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1、北京大学实战教程MBA人力资源管理北京大学光光华管理理学院组织与战略略管理系系主任人力资源管管理第一一讲1课前几几点说明明：1、自我介介绍：北北京大学学光华管管理学组组织与战战略管理理系主任任2、课程简简介：第一部分：传统人人事管理理向现代代人力资资源管理理的转变变第二部分：现代人人力资源源管理的的主要内内涵管理“人”的含义义第三部分：现代人人力资源源管理的的主要内内涵管理“事”的含义义第四部分：组织的的文化特特征与激激励的方方式3、课程参参考书4、对同学学们的要要求：课课程讲授授内容与与教材是是不一样样的，考考试题是是依据教教材和课课堂讲授授内容而而定。2前言21人力力资源管理理在今日日更为
2、重要企业生存的的三个基基本条件件：正确确的现金金流；赢赢利能力力大于银银行贷款款率和通通货膨胀胀率；稳稳定持续续的市场场。资源：taangiiblee reesouurcees 看看得见的的、有形形的资源源intanngibble ressourrcess 无形形的资源源，如品品牌、声声誉等人力资源是是最重要要的无形形资源，人力资源分分两种：acqquirrablle kknowwleddge 容易学学习、模模仿的资资源 ttaciit kknowwleddge 难以以模仿的的知识其他竞爭因因素越來越不重要要：u 产品与生产产科技越來越易过时u 市场国际化化,政府保保护不易u 资本取得越越來越
3、容易u 大量生产規規模越來越不必要要u 知识经济的的社会22知识识经济的的含义1、知识经经济是以以知识为为基础的的经济。2、知识经经济是以以智力资资源为基基础，透透过科学学技术，进进行知识识的生产产、交换换、分配配与使用用等为主主的经济济活动。3、知识经经济是指指知识经经济化和和经济知知识化。在在知识时时代，知知识相对对独立，成成为一种种商品。23知识识经济的的特性1、知识成成为一个个重要的的经济生生产要素素，知识识使资产产与劳动动的生产产力均提提高。2、知识服服务创造造的价值值在整个个经济的的比重越越来越大大。3、实物资资产价值值的增大大主要是是源于知知识促使使产品设设计改良良、质量量提高。
4、4、生产力力改进最最大的产产业是资资讯产业业。24为什什么知识识需要管管理1、绝大多多数的智智慧资本本驻留在在个人身身上，而而不是在在企业中中。2、个人一一般不会会主动去去分享知知识。3、知识存存在于实实做的过过程中，存存在于专专案计划划中，存存在于产产品和专专利中。4、我们所所知道的的多过于于我们所所能说的的，让内内隐知识识外显化化有助于于知识的的分享。25人力力资源管管理与实实现组织织的持续续性竞争争优势 许多竞竞争优势势之所以以难以保保持，是是由于获获取某种种竞争优优势的战战略难以以保持，容容易被模模仿。然然而，通通过人力力资源管管理实践践所获得得的竞争争优势更更为持久久，难以以模仿。因
5、因为：1、一个组组织的人人力资源源管理实实践具有有隐蔽性性。2、即使公公开，竞竞争对手手也难以以模仿。由由于人力力资源管管理是一一个相互互关联的的系统，一一个特殊殊的人事事功能只只有在配配合其它它人事功功能的情情况下才才可以成成功。例例如，招招聘到优优秀的人人才，并并不意味味着能够够保住他他和有效效地利用用他；即即使能够够保住他他，也不不意味着着他对组组织有高高度的承承诺。Toyotta汽車車公司人人力资源副总裁裁：“在我們成成功的背背后主要的的动力是“人”。机器无法产生创意、解解決问题题及掌握握机会，只只有全心心投入並並具创意性思思考的人人才能使使世界变变的不同同。.全美国所有有汽車生生产厂
