文件 广州嘉德装饰工程有限公司门窗事业部管理制度2014年年3月115日目 录录（一） 工工程项目目管理办法（二） 工工程管理理会议制制度（三）安全全基金管管理制度度（四） 分分包工程程管理规规定20（五） 工工程部管管理人员员岗位职责（六） 工工程报表表管理制度度（七） 宿宿舍管理理制度（八） 水水电管理理制度（九） 施施工现场场门卫保保卫管理理规定（十） 工工地食堂堂卫生管理理制度 工程项目管理办法（一） 工工程项目目管理办办法1 目的为加强工程程项目的的管理，规规范工程程项目管管理行为为，提高高工程项项目的管管理水平平，安全全、优质质、低耗耗、高效效地完成成工程施施工任务务，
2、提高高企业的的经济效效益和社社会信誉誉，制定定本办法法。2 使用范范围本管理办法法适应于于本公司司新建、扩扩建、改改建等建建设工程程的施工工项目管管理。3 引用标标准、术术语3.1 引引用标准准3.1.11 GBB/T5503226-220011 建建筑工程程项目管管理规范范3.2 术术语3.2.11 工程程项目管管理工程项目管管理是以以工程项项目为对对象，以以项目经经理责任任制为前前提，以以实现工工程合同同为目标标，以工工程项目目承包为为基本要要求，按按施工的的需要和和市场经经济的规规律，组组织工程程项目管管理机构构以及劳劳务、材材料、设设备、资资金、技技术等生生产要素素，对工工程项目目的质
3、量量、工期期、成本本、安全全、文明明施工等等实行全全面管理理和全过过程管理理。4 工程项项目的管管理组织织4.1 工工程项目目管理的的基本要要求4.1.11 实行项项目经理理负责制制，建立立以项目目经理为为首的精精干、高高效、多多能的项项目管理理机构。4.1.22 实行项项目经济济承包责责任制，层层层签订订承包责责任合同同。项目目经理与与企业法法定代表表人（或或委托人人），签签订项目目管理目目标责任任书，与与各分包包单位签签订分包包合同，明明确合同同当事人人的责、权权、利和和奖罚条条款，并并能认真真履行合合同，形形成项目目内部的的经济责责任体系系。4.1.33 实行项项目经济济核算制制，建立立
4、以项目目成本为为中心的的经济核核算体系系和严密密的项目目核算制制度，项项目上的的投入、产产出均有有科学的的测算依依据，成成本核算算有完整整的台帐帐，成本本控制有有切实可可行的措措施，能能及时准准确反映映和有效效控制项项目的成成本。4.1.44 形成生生产要素素市场（劳劳动力、材材料、机机械设备备、资金金），生生产要素素按工程程项目的的实际需需要实行行优化配配置和动动态管理理。项目目所需人人、财、物物等，有有关职能能部门或或单位有有条件提提供并能能与项目目签订有有关合同同或协议议，明确确双方的的责任与与权利并并能严格格履行。4.1.55 坚持管管理层与与作业层层的两层层分离，逐逐步形成成内部劳劳
5、动力资资源有序序流动和和重组的的机制，培培育作业业层独立立发展能能力。4.1.66 实行科科学管理理，建立立项目管管理班子子和项目目各类人人员的岗岗位责任任制以及及各项管管理制度度和办法法，并有有严格的的考核办办法和奖奖罚措施施。4.2 项项目的管管理模式式与组织织形式4.2.11 项目的的管理模模式现目目前主要要为一种：公司派项项目部。4.2.22 公司司派项目目部，主主要适用用于大型型工程项项目或对对公司发展展具有重重大意义义的工程程项目。一一般应由由公司任命命或公开开招聘项项目经理理或项目目班子，代代表公司司对工程程施工实实行全额额全过程程承包经经营和管管理。项项目部通通过内部部招投标标
6、选择若若干专业业公司或或劳务公公司作为为分包单单位承担担各项施施工任务务。4.3 项项目的劳劳动组织织形式主主要有三三种：一一是直接接组织劳劳务，全全部工程程自行施施工；二二是自己己组织劳劳务施工工主体，其其余工程程全部分分包；三三是工程程全部发发包，只只负责管管理、监监督、协协调。4.3.11 直接组组织劳务务、承担担全部工工程施工工。即由由公司派派出的项项目部，组组织内（外外）部劳劳务队伍伍，承担担全部工工程施工工。4.3.22 自己组组织劳务务施工主主体，其其余工程程全部分分包。即即由公司司派出的的项目部部自己组组织劳务务施工主主体工程程，其余余工程，如如：钢结构构制安、暖暖通及设设备安
