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1、泓域/可再生能源公司市场营销规划可再生能源公司市场营销规划目录一、 产业环境分析2二、 推进可再生能源生态治理示范4三、 必要性分析4四、 赢利控制5五、 年度计划控制6六、 营销组织的设置原则8七、 营销组织的演变11八、 市场利基者战略13九、 市场追随者战略15十、 保护现有市场份额17十一、 扩大市场份额应当考虑的因素21十二、 确定战略目标与竞争对手22十三、 选择进攻战略23十四、 组织用户的购买决策过程26十五、 组织市场购买决策的影响因素30十六、 客户关系管理内涵与目标33十七、 客户分类与客户分类管理34十八、 公司基本情况38十九、 发展规划分析39二十、 法人治理结构4
2、6二十一、 人力资源配置58劳动定员一览表58一、 产业环境分析紧密衔接京津冀协同发展规划纲要确定的目标任务，坚持首都城市战略定位，围绕优化提升首都核心功能、建设国际一流的和谐宜居之都，今后五年要在以下方面取得新成果：疏解非首都功能取得明显成效。四环路以内区域性的物流基地和专业市场调整退出，部分教育医疗等公共服务机构、行政企事业单位有序疏解迁出。全市常住人口总量控制在2300万人以内，城六区常住人口比2014年下降15%左右，“大城市病”等突出问题得到有效缓解，首都核心功能显著增强。经济保持中高速增长。在发展质量和效益不断提高的基础上，地区生产总值年均增长6.5%，2020年地区生产总值和城乡
3、居民人均收入比2010年翻一番。主要经济指标平衡协调，劳动生产率和地均产出率大幅提高。三次产业内部结构进一步优化，服务业增加值占地区生产总值比重高于80%，全社会研究与试验发展经费支出占地区生产总值的比重保持6%左右，形成“高精尖”经济结构，成为具有全球影响力的科技创新中心。人民生活水平和质量普遍提高。公共服务体系更加完善，基本公共服务均等化程度进一步提高。就业更加稳定，城镇登记失业率低于4%，收入差距缩小，中等收入人口比重上升，“住有所居”水平进一步提高。教育实现现代化，群众健康水平普遍提升，人均期望寿命高于82.4岁。养老助残服务体系更加完善。困难群众基本生活得到有效保障。社会更加安定有序
4、。市民素质和城市文明程度显著提高。中国梦和社会主义核心价值观更加深入人心，爱国主义、集体主义、社会主义思想广泛弘扬。市民思想道德素质、科学文化素质、健康素质明显提高，热情开朗、大气开放、积极向上、乐于助人的社会风尚更加深厚。文化事业和文化产业蓬勃发展，率先建成公共文化服务体系，全国文化中心地位进一步彰显。生态环境质量显著提升。生产方式和生活方式绿色、低碳水平进一步提升。单位地区生产总值能耗、水耗持续下降，城乡建设用地控制在2800平方公里以内，碳排放总量得到有效控制。主要污染物排放总量持续削减，生活垃圾无害化处理率达到99.8%以上，污水处理率高于95%，重要河湖水生态系统逐步恢复，森林覆盖率
5、达到44%，环境容量生态空间进一步扩大。各方面体制机制更加完善。城市治理各领域基础性制度体系基本形成。人民民主更加健全，法治政府基本建成，成为法治中国的首善之区。城乡发展一体化体制机制进一步健全，区域协同发展、统筹利用各级各类资源的体制机制基本建立。开放型经济新体制基本形成。二、 推进可再生能源生态治理示范鼓励风电、光伏发电、储能等项目与生态治理相结合，促进区域可持续发展，以“一体化规划，区域化设计，模块化构建，基地化建设，数字化管理”为手段，通过“新能源+荒漠绿化、土壤改良、地灾治理等、水体治理和大气治理”协同开发的创新模式，有机结合清洁能源基地建设与地区生态修复治理，打造清洁能源+生态治理
6、协同示范区，重点推进娄底生态治理100万千瓦光伏项目。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只
7、有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 赢利控制赢利控制用于确认各个产品、销售区域（地区）、顾客群和渠道等的实际盈利能力和利润贡献。赢利能力大小，对营销组合决策有重要、直接的影响。（1）分析赢利能力。通过对财务报表和数据处理，把所获利润分摊到诸如产品、地区、顾客和渠道等上面，衡量每个因素对企业最终赢利的贡献大小、赢利水平。（2）选择调整措施。通过赢利能力分析，要找出妨碍赢利的因素，排除或者削弱这些，不利因素
8、的影响。由于可供选择的调整措施很多，必须全面考虑，做出定夺。为了评估和控制营销效果，有的企业专门设置“营销控制员”岗位。他们一般在财务管理和营销方面受过良好的专业训练，能承担复杂的财务分析以及营销预算的制订工作。五、 年度计划控制主要用于检查营销效果是否达到年度计划预期，对销售额、市场占有率、费用等指标进行控制，确保年度计划所规定的销售、利润和其他目标能够实现。（一）销售分析销售分析衡量并评估实际销售额与计划销售额的差距。具体有两种方法：1、销售差距分析主要用来衡量造成销售差距的不同因素的影响程度。当中既有售价下降的原因，也有销量减少的原因。没有完成计划销售量是造成差距的主要原因。企业还要进一