6、商用用的机器几乎都是是相同的的，但如如何使用用他們则则各厂大不相相同，是是使用這些机机器的人人給了公公司关键键性的能能力。“某公司总裁裁：“许多年來來，人們們一直說說资金是一一個发展中产业业的瓶颈，我我的看法法则略有不不同。事事实上造造成生产产瓶颈的是人人力，关关键在于无法雇用和保保有良好好的人力力资源。我我从未听说有任任何重大大计划，背背后有高明明的想法法、做事事的精力力和熱忱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。”3第一部部分：传传统人事事管理向向现代人人力资源源管理的的转变转变的目的的传统人事管管理
7、的基基本职能能向现代人力力资源管管理转变变的基础础与过程程31转变变的目的的 内外部环境境的变化化对企业业组织、战战略调整整的要求求 传统人事行行政模式式向策略略性人力力资源管管理模式式的转变变 降低组织决决策失误误率的重重要措施施全生产产、财会会、营销销、特别别是HRRM等四四大系统统组织的的扁平化化、管理理团队、outsourcing的含义与关系信息的传递32信息息的传递递命令信息对于高耸的的组织结结构，决决策重心心在高层层，横向向沟通是是辅助的的，以自自上而下下、自下下而上的的沟通为为主。33信息息的种类类 生产信息 营销信息 财会信息 人事信息信息是否准准确取决决于系统统的完善善。如果
8、果四大系系统都有有问题，不不可能同同时解决决。举例：以企企业的成成长、健健康作为为指标，对对美国5500强强企业进进行调查查，决策策失误率率达500%。上面的调查查是未考考虑领导导方面的的问题：领导的问题题：1、精力有有限2、能力问问题： 信息不同同的敏感感性 不懂装懂3、权力问问题：人人的变态态4、组织沉沉默：报报喜不报报忧34组织织扁平化化 组织扁扁平化不不只是形形式上层层次的减减少，实实质上是是决策重重心下移移的过程程，使决决策尽可可能产生生在发生生信息的的地方，以以减少决决策在时时间和空空间上的的滞延。微观单位要要满足两两个条件件：1、决策能能力2、从事有有组织的的努力只有在上述述情况
9、下下才能放放权。35管理理团队 管理团团队与扁扁平化是是互为条条件、互互相支持持的。只强调管理理团队，没没有实行行扁平化化，管理理团队无无法建立立，这种种情况下下的团队队只是工工作团队队，工作作团队是是围绕物物理、化化学、机机械作业业形成的的团队，权权力行使使方式不不变；管管理团队队是软作作业，权权力行使使方式有有变化。附：以下是是老师未未讲授部部分内容容，可供供参考。知识经济与与工业型型经济结结构的比比较重视速度与忍受不确定性讲求秩序与和谐企业文化以知识为基础；善用信息科技以累积及分享组织智慧，创造价值及企业竞争优势；强调自我服务以人为基础；重点投资人力解决例行性、重复性问题，人事成本不断提
10、高服务与管理基础掌握人才及知识募集创投基金开发软件系统筹集资金开发市场设计及生产硬件企业经营报酬递增原则（用的越多，价值超高，透过分享，彼此拥有更多)报酬递减原则（原料到产品的生产过程中存在耗损，用得越多，耗损越大，机器设备折旧越高）经济法则创新、弹性化生产(着重在信息、知识的创新及提供服务)大规模生产(标准化生产)生产模式无形的生产要素（知识）有形的生产要素（土地、资金、设备)生产要素全球化区域型活动范围以知识为基础以资本为基础经济实体知识经济结构传统工业型经济结构特性知识经济时时代的企企业经营营环境 产业创新频频率急速速增加 技术创新 创新资本研发投投入关关键技术术知识识财产权权创新新组织
11、气气候与文文化 流程创新 流程资本作业管管理、知知识管理理、品质质管理、设设备管理理、组织织弹性 行销创新 关系资本顾客规规模、顾顾客再购购率、合合作关系系、声誉誉 知识经济时时代企业业经营管管理本质质 管理主导的的信息型型经济取取代资本本本位的的工业型型经济 知识及信息息已成为为经济的的首要生生产原料料 企业员工已已成为“知识型型员工”，其工工作内容容多为“知识型型工作” 管理知识资资产成为为经营上上最重要要的课题题 企业必须转转型为知知识为主主的学习习型组织织知识的阶层层代表组织的能力与专业技能以产生产品、服务及制程以达最高效率适当及有效的运用知识以达成绩效有意义的信息结构性的资料文字、图