7、装装、玻璃璃幕墙、等等按专业业全部进进行招标标分包。4.3.33 工程全全部发包包。公司司派出的的项目部部从工程程开工到到竣工，对对工程的的质量、进进度、成成本、安安全、文文明施工工等进行行监督、协协调和管管理，并并对整个个工程的的经济结结算、财财务资金金进行严严格控制制和有效效管理。公司总经理 副总经理公司总工事业部行政部成本部采购部设计部 项目部A项目部B 项目部C公司项目管管理组织织机构图图行政人员安全员材料员技术员项目二分部项目经理项目副经理项目总工施工员项目一分部项目三分部 项目部组织织机构图图5 项目经经理责任任制5.1 一一般规定定5.1.11 实行项项目管理理的工程程必须确确定
8、项目目经理。项项目经理理的确定定可由企企业法定定代表人人委派，也也可进行行招标聘聘任。项项目经理理受企业业法定代代表人委委托，是是企业法法定代表表人在工工程项目目上的代代理人。项项目经理理在工程程项目施施工中处处于中心心地位，是是对工程程项目施施工全过过程全面面负责的的主要管管理者和和第一责责任人。5.1.22 项目经经理必须须同企业业法定代代表人（或或委托人人）签订订工程项项目管理理目标责责任书，责责任书中中应明确确承包工工程应达达到的目目标以及及工期、质质量、成成本、安安全、文文明施工工等指标标要求，明明确双方方的责、权权、利，明明确合同同中止处处理、违违约责任任、合同同兑现的的奖罚等等规
9、定。5.1.33 项目经经理实行行资质管管理，实实行持证证上岗，其其资质等等级按建建设部颁颁发的建建筑施工工企业项项目经理理资质管管理办法法的规规定执行行。5.2 项项目经理理的基本本条件5.2.11 必须执执行国家家相关法法律、法法规和政政策，执执行地方方政府和和上级的的有关规规定，执执行公司司的各项项决议和和规章制制度。5.2.22 必须具具有强烈烈的事业业心和高高度的责责任感，有有敢于改改革、勇勇于拼搏搏、吃苦苦耐劳的的精神，有有严细认认真、踏踏实工作作、真抓抓实干的的作风，能能带领和和团结项项目管理理人员齐齐心协力力完成工工程施工工各项任任务。5.2.33 必须具具有一定定的工程程专业
10、技技术知识识和企业业经营管管理知识识，有较较高的政政策理论论水平和和较丰富富的实践践经验，有有较强的的决策、组组织、指指挥、协协调和应应变能力力，处理理问题及及时、果果断。5.2.44 必须德德、才兼兼备，作作风正派派，勤政政廉政，廉廉洁奉公公，办事事公道，知知人善任任，严于于律已，以以身作则则，善于于调动各各方面的的积极因因素。5.2.55 必须有有良好的的身体素素质，能能承担繁繁重工作作，适应应艰苦的的生活和和工作环环境。5.2.66 必须按按有关规规定经过过培训考考核和注注册，取取得全全国建筑筑施工企企业二级级项目经经理以上上资质证证书或或建筑筑施工企企业二级级建造师师以上资资质证书书，
11、其其资质等等级符合合所承担担工程的的规模。5.3 项项目经理理的主要要职责5.3.11 遵守国国家和地地方政府府有关政政策和法法律法规规，执行行公司和上上级有关关的规章章制度，维维护企业业形象，保保护企业业利益，履履行公司司与业主主签订的的工程承承包合同同，接受受工程监监理单位位的监理理，完成成项目预预定的目目标和各各项经济济技术指指标；5.3.22编制和和实施工工程施工工组织设设计以及及技术、质质量、工工期、安安全、降降低成本本、文明明施工等等项管理理措施；5.3.33编制施施工项目目的年、季季、月、旬旬（周）计计划以及及劳务、材材料、构构件、机机具设备备、资金金等生产产要素的的使用计计划，