9、步分析销售量减少的原因。2、地区销售量分析用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。有必要进一步查明原因，加强该地区的营销管理。（二）市场占有率分析销售分析一般不反映企业在竞争中的地位。因此还要分析市场占有率或市场份额，揭示企业与竞争者之间的相对关系。比如一家企业销售额的增长，可能是它的绩效较竞争者有所提高，也可能是整个宏观环境得到改善，市场上所有的企业都从中受益，而这家企业和对手之间的相对关系并无实质变化。企业和营销人员应当密切关注市场占有率的变化情况。造成市场占有率波动的原因很多，需要具体的问题具体分析：（1）市场占有率的下降，有可能出于企业战略的考虑。有时候企业调整其经营战略、营销战略，主动
10、减少一些不能盈利的产品，导致总销售额下降，影响了市场占有率。如果利润反而有所增长，这种市场占有率的下降就是可接受的。（2）市场占有率的下降，也可能是新竞争者的进入所致。通常新竞争者的加入，会引发其他企业的市场占有率一定程度下降。（3）外界环境因素对参与竞争的各个企业，影响方式和程度往往不同，产生的影响也不一样。如原材料价格上涨，会对同一行业各个企业都发生影响，但不一定所有企业及同类产品都受到同样程度的影响。有些企业推出创新的产品设计，在市场上争取到较多的客户，市场占有率反而可能上升。（4）分析市场占有率，要结合营销机会。机会好的企业，市场占有率一般应高于机会程度低的竞争者，否则其效率就有问题。
11、正常情况下，市场占有率上升表示绩效提高，在竞争中处于优势；反之，说明在竞争中不利。（三）营销费用率分析年度计划控制还要确保企业在完成计划指标时，费用没有超支。因此要分析各项费用率，并控制在一定的限度。如果费用率变化不大，在安全范围内，可暂不采取任何的措施；如果变化幅度太大，上升速度过快，接近或超出上限，就必须采取相应的措施。年度计划控制的过程一般分为四个步骤：确定年度计划中的月份目标或季度目标；监督营销计划的实施；如果营销计划执行中出现不可接受的偏差，一定要找出原因；采取补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。具体措施包括调整计划指标，使之更切合实际；或调整营销战略，以利于计划指标实现。如
12、果指标和战略、措施等没有问题，那就要从营销计划的实施查找原因。六、 营销组织的设置原则企业的具体情况各异，营销机构不可能、也无必要都按一种模式。但有一些共性原则需要注意和遵循：（一）整体协调和主导性原则协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意：（1）设置的营销机构能够协调企业与环境，尤其是和市场、顾客之间的关系。满足市场、创造满意的顾客，是企业最根本的宗旨和责任；能比竞争者更好地完成这一任务，也是组建营销部门的基本目的。（2）设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调，在服务顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。（3）营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调，充分发挥营销职能
13、的整体效应。总之，营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业，面对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相互适应的弹性，是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要的组织基础。（二）精简以及适当的管理跨度与层级原则组织建设要“精兵简政”，切忌机构雁肿。一是防止因事设职、因职设人，人员要精干；二是内部层级不宜太多。内部层级少，信息流通快，还能密切员工之间关系，利于交流思想、沟通情感，提高积极性和工作效率。最佳的机构是既能完成任务，组织形式又最为简单的机构。这涉及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工数量，是一个“横向”的