12、像、事实资料资料 (Data)信息 (Information)知识 (Knowledge)专业 (Expertise)企业智慧 (Business Intelligence)、资料与信息息的区分分浓缩(condensation) 计算(calculation) 分类(categorization)脉络化(contextualization)修正(correction)信息资料知识的种类类 Forayy & Lunndvaall (19996) 专业知识 (knnow whaat): 知识识的内容容 理论知识 (knnow whyy): 知识的的研发 技术知识 (knnow howw): 知识的
13、的应用 来源知识 (knnow whoo): 知识的的来源 Nonakka (19991) 外显知识 (exxpliicitt knnowlledgge) 内隐知识 (taacitt knnowlledgge)企业的知识识资产 结构资产 (Sttruccturral cappitaal) 知道如何设设计可以以创新、储储存、转转移及应应用知识识以增加加生产力力的系统统，包括括组织的的结构及及其运作作的规章章 人力资产(Humman cappitaal) 具备创造及及知识的的员工 关系资产(Rellatiionsshipp caapittal) 可使知识转转化为价价值的关关系，如如客户关关系及与与
14、供应商商及合作作伙伴之之关系企业的知识识实力 知识库(KKnowwleddge basse) = 知识储储存 (knnowlledgge sstocck) + 知知识可传传递性 (knnowlledgge ttrannsfeerabbiliity) + 知识创创新 (knoowleedgee crreattiviity) 知识储存 指的是已被被生产、储储存及扩扩散运用用的知识识 知识可传递递性 知识的学习习、分享享及传播播的能力力 知识网络化化(Neetwoorkeed kknowwleddge)的程度度 知识创新 知识创新的的能力 内隐知识转转化为外外显知识识的速度度全球主要知知识管理理成功
15、的的企业 Interrnattionnal Bussineess Macchinnes Accennturre Lucennt TTechhnollogiies BP Ammocoo Siemeens 3M Royall Duutchh/Shhelll PriceeWatterhhourrseCCoopperss Boeinng Mckinnseyy & Commpanny Natioonall Seemiccondducttor AMS Federral Exppresss人力资源管管理第二二讲辅助助笔记1接上一一讲内容容11管理理团队有有效作业业的条件件1、 共同的目标标l 成员对目标标清
16、楚了了解l 认同感：个个人的价价值观与与组织价价值观一一致l 承诺感：经经济契约约和心理理契约举例：割黄黄豆的经经验2、 强调人和人人之间的的差异性性 人与人人之间的的关系处处理得好好是资产产，处理理得不好好是负债债。3、 坦诚的沟通通：坦诚诚沟通的的基础是是信任。4、 信任关系：信任是是管理团团队有效效作业最最重要的的基础条条件，也也是所有有管理行行为的基基础。信任的特点点：破坏坏容易建建立难；需要一个过过程，行行动胜于于语言；控制下的的的信任无无法建立立。信任关系与与组织公公正：组组织公正正，信任任易产生生。12 OOutssourrcinng 外外包外包是组织织专业化化的趋势势，是组组织
17、保留留核心竞竞争力的的手段，外外包有两两层含义义：组织织与组织织之间的的关系，组组织内部部部门之之间的关关系。2传统人人事管理理21传统统人事管管理的特特征1、人事管管理只是是人事部部门的管管理，限限制了人人事管理理活动的的实质内内涵，忽忽略了高高层经理理人员与与直线人人员的人人事管理理职责；2、将人事事管理贬贬低为事事务性地地位，难难以担当当企业高高层规划划的“策略性性伙伴”的角色色；3、人事管管理职务务被视为为非专业业性的末末流职务务。人事事管理本本身也缺缺乏系统统性知识识体系、工工作伦理理规范、实实务操作作性和组组织认同同。22传统统人事管管理的基基本职能能 招聘 级别管理 薪资系统3传