12、并并组织实实施；5.3.44 组织制制定项目目管理机机构设置置方案、人人员定编编及各类类管理人人员的岗岗位职责责、权限限和项目目管理的的各项规规章制度度，并建建立考核核机制，奖奖罚兑现现；5.3.55 建立高高效率的的通讯指指挥系统统，协调调项目部部内外的的各种关关系，及及时妥善善解决施施工中出出现的问问题；5.3.66 组织单单位工程程或专业业分部分分项工程程的发包包，并对对发包工工程的进进度、质质量、安安全、成成本和文文明施工工等进行行监督、控控制和管管理；5.3.77 建立健健全项目目成本核核算体系系和成本本核算制制度，强强化项目目的财务务管理，严严格财经经纪律，有有效控制制项目的的各项
13、开开支；5.3.88 组织预预结算、成成本核算算、工程程款收取取，负责责对债权权债务的的清理。5.3.99 组织工工程档案案和交工工验收资资料的搜搜集、整整理和编编辑工作作，对工工程施工工进行书书面的综综合总结结或专题题总结，及及时总结结工程管管理中的的经验教教训；5.3.110 对已竣竣工并交交付使用用的工程程有参与与回访的的义务，对对因施工工原因出出现的质质量缺陷陷应及时时组织保保修；5.3.111 接受公司司职能部部门的业业务指导导和监督督，定期期或不定定期向上上级领导导报告生生产、经经营以及及各项管管理工作作的情况况，如遇遇重大问问题、紧紧急情况况或特殊殊事项应应随时报报告；5.3.1
14、12 坚持两两个文明明建设一一起抓，充充分发挥挥工地组组织的作作用，认认真抓好好精神文文明建设设，做好好项目管管理人员员和作业业人员的的思想政政治工作作，教育育其自觉觉遵纪守守法，照照章办事事，坚决决防止和和纠正违违纪违法法行为。5.4 项项目经理理的权限限5.4.11 经营决决策权和和生产指指挥权：5.4.11.1 有权以以企业法法定代表表人委托托的代理理人身份份，与建建设单位位、其它它有关单单位洽谈谈与工程程项目有有关的生生产、经经营业务务，并有有项目承承包范围围内的经经营决策策权和签签署有关关文件权权；5.4.11.2 有权对对工程项项目的生生产经营营活动进进行组织织领导、指指挥协调调和
15、监督督管理，对对进入施施工现场场的人、财财、物，有有统一组组织调剂剂使用权权。5.4.22 人事权权：5.4.22.1 有项目目管理班班子成员员的建议议权，有有权选聘聘项目管管理人员员；5.4.44.2 对项目目管理人人员和作作业人员员有指挥挥、调配配、考核核、奖罚罚直至解解聘权，对对项目管管理班子子成员有有建议解解聘权。5.4.33 财务管管理和工工资奖金金分配权权：5.4.33.11 在承包包范围内内，按照照国家和和公司的规规定，有有资金运运用、成成本及费费用支出出的批准准权；5.4.33.2 根据局局经济管管理办法法的规定定，有工工资、奖奖金的分分配权。5.4.44 设备租租赁、物物资采
16、购购决策权权：有材料、构构件采购购方案和和施工设设备机具具租赁方方案的决决策权。5.4.55 劳务选选择和专专业分包包权：根椐局相关关管理规规定，有有择优选选择分包包队伍和和劳务队队伍权，但但在同等等条件下下，应优优先择优优选用内内部施工工队伍。5.4.66 经济索索赔权。对企业法定定代表人人（或委委托人）和和有关部部门违反反合同的的行为或或其它违违法违章章的行为为或指挥挥，有拒拒绝接受受权，由由此而造造成的经经济损失失有经济济索赔权权。5.5 项项目经理理的利益益5.5.11 项目经经理的工工资待遇遇按公司司薪酬酬管理暂暂行规定定执行行。5.5.22 项目奖奖罚按生生产经营营目标管管理和绩绩
17、效考核核责任书书和工工程管理理奖罚制制度执执行。6 项目部部6.1 一一般规定定6.1.11 实行项项目管理理的工程程项目在在施工现现场应设设立项目目管理机机构，其其机构名名称统称称为项目目管理部部，简称称项目部部。6.1.22 一个项项目组建建一个项项目部。6.1.33 项目部部可以是是一次性性的管理理机构，根根据发展展态势也也可以保保持人员员的相对对稳定，但但不允许许成本费费用的跨跨项目“转转移”。6.1.44 项目目部管理理人员的的构成，一一般包括括项目经经理、副副经理、总总工程师师以及各各部门的的专业技技术和业业务管理理人员。项项目部管管理人员员的人数数应根据据工程规规模大小小和一专专