14、概念；管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级的数目，是一个“纵向”的概念。管理的职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管理层级是互为反比关系的：管理跨度越大、层级越少，组织结构越扁平；反之，跨度越小，则管理的层级越多。通常情况下，管理层级过多容易造成信息失真与传递过慢，可能影响决策的及时性和正确性；管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部的不协调、不平衡。营销部门要真正做到精简，在设置机构时能否把握营销工作的性质和职能范围，是十分重要的前提。（三）有效性原则效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高，说明结构合理、完善。直观地讲，“效率”是指一个组织可在一定时间内完
15、成的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内，完成规定的任务；能否以最少的工作量，获取最大的成果；能否很好地吸取，过去的经验教训，业务上不断创新；能否维持机构内部的协调，及时适应环境、条件的变化。七、 营销组织的演变现代企业的营销部门，是随着营销观念和认识的深化以及管理实践的发展和需要，长期、逐渐演变而来的。典型的营销组织大致经历了五种发展形态：（一）单纯的推销部门一般来说，每个企业的组织结构几乎都是以生产、财务、会计和推销等职能为基础，逐渐发展和完善起来的。推销部门的任务是完成销售，通常会有一位副总经理负责管理销售队伍，兼管一些调研、广告和促销等活动。生产、库存的管理等由生产部门决定，推销部
16、门对产品种类、规格、数量等问题几乎没有话语权。在20世纪30年代以前，西方国家的企业基本上以生产观念为主导，营销组织大都属于这种形态。（二）具有辅助性职能的推销部门，20世纪30年代以后，西方国家的市场竞争加剧。大多数的企业开始以推销观念为指导，也经常开展一些调研、广告和促销活动。这些工作，逐渐成为推销部门的专属职责。随着任务和工作内容增多，一些企业开始在推销部门设置营销主管，专门负责这些工作。（三）独立的营销部门由于企业规模和业务范围扩大，作为辅助性职能的营销事务，诸如调研、新产品开发、促销活动和顾客服务等，显得越来越重要。一些企业开始将营销业务“升格”，营销管理从推销部门中独立出来，营销和
17、推销成为平行的管理部门。营销副总经理和负责推销事务的副总经理一样，开始直接对总经理负责。（四）现代营销部门推销和营销两个部门之间，需要互相协调、配合开展工作，但它们在实践中又往往容易产生矛盾。推销部门看重的是销量等指标，有时候更趋向于一些短期行为；营销部门较多考虑市场占有率、品牌忠诚等，更为关注长期的绩效。为了解决推销部门和营销部门的矛盾，一些企业开始将它们在隶属关系上合二为一，统一由营销副总经理负责，管辖所有的营销机构和推销部门。（五）现代营销企业建立了现代营销部门，并不保证营销观念就能得到全面落实。只有在“现代营销企业”，“营销”才不再只是某些部门、职能的称谓，而是整个企业的一种经营哲学。
18、营销部门不是一个企业的全部，但整个企业都是“营销”部门。所以现代营销企业首先是一个市场（顾客）导向型的组织，所有管理人员和每位员工在这一体系中，都是“市场导向”的通过信息共享，企业一切部门和个人的工作都在围绕“服务顾客”而展开。八、 市场利基者战略1、市场利基者的含义市场利基者指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。市场利基者的作用是拾遗补阙、见缝插针，虽然在整体市场上仅占有很少的份额，但是比其他公司更充分地了解和满足某一细分市场的需求，能够通过提供高附加值而得到高利润和快速增长。2、利基市场及其特征（1）利基市场的含义。利基市场指规模较小且大公司不感兴趣的细分市场。
19、如果把每家企业占有的市场比做一个圆圈，则圈与圈之间必有一些空隙，这些空隙即为利基市场。市场利基者就是在看似无缝的市场中找到缝隙。企业在发展初期比较弱小时大多采用市场利基者战略。由于利基市场有利可图，许多大中型公司也设立专门的业务部门或分公司进入这一市场。利基者盈利的主要原因是比其他大众化营销的公司更好地了解和满足顾客需要，当大众化营销者取得高销量的时候，利基者取得了高毛利。如果经营得当，利基市场也可以发展成为广大的市场。豆浆机、罐装凉茶刚刚问世的时候也是利基市场，九阳公司、王老吉和加多宝也曾是市场利基者，如今已经成为行业领导者。（2）利基市场的特征。理想的利基市场具备以下特征：具有一定的规模和
20、购买力，能够盈利；具备发展潜力；强大的公司对这一市场不感兴趣；本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力；本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。3、市场利基者竞争战略选择市场利基者发展的关键是实现专业化，主要途径有以下几方面。（1）终端用户专业化。公司可以专门为某一类型的终端用户提供服务。例如，航空食品公司专门为民航公司生产提供飞机乘客的航空食品，增值业务经营企业为特定细分市场定制计算机硬件和软件。（2）垂直层次专业化。公司可以专门为处于生产与分销价值链上的某些垂直层次提供服务。例如，铸件厂专门生产铸件，铝制品厂专门生产铝锭和铝制部件。（3）顾客规模专业化。公司可以专门为