18、统招招聘与现现代招聘聘的比较较31传统统人事管管理的招招聘与甄甄选l 有什么样的的人，做做什么样样的事。l 有什么样的的事，找找什么样样的人。l 快速而粗略略的挑选选过程，仅仅根据工工作所需需要的某某一个关关键特征征（如身身体特征征或教育育背景）。缺缺乏科学学的甄选选程序。l 押宝式招聘聘：认为为招聘绝绝对不能能犯错误误，后续续人事功功能跟不不上。l 以社会标准准代替企企业标准准。32现代代人力资资源管理理的招聘聘与甄选选 在人人力资源源规划确确认对企企业内外外人才的的需求之之后，首首先要根根据企业业策略和和文化确确定企业业员工的的特征和和性格倾倾向，然然后在确确定所需需人才的的资格条条件和工
19、工作内容容。有了了这些支支援性的的背景作作业，就就为员工工招聘奠奠定了良良好的基基础。工作分析招聘规划组织中现有那些人才？需要何种人才来担任工作？绩效评估组织资料库培训预测两者是否能够合作和有效配合为保证“空降部队”与现有人力的合作，确定组织需要何种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人力的心态？若不能有效配合，可导致人际冲突、互相独立、“肥胖症等问题。33招聘聘甄选模模式图解解 工作作分析 工作作衡量 资格格条件 工作内内涵及指指标 对对个人的的衡量能能力 工工作绩效效评估34现代代人力资资源管理理招聘应应具备的的理念请大家评价价下面的的结论：“智商令令人受聘聘，情商商令人升升职” 美国国
20、一个有有关企业业聘用MMBA的的要求的的研究表表明，企企业最需需要MBBA具有有的三种种能力是是与人交交流的能能力，处处理人际际关系的的能力和和开创精精神。你你在企业业的地位位越高，这这些能力力就越重重要。 另一一项研究究发现，如如果将纯纯专业技技能和情情感能力力区分开开来，并并比较其其相对重重要性，情情商是最最重要的的。该研研究发现现导致成成功的必必不可少少的三种种能力中中，有两两种是情情感能力力，分别别是可信信任性和和合作能能力。Intellliggentt Quuotiientt 智商商 IIQEmotiionaal QQuottiennt 情商 EEQ 自我意意识能力力、 自我控控制能
21、力力、对自自己情绪绪的了解解、对他他人情绪绪的了解解、自信信与自我我激励、专专注力、社社交能力力。 每个职职位需要要不同的的情商。例例如，一一个跨文文化的战战略联盟盟企业的的CEOO，应具具备冲突突管理的的社交能能力。一一个改制制企业的的CEOO应具备备同理心心和鼓动动变革的的能力。 由于我我们自己己的行为为会对别别人产生生什么样样的影响响，很难难有一个个清醒的的认识。所所以测量量我们自自己的情情商很难难。因此此这也是是全方位位评价如如此重要要的原因因。这种种方法使使我们对对自己需需要改进进的方面面有一个个清楚的的认识。35避免免招聘中中的陷阱阱1、反弹效效应。如如同人的的第二次次婚姻一一样，
22、人人们倾向向于寻找找一个与与过去不不满意的的人的特特点相反反的人；或寻找找一个与与过去满满意的人人的特点点完全一一致的人人。（例例如，顶顶牛的人人与和气气的人；新任领领导所遭遭到的冷冷遇）2、不现实实的要求求。招聘聘小组提提出的要要求只有有超人与与大侠才才能达到到。（例例如，申申请人既既是一个个有创造造力的领领导又是是一个有有团队精精神的人人，既是是一个精精力充沛沛的实干干家又是是一个深深谋远虑虑的策略略家。）其其结果是是可选择择的候选选人范围围太小，可可能漏掉掉最合适适的候选选人。3、“像我我”的偏见见。倾向向于过高高评价与与自己相相似的人人。（当当我们赞赞扬与我我们相似似的人时时，实际际是