18、多能的的原则来来确定。6.1.55 项目目部管理理人员的的选聘，一一般由项项目经理理提名，按按组织程程序聘任任；对于于企业紧紧缺的少少数专业业技术人人员，也也可向社社会招聘聘。6.1.66 项目目部是公公司履行行工程项项目管理理目标责责任书的的内部派派出机构构，通过过项目目管理责责任书，明确双方的责、权、利。6.1.77 项目目部的全全体管理理人员，一一方面要要直接接接受项目目经理的的领导和和指挥；另一方方面要接接受公司司主管职职能部门门的业务务指导、检检查与监监督。6.1.99 项目部部不应固固定配置置生产要要素，项项目部主主要依靠靠智力密密集的管管理力量量，对工工程项目目所需的的各生产产要
19、素有有效地组组织、协协调和管管理。在在同等条条件下，项项目应优优先选用用公司内部部生产要要素。6.2 项项目部主主要职责责6.2.11 对工程程的总目目标和质质量、工工期、成成本、安安全、文文明施工工等指标标实行承承包，并并确保总总目标和和承包指指标的实实现；6.2.22 对项目目需要的的材料、机机具、劳劳务、资资金等生生产要素素进行组组织和安安排，以以满足项项目施工工的需要要；6.2.33 配合公司司组织对对工程预预付款和和工程进进度款的的及时足足额收取取，认真真办理工工程经济济索赔和和签证手手续，切切实搞好好工程竣竣工结算算并及时时收取工工程尾款款。6.2.44 负责对对甲方、监监理单位位
20、、设计计单位、地地方政府府有关部部门等外外部公共共关系的的协调与与处理；6.2.55 负责协协调总分分包之间间、各分分包单位位之间的的关系，及及时妥善善处理相相互间发发生的矛矛盾和争争议；6.2.66 对整个个工程项项目实行行全面管管理、全全过程管管理，对对工程项项目上的的所有管管理人员员和劳务务人员有有管理、教教育的义义务，项项目上的的全体管管理人员员和劳务务人员应应自觉接接受项目目部的领领导和上上级管理理部门的的业务监监督和指指导。6.2.77 为加强强工程项项目的思思想政治治工作，发发挥发挥挥组织在在项目生生产经营营活动中中的作用用，项目目部应视视其规模模和人员员情况，围围绕项目目的生产
21、产经营工工作开展展活动，发发挥各自自的作用用，保证证项目各各项生产产经营目目标的实实现。7 项目经经济承包包责任制制7.1 实实行项目目承包7.1.11 项目部部代表公公司对工工程实行行全额全全过程承承包。项项目承包包采取的的形式有有固定总总价承包包，上交交约定百百分比以以及其它它承包形形式。7.1.22 全额承承包的基基本原则则是：竞竞争承包包、风险险抵押、包包死基数数、确保保上交、超超额分成成、亏损损自补、独独立核算算、自主主分配。7.1.33 全过程程承包的的基本原原则是：包质量量、安全全文明施施工、工工期、成成本指标标，包交交工、保保修、优优质服务务，包预预结算、收收取工程程款、清清理
22、债权权债务。7.1.44 项目承承包一般般采用项项目班子子承包或或实行全全员承包包。7.2 项项目承包包费用7.2.11 公司或或项目部部自行承承接的工工程任务务，其承承包费用用的确定定按公司司有关办办法执行行。7.2.22 不同的的质量等等级，确确定不同同的承包包费用，在在项目目管理目目标责任任书中中明确合合格、市市优、省省优、国国优（部部优）、鲁鲁班奖的的承包费费用标准准。如果果不能完完成质量量策划目目标，按按补偿标标准的550扣扣减经济济指标。7.2.33业主支支付的工工期奖，由由公司和项项目部按按3：77分成。7.2.44 项目目承包费费用的调调整按公公司工工程项目目成本管管理办法法执
23、行行。7.2.55 具体体事宜按按工程程项目核核算实施施办法执行。8公司职能能部门的的服务与与监督8.1 公公司各职职能部门门应按项项目管理理目标责责任书的的要求对对项目部部进行监监督、指指导、协协调和服服务。8.2 公公司应完完善公司司人才、资资金、设设备和周周转材租租赁市场场，及时时提供项项目所需需的资源源，保证证企业资资源有序序流动和和优化配配置；8.3 公公司财务务部应加加强内部部资金流流通管理理，及时时支付工工程进度度款，合合理调配配资金，解解决项目目急需资资金，保保证工程程进度需需要；8.4 公公司工程程部代表表公司直直接对项项目部实实行日常常工作管管理，工工程部应应组织工工程项目