21、某一规模（大、中、小）的顾客群服务。市场利基者专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。（4）特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个客户销售产品。许多小公司只向一家大公司提供其全部产品。（5）地理区域专业化。公司只在某一地点、地区或范围内经营业务。（6）产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一类产品线。比如，某制袜公司专门生产不同花色品种的丝袜。（7）产品特色专业化。公司专门经营某一种类型的产品或者特色产品。例如，某书店专门经营“古旧”图书。（8）客户订单专业化。公司专门按客户订单生产特制产品。（9）性价比专业化。公司仅仅经营市场上最低端或最高端的产品。例如，惠普公司专门在优质高价的微型电
22、脑市场上经营。（10）服务专业化。公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如，某家庭服务公司专门提供上门疏通管道服务。（11）销售渠道专业化。公司只为某类销售渠道提供服务。例如，某家软饮料公司决定只生产大容器包装的软饮料，并且只在加油站出售。九、 市场追随者战略市场追随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。在很多情况下，追随者可让市场领导者和挑战者承担新产品开发、信息收集和市场开发所需的大量经费，自己坐享其成，减少支出和风险，并避免向市场领导者挑战可能带来的重大损失。许多居第二位及以后位次的公司往往选择追随而不是挑战。当然，追随者也应当制定
23、有利于自身发展而不会引起竞争者报复的战略。1、克隆者克隆者指克隆市场领导者的产品、品牌、包装及其他营销策略的公司。由于他们与市场领导者的产品、品牌与包装仅在细微之处稍作区别，顾客不易觉察，价格略低，利用市场领导者的投资和营销组合策略去开拓市场，自己跟在后面分一杯羹，故被看作寄生者。有些克隆者甚至发展成为“伪造者”，专门制造质品。国内外许多著名公司都受到质品的困扰，应寻找行之有效的打击办法。2、模仿者模仿者指在基本方面模仿市场领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。如果模仿者不对市场领导者发起挑战，市场领导者不会介意。在钢铁、肥料、化工等同质产品行业，模仿战略最为普遍。不同公司的产
24、品相同，服务相近，不易实行差异化战略，价格敏感性高，低价几乎是吸引购买的唯一手段。但是利用价格战搜取短期市场份额会遭到同行的报复，随时可能爆发价格大战，多数公司避免采用，而是效仿市场领导者，与领导者保持较为一致的产品、价格、服务和促销战略，市场份额也保持着高度的稳定性。3、改良者改良者指对领先者的产品进行调整或改良的公司。他们先接受市场领导者的产品、服务和营销战略，然后有选择地改进它们。避免与市场领导者正面交锋，并选择其他市场销售产品。这种跟随者通过改进并在别的市场壮大实力后有可能成长为挑战者。虽然追随战略不冒风险，但是也存在明显缺陷。研究表明，市场份额处于第二、第三和以后位次的公司与第一位的
25、公司在投资报酬率方面有较大的差距。十、 保护现有市场份额占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时，还必须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。最好的防御方法是发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为行业先驱，持续增加竞争效益和顾客让渡价值。即使不发动主动进攻，至少也要加强防御，堵塞漏洞，不给挑战者可乘之机。市场领导者不可能防守所有的阵地，必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守，哪些阵地可以放弃而不会带来太大损失，将资源集中用于关键之处。防守战略的基本目标是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱
26、进攻的强度。主要的防御战略有以下六种。1、阵地防御阵地防御是指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。阵地防御是防御的基本形式，是静态的防御，在许多情况下是有效的、必要的，但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近视症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品，成为我国电器行业著名品牌。2、侧翼防御侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧
27、翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。超级市场在食品和日用品市场占据统治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此，超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐业的蚕食，推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退折扣商店的进攻。3、以攻为守以攻为守是指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的防御，公司应正确地判断何时发起进攻效果最佳，以免贻误战机。有的公司在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时发起进攻，有
28、的公司在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动前抢先发动进攻，如推出自己的新产品、宣布新产品开发计划或开展大张旗鼓的促销活动，压倒竞争者。公司先发制人的方式多种多样：可以运用游击战，这儿打击一个对手，那儿打击一个对手，使各个对手疲于奔命，忙于招架；可以展开全面进攻，如精工手表有2300个品种，覆盖各个细分市场；也可以持续性地打价格战，如格兰仕微波炉曾数次率先降价，使未取得规模效益的竞争者陷于困境；还可以开展心理战，警告对手自己将采取某种打击措施而实际上并未付诸实施。4、反击防御反击防御是指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。要注意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。如果竞争者的攻击
29、行动并未造成本公司市场份额迅速下降，可采取延迟反击，弄清竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不打无把握之仗。反击战略主要有以下几方面。（1）正面反击。即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面进攻。如果对手开展大幅度降价和大规模促销等活动，市场领导者凭借雄厚的资金实力和卓著的品牌声誉以牙还牙地采取降价和促销活动可以有效地击退对手。（2）攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。某著名电器公司的电冰箱受到对手的削价竞争而损失了市场份额，但是洗衣机的质量和价格比竞争者占有更多的优势，于是对洗衣机大幅度降价，使对手忙于应付洗衣机市场而撤销对电冰箱市场的进攻。（3）钳形攻势。即同时
30、实施正面攻击和侧翼攻击。比如，竞争者对电冰箱削价竞销，则本公司不仅电冰箱降价，洗衣机也降价，同时还推出新产品，从多条战线发动进攻。（4）退却反击。是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免正面交锋的损失，待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复市场，以较小的代价取得较大的战果。（5）围魏救赵。是在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。5、机动防御机动防御是指市场领导者不仅固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。6、收缩防御收缩防御是指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。当企业无法坚
31、守所有的市场领域，并且由于力量过于分散而降低资源效益的时候，可采取这种战略。其优点是在关键领域集中优势力量，增强竞争力。十一、 扩大市场份额应当考虑的因素一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而提高。但是，切不可认为市场份额提高就会自动增加利润，还应考虑以下三个因素。1、经营成本许多产品往往有这种现象：当市场份额持续增加而未超出某一限度的时候，企业利润会随着市场份额的提高而提高；当市场份额超过某一限度仍然继续增加时，经营成本的增加速度就大于利润的增加速度，企业利润会随着市场份额的提高而降低，主要原因是用于提高市场份额的费用增加。如果出现这种情况，则市场份