23、在强强调自身身的价值值。（例例如，一一个北大大MBAA毕业的的管理者者可能倾倾向于选选择拥有有同样证证书的人人。4传统人人事的级级别管理理l 对组织系统统表和职职位说明明的信赖赖，它们们既代表表 “责任的的结构 ”，也代代表 “职权的的结构 ” 权责不不对称：有权无无责、有有责无权权权责完全对对称：正正式工作作与“夹缝”中的工工作l 企业的成长长与层级级责任的的持续划划分（按按产品、职职能和地地区等）l 从上到下有有一条 “指挥的的链条 ”（对下下行使职职权），从从下到上上有一条条 “责任的的链条 ”（对上上负责）5传统人人事的薪薪资管理理l 使员工能够够应付生生活的需需要l 象征性意义义：员
24、工工以此推推测其在在组织中中的重要要性和价价值，影影响到员员工的自自我观念念l 将薪资作为为激励员员工的重重要手段段（局限限性）l 国有企业员员工的 “暗示权权利 ”：铁饭饭碗、公公费医疗疗、养老老金思考：如果果把晋升升作为组组织的激激励手段段，组织织几乎不不可避免免会出现现中部肥肥胖症，为为什么？人力资源管管理辅助助笔记第第三讲 1。传统人人事管理理11传统统人事的的薪资管管理l 使员工能够够应付生生活的需需要l 象征性意义义：员工工以此推推测其在在组织中中的重要要性和价价值，影影响到员员工的自自我观念念l 将薪资作为为激励员员工的重重要手段段（局限限性）l 国有企业员员工的 “暗示权权利
25、”：铁饭饭碗、公公费医疗疗、养老老金讨论题：如如果把晋晋升作为为组织的的激励手手段，组组织几乎乎不可避避免会出出现中部部肥胖症症，为什什么？学生发言：出现肥胖症症的原因因：激励励手段单单一 干部部只能上上不能下下 人才才流动机机制问题题 企业业发展与与人才发发展不匹匹配消肿方法：绩效考考核老师总结：晋升属于外外在报酬酬的一种种，外在在报酬对对短期激激励有效效，对长长期激励励无效；工作能力强强的员工工往往对对权力的的敏感度度低；中层肥胖症症不仅是是国有企企业的问问题，而而是所有有企业普普遍存在在的问题题；中层的绩效效考核最最难，标标准模糊糊，难于于量化，加加上中部部肥胖导导致的竞竞争激烈烈，易出
26、出现政治治斗争；正向消肿和和负向消消肿。12传统统人事管管理的局局限性1、以 “事 ”为中心心，而不不是以 “人 ”为中心心2、只能维维持组织织的生存存，不能能保证组组织的持持续发展展3、忽视人人的作用用，进而而导致缺缺乏激励励的要素素13转变变的方向向由传统人事事管理模模式（地地位低、活活动窄、偏偏保守、忽忽视人）逐逐渐转变变为现代代人力资资源管理理模式（层层次高、活活动广、重重前瞻、重重视人）2向现代代人力资资源管理理转变的的基础与与过程 现代人力资资源管理理的基本本流程 在传统人事事管理的的三个基基本功能能的基础础上，引引进以下下激励性性功能作作业： HR规划（支支援性作作业） 工作分析
27、（支支援性作作业） 绩效评估（支支援性作作业）21人力力资源管管理的基基本流程程全公司计划编制总人数（上下限）人 员 招 聘人 员 配 置人 员 发 展绩 效 评 估与 报 酬组 织 与岗 位 设计21直线线经理的的人力资资源管理理责任 分派适当人人选到适当的位置 引导新进员员工适应组组织(职前引导) 训练员工执执行新工工作 改善每位员员工的工工作绩效 建立具创意意性的合合作气氛氛，並发展展良好的的工作关关系 阐明公司的的政策和和作业程序 控制人力成成本 开发每位员员工的潜能 建立並维系系部门的高工工作士气气 维护员工的的生理和和心理健健康23人力力资源管管理人员员的职责责与人力力资源作作业的
28、推推动 人力资资源管理理人员不不但需要要向其直直属主管管提供各各项专业业的建议议，说明明各项人人力资源源政策和和作业的的效果，争争取主管管的支持持。同时时，必须须向员工工提供有有关人力力资源信信息，建建立良好好的沟通通渠道。不不能因为为一般员员工不了了解人力力资源政政策的本本意和做做法而保保密。因因为只有有员工了了解人力力资源作作业的影影响，人人力资源源管理才才会落实实。24战略略性人力力资源管管理部门门 这种安安排充分分重视人人力资源源的重要要性，基基于人力力资源管管理的服服务性、咨咨询性和和控制性性功能，视视部门本本身为直直线管理理者的战战略合作作伙伴（Strategic Business