24、目施工的的前期策策划，指指导项目目部推广广应用新新工艺、新新技术、新新材料、新新设备，推推行现代代化管理理方法和和手段，提提高项目目管理水水平和经经济效益益；内业业部应指指导项目目部建立立、实施施和保持持质量、安安全、环环境管理理体系，定定期或不不定期组组织检查查项目的的质量、安安全文明明施工、进进度执行行情况，并并帮助其其改进工工作，确确保工程程项目的的质量、安安全和进进度目标标；8.5 公公司材料料设备部部应及时时组织供供应项目目所需的的材料和和设备；8.6 公公司人力力资源中心心应及时时提供项项目所需需的人力力，做好好项目退退回人员员的安置置和管理理。8.7 公公司预算算合约部部应制定定
25、内部定定额，科科学测定定项目承承包费用用；核算算工程进进度，定定期组织织项目成成本分析析；工程程完成后后，及时时审核工工程完工工结算；经常检检查内部部分包合合同的履履行情况况，及时时解决发发生的矛矛盾和纠纠纷；8.8 公公司工程程部负责责对项目目的经济济、财务务工作进进行审计计和监督督。8.9 公公司应完完善各职职能部门门的配置置，并按按照项目目管理目目标责任任书的要要求，参参照公司司职能部部门的项项目管理理职责，对对公司派派项目部部进行监监督、指指导、协协调和服服务。8.10 对项目目的监控控职责要要落实到到公司职职能部门门，建立立责任制制。公司司职能部部门监控控不力，对对达不到到要求项项不
26、能及及时指出出、制止止、纠正正，成本本核算、资资金控制制不当造造成亏损损等，追追究相关关职能部部门负责责人责任任。9 工程项项目管理理的内容容与流程程9.1 工工程项目目管理内内容9.1.11 工程项项目管理理可分为为三个阶阶段，即即施工准准备阶段段，项目目实施阶阶段和项项目收尾尾阶段。9.1.22 施工准准备阶段段包括：选定项项目经理理，组建建项目部部，编制制施工组组织设计计，进行行项目开开工准备备；9.1.33 项目实实施阶段段包括：项目进进度控制制，项目目安全控控制，项项目成本本控制，项项目现场场管理，项项目合同同管理，项项目信息息管理，项项目生产产要素管管理（项项目人力力资源管管理，项
27、项目材料料管理，项项目机械械设备管管理，项项目技术术管理，项项目资金金管理），项项目组织织协调;9.1.44 项目收收尾阶段段包括：项目竣竣工验收收，项目目考核评评价，项项目部解解体，项项目回访访保修。选定项目经理组建项目部签订“项目管理目标责任书”项目开工准备项目实施阶段控制项目竣工验收、资料移交和竣工结算项目总结和项目考核评价项目部解体项目回访保修9.2 项项目管理理流程 项目目准备阶阶段 项目目实施阶阶段 项目目收尾阶阶段10 项目目准备阶阶段管理理10.1 项目经经理的选选拔和项项目部的的组建按本办法第第466条执行。10.2 项目管管理目标标责任书书的签订订按本办法第第7条执行。10
28、.3 项目开开工准备备项目开工准准备工作作流程如如下图所所示。11 项目目实施阶阶段管理理11.1 项目进进度控制制11.1.1 项目进进度控制制的内容容包括：项目进进度计划划的分层层次管理理，进度度计划的的编制和和审批，进进度计划划的动态态跟踪与与控制，进进度控制制的总结结。施工条件调查研究拟定施工组织原则确定工程管理目标主要工程量总体工程施工进度主要施工方案和技术措施技术准备工作施工图纸会审现场办公室布置现场材料库房布置新工艺、新材料试验地方材料鉴定其他现场测量定位资金需用计划劳动力需用计划主要材料需用计划主要机具需用计划劳动力、材料、机具按规划进场生产、生活临建规划实施基本满足开工所需人