32、额应保持在该限度以内。2、营销组合如果企业实行了错误的营销组合战略，比如过分地降低商品价格，过高地支出公关费、广告费、渠道拓展费、销售员和营业员奖励费等促销费用，承诺过多的服务项目导致服务费大量增加等，则市场份额的提高反而会造成利润下降。3、反垄断法为了保护自由竞争，防止出现市场垄断，许多国家的法律规定，当某一公司的市场份额超出某一限度时，就要强行地将其分解为若干个相互竞争的小公司。西方国家的许多著名公司都曾经因为触犯这条法律而被分解，微软公司也曾引起反垄断诉讼。如果占据市场领导者地位的公司不想被分解，就要在自己的市场份额接近于临界点时主动加以控制。十二、 确定战略目标与竞争对手军事上的“目标
33、原则”主张：每次军事行动必须指向一个明确的、决定性的和可以达到的目标。大多数市场挑战者的目标是增加自己的市场份额和利润，减少对手的市场份额。战略目标与所要进攻的竞争对手直接相关。1、攻击市场领导者这一战略风险大，潜在利益也大。当市场领导者在其目标市场的服务效果较差而令顾客不满或对某个较大的细分市场未给予足够关注的时候，采用这一战略带来的利益更为显著。2、攻击规模相当的公司攻击规模相当的公司也有一定的风险。为了增加取胜的把握，应当在规模相当的公司中选择攻击那些经营不佳、资金不足的公司。如果竞争者在满足消费者需求及产品创新能力方面有缺陷，就可作为攻击对象。3、攻击规模较小的公司攻击规模较小的公司则
34、取胜把握较大。选择攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司取胜把握更大。这种情况在我国比较普遍，许多实力雄厚、管理有方的外国独资和合资企业一进入市场，就击败了当地资金不足、管理混乱的弱小企业。十三、 选择进攻战略选择进攻战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点，以达到决定性的目的。1、正面进攻正面进攻是向对手的强项而不是弱项发起进攻。比如，以更好的产品、更低的价格、更大规模的广告攻击对手的拳头产品。决定正面进攻胜负的是“实力原则”，即享有较大资源（人力、财力和物力）的一方将取得胜利。当进攻者比对手拥有更大的实力和持久力时才能采取这种战略。降低价格是一种有效的正面进攻战略，如果让
35、顾客相信进攻者的产品同竞争对手相同但价格更低，这种进攻就会取得成功。要使降价竞争得以持久并且不损伤自己的元气，必须大量进行降低生产成本的研究。如果防守者具有某些防守优势，比如在某市场上有较高的声誉、广泛的销售网络、牢固的客户关系等，则实力原则不一定奏效，资源上略占优势的一方不一定取得胜利。军事信条认为，当对方占有防守优势（如高地或防御工事）时，进攻者必须具有3：1的优势才有把握取得胜利。2、侧翼进攻侧翼进攻是寻找和攻击对手的弱点。寻找对手弱点的主要方法是分析对手在各类产品和各个细分市场上的实力和绩效，把对手实力薄弱或绩效不佳或尚未覆盖而又有潜力的产品和市场作为攻击点和突破口。分析地理市场，选择
36、对手忽略或绩效较差的区域和产品加以攻击。比如，一些大公司易于忽略中小城市和乡村，进攻者可在那里发展业务。分析其余各类细分市场，按照收入水平、年龄、性别、购买动机、产品用途和使用率等因素辨认细分市场并认真研究，选择对手尚未重视或尚未覆盖的细分市场作为攻占的目标。侧翼进攻使各公司的业务更加完整地覆盖了各细分市场，进攻者较易收到成效，并且避免了攻守双方为争夺同一市场而造成的两败俱伤的局面。侧翼进攻指出了营销目的就是发现需要并为之提供服务，成功概率高于正面进攻，特别适用于资源较少的攻击者。3、包抄进攻包抄进攻是在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。比如向市场提供竞争对手所能提供的一切产品和服务，并且
37、更加质优价廉，同时配合大规模促销。其适用条件是：通过市场细分未能发现对手忽视或尚未覆盖的细分市场，补缺空当不存在，无法采用侧翼进攻。与对手相比拥有绝对的资源优势，制定了周密可行的作战方案，相信包抄进攻能够摧毁对手的防线和抵抗意志。4、迂回进攻迁回进攻是避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力。这是最间接的进攻战略，主要有三种方法：多元化经营与竞争对手现有业务无关联的产品；用现有产品进入新的地区市场；用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品。在高新技术领域实现技术飞跃是最有效的迁回进攻战略，可以避免单纯地模仿竞争者的产品和正面进攻造成的重大损