29、 Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。 战略性人力力资源管管理部门门的组织织结构（见见学习手手册）人力资源管管理模式式（见学学习手册册） 3支援性性作业人力力资源规规划 人力资资源规划划是预测测未来的的组织任任务和环环境对组组织的要要求，以以及为了了完成这这些任务务和满足足这些要要求而设设计的提提供人力力资源的的过程。 可以看看出，将将人力资资源问题题与组织织的商业业需要联联系起来来的程序序就是“人力资资源规划划”。它是是一个促促使人力力资源管管理在内内外部环环境变化化的条件件下保持持有效的的过程。31
30、人力力资源规规划的基基本问题题 现在组织的的情况怎怎么样？ 组织的目标标是什么么？ 怎样才能实实现组织织的目标标？ 我们现在做做的如何何？32人力力资源规规划的基基本程序序1、人力资资源的现现状评估估2、根据未未来业务务目标与与人力标标准，预预估未来来所需人人力。3、比较现现有人力力资源与与未来所所需人力力资源的的差距，设设置人力力甄补、人人力培训训等运作作计划。4、对人力力资源规规划的实实际运作作进行检检讨，并并加以改改进。33负责责人力资资源规划划的单位位 人力资资源规划划应有健健全的专专职单位位来推动动，并审审查其计计划、评评估其效效益，于于必要时时提供技技术上的的指导及及做前瞻瞻性规划
31、划。业务务单位的的承办人人员较了了解实际际情况，应应考虑给给予较大大的权责责与弹性性来规划划人力资资源。 原原则上可可考虑下下列几种种方式： （1 ）由由人事部部门负责责办理，各各单位与与其配合合。 （2 ）由由企划部部门与人人事部门门协同解解决。 （3 ）由由各单位位组成任任务小组组负责解解决。 在在推行中中必须树树立“人人都都是人事事主管”的观念念。各单单位必须须通力合合作而不不是仅靠靠负责规规划单位位推动。 34人力力资源规规划实例例一、人力评评估人员员编制原原则人力规划与与人员编编制，针针对各部部门共同同性问题题分析与与建议的的原则如如下：（一）整体体效益原原则：评估标准，以以公司现现
32、有人力力、业务务量、功功能等现现状的整整体效益益为基础础。（二）经济济规模原原则：人力力求精精简，避避免“冗员”或“呆人”的发生生，防止止竞争性性低及无无法培养养专业人人才的弊弊病。（三）弹性性运用原原则：避免部分科科室由于于工作分分工过细细，导致致人力重重叠现象象，解决决方案有有二：方案一 : 打破现现行功能能式组织织建制，以以专业技技术人才才为基础础，成立立跨部室室的机动动组，以以统筹调调派人力力，相互互支援，减减少高峰峰时期人人力不足足问题。方案二 : 归并并工作性性质相同同或类似似部室，以以免形成成人力重重复的浪浪费。（四）效率率导向原原则： 11闲置置人员的的存在，是是主管的的责任，
33、各各级主管管应本着着经营企企业的立立场，发发挥管理理效能，妥妥善运用用人力。 22在经经常性工工作的情情况下，主主管应以以九人做做十人的的工作精精神，充充分发挥挥人力作作用；遇遇有突发发、高峰峰时期状状况下，则则以现有有人力及及配合临临时人员员适时调调配及互互补。（五）整合合协调原原则： 工工作场所所的紧密密性，涉涉及控制制幅度大大小，管管理人数数多寡、及及沟通协协调良否否；故同同一部室室各组，或或业务性性质相近近的部门门，办公公处所宜宜规划于于同一或或相临位位置。（六）弹性性发展原原则：为使人力运运用具有有灵活与与弹性，人人员培训训应使其其具有第第二、甚甚至第三三项专长长，如各各部室行行政助
34、理理除专职职事务性性工作之之外，也也可通过过适当评评估程序序，纳入入部室内内专业性性工作的的助理职职责，以以提升人人力品质质及其个个人发展展空间。（七）工作作简化原原则：各部室应本本工作效效率化原原则，经经常检讨讨作业程程序及流流程，适适时予以以修正简简化，以以淘汰无无效作业业。（八）名实实相符原原则： 留留职停薪薪人数，应应予适当当管制，如如人过多多，对人人力运用用及人力力交替均均有影响响，以后后应尽量量避免采采取该措措施，造造成编制制泛滥。（九）职衔衔一致原原则： 目目前各部部室主管管职衔不不尽相同同，为使使名称与与实质相相符，建建议各部部室主管管职衔予予以统一一，各部部室名称称亦宜一一致