29、力及物资准备现场五通一平基本完成主要施工生产线形成工程开工基本满足施工人员生活居住条件11.1.2 为提高高我公司司计划管管理水平平，要求求各工程程项目采采用网络络计划图图或横道道图技术术进行管管理。11.2 项目质质量控制制按公司质量量管理体体系和质质量管理理制度执执行（待待定）。11.3 项目安安全控制制按公司安全全、环境境管理体体系和安安全、环环境管理理制度执执行（待待定）。11.4 项目成成本控制制按公司经经济管理理办法、工工程项目目核算实实施办法法执行行。11.5 施工现现场管理理按公司安全全环境管管理制度度、综合合管理制制度和设设施标准准执行（待待定）。11.6 项目合合同管理理1
30、1.6.1 施工项项目的合合同管理理包括施施工项目目投标、施施工合同同的订立立、履行行、变更更、合同同终止和和评价。11.6.2 施工项项目投标标按投投标评审审制度执行。11.6.3 施工合合同的订订立11.6.3.11 施工合合同的签签订按合合同评审审程序执行。11.6.3.22 外包合合同管理理按采采购控制制程序和外包结算管理制度执行。11.6.4 施工合合同的履履行11.6.4.11 施工合合同签订订后，预预算合约约部应按按照经营营向生产产移交的的原则和和要求及及时组织织移交和和交底。同同时，根根据成本本测算结结果，协协助公司司与项目部部签订项项目管理理目标责责任书。11.6.4.22
31、项目部部必须履履行施工工合同和和项目目管理目目标责任任书，并并应在施施工合同同履行前前对合同同内容、风风险、重重点或关关键性问问题做出出特别说说明和提提示，向向各职能能部门人人员交底底，落实实和分解解各项目目标，依依据施工工合同和和项目目管理目目标责任任书指指导工程程实施和和项目管管理工作作。项目目部在施施工合同同履行期期间，应应注意收收集、记记录对方方当事人人违约事事实的证证据，作作为索赔赔的依据据。11.6.4.33 项目部部应对施施工合同同实行动动态管理理，跟踪踪收集、整整理、分分析合同同履行中中的信息息，合理理、及时时地进行行调整。对对合同履履行进行行预测，及及早提出出和解决决影响合合
32、同履行行的问题题，以回回避或减减少风险险。11.6.5 合同的的变更按设计变变更管理理制度执执行。11.6.6 违约、索索赔、争争议按合同相关关规定执执行。11.6.7 合同终终止和评评价11.6.7.11 合同终终止按合合同相关关规定执执行。11.6.7.22 项目完完成后，项项目部应应对合同同条款、合合同履行行情况、合合同管理理工作进进行总结结。11.7 项目信信息管理理11.7.1 一般规规定11.7.1.11 项目信信息管理理应适应应项目管管理的需需要，为为预测未未来和正正确决策策提供依依据，提提高管理理水平。项项目部应应建立项项目信息息管理系系统，优优化信息息结构，实实现项目目管理信
33、信息化。11.7.1.22 项目部部应及时时收集信信息，并并将信息息准确、完完整地传传递给使使用单位位和人员员。11.7.1.33 项目信信息应包包括项目目部在项项目管理理过程中中形成的的各种数数据、表表格、图图纸、文文字、音音像资料料等。11.7.2项目目信息的的内容项目部应收收集并整整理的信信息包括括有项目目公共信信息（法法律、法法规与部部门规章章信息，市市场信息息，自然然条件信信息，利利率、汇汇率信息息）；工工程概况况信息；施工信信息（施施工记录录信息、施施工技术术资料信信息）；项目管管理信息息。11.7.3 项目信信息管理理系统11.7.3.11 项目部部应积极极采用比比较成熟熟的项目
34、目管理单单项软件件，不断断提高项项目管理理水平。如如概预算算软件、施施工技术术软件、AAUTOOCADD绘图软软件、OOFFIICE办办公软件件等。11.8 项目生生产要素素管理11.8.1 项目人人力资源源管理11.8.1.11 项目人人力资源源管理体体制a) 坚持持管理层层和劳务务层的两两层分离离，管理理层由公公司选派派或选调调，劳务务层的配配置有两两种形式式：一是是逐步建建立公司司内部劳劳务队伍伍，即劳劳务作业业公司；二是外外部劳务务市场的的劳务分分包企业业。b) 凡劳劳务费在在50万元元以上的的，需进进行劳务务分包的的项目，项项目部均均应按照照公司有关关规定进进行劳务务招投标标，并与与
35、劳务分分包单位位签订劳劳务分包包合同。c) 人力力资源的的管理由由工程局局公司内内业部统统一负责责，项目目实施期期间参加加项目部部工作人人员由项项目经理理按照工工程局有有关规定定对成员员的工作作绩效进进行管理理，项目目实施任任务完成成后成员员返回公公司内业业部。d) 项目目人力资资源的管管理既包包括对参参与项目目管理工工作人员员工资奖奖金等的的分配管管理，提提高人员员的工作作积极性性，最大大限度地地发挥参参与项目目人员的的主观能能动性；同时也也包括对对项目人人力资源源计划的的管理，项项目部应应通过制制定切实实可行的的项目人人力资源源计划，防防止由于于人力资资源不足足或者人人力资源源过剩造造成的
36、经经济损失失。11.8.1.22 人力资资源的计计划管理理a) 项目目经理在在组建项项目部时时，应根根据项目目管理任任务的需需要确定定项目管管理组织织结构，并并在此基基础上编编制项目目管理人人员计划划报公司司批准。人人员计划划批准后后，项目目经理应应在与公公司内业业部商议议后，首首先在公公司内部部选配参参与项目目管理工工作的人人员名单单，对公公司缺乏乏的人力力资源，由由公司行行政部统统一招聘聘。b) 项目目部应根根据施工工进度计计划和作作业特点点优化配配置人力力资源，制制定劳动动力需求求计划。11.8.1.33 人力资资源的薪薪酬管理理按公司薪薪酬管理理暂行规规定执执行。11.8.1.44 人
37、力资资源的动动态管理理a) 项目目部应对对劳动力力进行动动态管理理，对施施工现场场的劳动动力进行行跟踪平平衡、进进行劳动动力的补补充与减减员。b) 项目目部负责责对进场场的劳务务队伍进进行入厂厂教育，组组织安全全考试，进进行技术术交底；在施工工过程中中，项目目部应加加强对劳劳务队伍伍和人员员的管理理，确保保工程质质量、安安全、进进度和成成本处于于受控。c) 项目目部负责责向进入入施工现现场的作作业班组组下达施施工任务务书，进进行考核核并兑现现费用支支付和奖奖惩。11.8.2 项目材材料管理理按公司物质质设备管管理制度度执行。11.8.3 项目机机械设备备管理按公司物资资设备管管理制度度执行。1
38、1.8.4 项目技技术管理理按公司技术术管理制制度执行行。11.8.5 项目资资金管理理11.8.5.11 公司司派项目目部的财财务主管管由公司司委派或管理，工工程收入入一律进进公司行帐帐户（或或公司指定定的帐户户），公公司派项项目部参参照执行行。11.8.5.22 项目竣竣工后收收取的工工程款，按按下列顺顺序使用用：上上交公司司费用；项目目部全体体员工的的工资；清理理债务；最后后进行成成本节余余的奖金金分配。请财务部门门补充有有关资金金计划申申请、使使用管理理、财务务台帐等等方面的的要求。12 项目目收尾阶阶段管理理12.1 项目竣竣工验收收12.1.1 竣工验验收准备备12.1.1.11
39、建立竣竣工收尾尾工作小小组，明明确分工工，落实实责任，限限期完成成。12.1.1.22 落实收收尾工作作计划。收收尾工作作计划的的内容应应包括现现场施工工和资料料整理两两部分。收收尾计划划应在现现场检查查的基础础上制定定，要求求细化到到每一项项工作，并并落实到到人。过过程中要要按分工工原则逐逐项检查查，做到到完工一一项，验验证一项项，消除除一项。12.1.1.33 组织竣竣工自检检。项目目部在完完成项目目竣工收收尾工作作后，应应向公司司工程部部报告，由由公司工工程部组组织进行行竣工预预验收。12.1.1.44 竣工报报验。竣竣工自检检合格后后，由项项目部向向工程监监理单位位提交工工程竣工工验收