35、.（十）管理理提升原原则： 部部分干部部管理能能力稍有有不足，宜宜加强领领导指导导及管理理培训，以以提升干干部素质质，加强强内部管管理，合合理分配配工作，适适时运用用人力，发发挥团队队精神。二、实际规规划之程程序为期能能实际配配合环境境及组织织目标，分分别运用用各种统统计方法法，先设设定总人人数、各各部室（一一级单位位人数）、各各组数（二二级单位位人数）。其其次再根根据各组组任务性性质等因因素，计计算各组组合理管管理者人人数以及及利用负负荷分析析检视人人力之适适质性、施施行程序序详见下下列图表表。人力概估之之施行程程序图 施行程程序 运算方方法1总人数设定（理论设定）（1） 总业务收入入预估（
36、2） 总收入与总总人数之之回归（3） 均每人生产产力与时时间之回归 chheckk （4）每年年平均人人数各部室计划编制人数合计（上下限） （一一）直线线部门（1）总收收入与部部室人数数之回归归各部室人数之计划编制（上下限）编制完成（2）每人人生产力力与部室室人数之之回归2各部室之人数设定（理论设定）（3）各年年各部室室平均人人数（4）部室室人数与与时间之之回归（二）幕僚僚部门（1） 部室每年平平均人数数各单位人数可调整因素 cheeck （2）部室室人数与与时间之之回归 （3）（部部室人数数/人数）比比例之平平均各组计划编制人数合计（上下限）3各组人数设定（理论设定）组内人数之计划编制（上下
37、限）（1） 每年平均组组内人数数（2） 组人数与时时间之回回归checkk各组合理之SOC范围组管理人数之计划编制（上下限）4各组管理人数设算 设定组组内人数数之上下下） 除以 （各组组合理只只SOCC）现有管理者人数管理者人数之建议调整列举影响SSOC之之因素（SOC评量表）以SOC量表评估，求出各组适当之监督指数得出各组理论上之控制幅度修正量表比较各组实际之SOC与理论上之SOCYES是否有重大差异量表评分之问题？YESNO各组合理之SOC设定NO1、解释重大差异之原因（例：是否有隐藏的管理者？）2、建议调整实际之SOC（例：增设管理者人数）控制幅度量量表之使使用流程程图1控制幅幅度：是是
38、指每一一位管理理者直接接管理的的部属人人数，由由于工作作特性等等差异，每每位管理理者理想想的控制制幅度也也不同。控控制幅度度的评估估量表即即是用来来评估单单位管理理者最适适宜的控控制幅度度应为多多少。2影响控控制幅度度大小的的因素有有：部属属功能的的一致性性、部属属工作位位置的紧紧密性、部部属工作作内容的的复杂程程度等因因素、部部属所许许指导与与控制之之程度、部部属与他他人工作作的密度度、部属属规划范范围及复复杂程度度等因素素。例如如部属功功能越一一致，所所需指导导与控制制的程度度越低，则则其主管管便可具具有较大大的控制制幅度。影响控制幅幅度的因因素 评评估尺度度1.部属职职位功能能是否一一致
39、? (1)完完全一致致 (2)相相当一致致(工作性质质,形态的的类似程程度) (3)部分一一致 (4)一一致偏低低 (55)几乎乎无一致致性2.部属工工作场所所的紧密密性 (1)几几乎均同同处工作作 (22)大半半时间在在同处工工作 (33)部分分时间在在同处工工作 (44)工作作处所颇颇分散 (55)工作作处所相相距甚远远,见面不不易.3.部属工工作内容容的复杂杂性 (1)单纯且且重复 (22)例行行工作偏偏多(是否多样样化或具具有标准准作 (3)例例行与非非例行 业模模式) (44)工作作富变化化且较无无固定模模式 (55)极富富变化且且复杂4.部属所所需指导导与控制制之程 (1)极不需需要控制制 度(部属可可自行处处理及决决定 (2)须少数数控制 事务之程度度)