40、申申请书，申申请竣工工验收。对对于单位位工程较较多，工工期较长长的大型型项目，可可与业主主协商，分分阶段或或分项目目进行竣竣工验收收。12.1.1.55 整理竣竣工资料料。竣工工资料的的整理按按公司技术术管理制制度有关关规定执执行。12.2项项目竣工工结算按公司经经济管理理办法、工工程项目目核算实实施办法法、外外部外包包结算管管理规定定执行行。12.3 项目考考核评价价12.3.1 项目考考核评价价可按年年度和按按阶段进进行。成成本方面面按开工工、进度度至255、555、885和和完工五五个阶段段进行考考核，进进度、质质量、安安全方面面根据工工程进展展实施阶阶段性检检查和考考核。工工程完工工后
41、，对对项目管管理进行行全面的的总结性性考核。12.3.2 具体事事宜按项项目管理理目标责责任书执执行。12.4 项目奖奖罚12.4.1 项目经经理及项项目管理理班子成成员全面面完成承承包合同同并经过过审计应应及时兑兑现，按按责任书书规定的的条款或或本办法法的规定定予以奖奖励。对对做出突突出贡献献的项目目管理班班子、项项目经理理或其他他成员，公司可给予表彰和重奖。12.4.2 项目部部实现的的成本节节余或其其他收益益，公司司与项目目部分成成，分成成比例为为3：77。12.4.3 项目部部用于分分配的奖奖金，由由项目经经理或项项目班子子制定分分配方案案报公司司审定后后实施。12.4.4 项目经经理
42、及项项目管理理班子成成员，未未完成承承包合同同，应按按合同规规定的条条款或本本办法的的规定予予以处罚罚。对由由于工作作不负责责任，严严重失职职等原因因造成重重大事故故和经济济损失或或给公司司信誉造造成严重重影响的的管理班班子或个个人，应应追究其其责任，给给予必要要的经济济和行政政处罚，构构成犯罪罪的，移移交司法法机关追追究法律律责任。12.4.5 项目亏亏损的弥弥补方式式：扣除除工资。12.5 项目部部解体12.5.1 项目部部是以完完成工程程项目目目标组建建的，是是企业内内部的一一次性组组织机构构，工程程项目竣竣工结算算后，应应当随着着项目目目标的实实现而解解体。12.5.2 职责责12.5
43、.2.1 公公司工程程部负责责项目经经理部解解体后工工程项目目在保修修期间因因质量问问题造成成的返(维)修修工作(工程部经理有权权抽调公公司的资资源对工工程进行行返修)。12.5.2.2 公公司材料料设备部部负责项项目所有有固定资资产的接接收工作作。12.5.2.3 内内业部负负责项目目部撤退退员工的的接收管管理工作作。12.5.2.4 预预算合约约部负责责审核外外部结算算和内部部核算。12.5.2.5 财财务部负负责对债债权债务务的回收收和偿还还工作。12.5.2.6 工工程部和和财务部部负责项项目的审审计工作作。12.5.3 项目部部在项目目交付后后，应清清退租赁赁的周转转材和设设备，处处
44、理剩余余物资，办办理工程程结算，清清理债权权债务；及时向向公司提交交工程技技术经济济分析报报告，并并接受审审计。12.5.4 项目部部解体的的五个阶阶段及工工作内容容12.5.4.1 预备阶阶段：在在进行885%经经济分析析时，初初步测定定9095%项目（具具体余留留额视项项目规模模而定）完完成的时时间，预预留工程程量大小小及所需需投入的的人、财财、物的的数量；并提出出分阶段段解体计计划。12.5.4.2 第二阶阶段，当当各主要要部位全全部交付付后，项项目部只只留守550%人人员，以以后逐步步减少至至第三阶阶段。12.5.4.3 第三阶阶段，当当工程项项目投产产后100天内，项项目部只只留守项
45、项目经理理、技术术各一人人和整理理竣工资资料1人，其其余人员员全部撤撤走。留留守人员员主要负负责工程程善后工工作，处处理剩余余的材料料、工程程结算、工工程价款款的回收收，财务务帐目的的结算移移交以及及解决与与甲方的的有关遗遗留事宜宜。12.5.4.4 第四阶阶段，工工程竣工工后一个个月或按按合同规规定的时时间内移移交竣工工资料，剩剩余材料料处理完完成。整整理竣工工资料人人员撤走走。12.5.4.5 第五阶阶段，项项目部财财务帐本本暂停使使用（封封帐）一一切费用用由公司司主管领领导或工工程部经经理批准准开支。工程竣工后后三个月月内，工工程结算算，价款款的回收收，债权权债务的的处理、固固定资产产的移交交、对整整个项目目综合效效益的审审计评价价等工作作全部