38、失。公司应致力于开发新一代的技术，时机成熟后就向竞争对手发动进攻，把战场转移到自己已经占据优势的领域中去。5、游击进攻游击进攻是向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。游击进攻适用于小公司打击大公司。主要方法是在某一局部市场上有选择地降价、开展短促的密集促销、向对方采取相应的法律行动等。游击进攻能够有效地骚扰对手、消耗对手、牵制对手、误导对手、瓦解对手的士气、打乱对手的战略部署而己方不冒太大的风险。适用条件是对方的损耗将不成比例地大于己方。采取游击进攻必须在开展少数几次主要进攻还是一连串小型进攻之间做出决策，通常认为，一连串的小型进攻能够形成
39、累积性的冲击，效果更好。十四、 组织用户的购买决策过程从理论上说，组织用户完整的购买过程可分为八个阶段，但是具体过程依不同的购买类型和购买方式而定，直接重购和修正重购可能跳过某些阶段，新购则会完整地经历各个阶段。零星商品购买决策过程可能比较简单，而大宗商品购买、系统购买的决策过程可能比较复杂。1、问题识别问题识别指组织用户认识自己的需要，明确所要解决的问题，问题识别可以由内在刺激或外在刺激引起（1）内在刺激。比如，企业决定制造一种新产品，需要新设备或原材料；机器发生故障，需要更新或需要新零件；已购进的商品不理想或不适用，需要更换供应商。（2）外在刺激。采购人员通过广告、商品展销会或卖方推销人员
40、介绍等途径了解到有更理想的产品，从而产生需要。供应商应利用上述方式刺激买方认识需要。2、总需要说明总需要说明指通过价值分析确定所需项目的总特征和数量，标准化产品易于确定，而非标准化产品须由采购人员和使用者、技术人员乃至高层经营管理人员共同协商确定。卖方营销人员应向买方介绍产品特性，协助买方确定需要。3、明确产品规格明确产品规格指说明所购产品的品种、性能、特征、数量和服务，写出详细的技术说明书，作为采购人员的采购依据，供应商应通过价值分析向潜在顾客说明自己的产品和价格比其他品牌更理想。未列入买方选择范制的供应商可通过展示新工艺、新产品把直接重购转变为新购，争取打入市场的机会4、物色供应商物色供应
41、商指采购人员根据产品技术说明书的要求寻找最佳供应商如果是新购或所需品种复杂，组织用户为此花费的时间就会较长。调查表明，企业采购部门信息来源及重要性的排列顺序是：内部信息，如采购档案、其他部门信息和采购指南，推销员的电话访问和亲自访问；外部信息，如卖方的产品质量调查、其他公司的采购信息、新闻报道、广告、产品目录、电话簿、商品展览等。供应商应当进入“工商企业名录”和计算机信息系统，制定强有力的广告宣传计划和促销体系，寻找潜在和现实的购买者。5、征求供应建议书征求供应建议书指邀请合格的供应商提交供应建议书。对于复杂和花费大的项目，买方会要求每一位潜在供应商提出详细的书面建议，经选择淘汰后，请余下的供
42、应商提出正式供应建议书。卖方的营销人员必须擅长调查研究、写报告和提建议。这些建议应当是营销文件而不仅仅是技术文件，从而能够坚定买方的信心，使本公司在竞争中脱颖而出。6、选择供应商选择供应商指组织用户对供应建议书加以分析评价，确定供应商。评价内容包括供应，商的产品质量、性能、产量、技术、价格、信誉、服务、交货能力等属性，各属性的重要性随着购买类型的不同而不同。组织用户在做出决定前，还可能与较为中意的供应商谈判，以争取较低的价格和较好的供应条件。供应商的营销人员可以从产品的服务和“生命周期成本”等方面制定应对策略以防止对方压价和提出过高要求。组织用户的采购中心还会决定使用多少供应商。有时他们偏好一
43、家大供应商，以保证原材料供应和获得价格让步；有时他们同时保持几条供应渠道，以免受制于人，并促使卖方展开竞争。各供应商都要及时了解竞争者的动向，制定竞争策略。7、签订合约签订合约指组织用户根据所购产品的技术说明书、需要量、交货时间、退货条件、担保书等内容与供应商签订最后的订单。许多组织用户愿意采取长期有效合同的形式，而不是定期采购订单。买方若能在需要产品的时候通知供应商随时按照条件供货，就可实行“无库存采购计划”，从而降低或免除库存成本。卖方也愿意接受这种形式，因为可以与买方保持长期的供货关系，增加业务量，抵御新竞争者。8、绩效评价绩效评价指组织用户对各个供应商的绩效加以评价，以决定维持、修正或
44、终止供货关系。评价方法有：询问使用者；按照若干标准加权评估；把绩效差的成本加总，修正包括价格在内的采购成本。供应商必须关注该产品的采购者和使用者是否使用同一标准进行绩效评价，以求评价的客观性和正确性。十五、 组织市场购买决策的影响因素影响组织市场购买决策的基础性因素是经济因素，即产品的质量、价格和服务。在不同的供应商产品的质量、价格和服务差异较大的情况下，组织市场的采购人员会高度重视这些因素，仔细收集和分析资料，进行理性的选择；但是在不同的供应商产品的质量、价格和服务基本没有差异且都能达到采购目标的情况下，组织市场的采购人员几乎无须进行理性的选择，其他因素就会对购买决策产生重大影响。影响组织市
45、场购买决策的主要因素可分为四大类：环境因素、组织因素、人际因素和个人因素。供应商应了解和运用这些因素，引导买方购买行为，促成交易。1、环境因素环境因素指组织用户无法控制的宏观环境因素，包括市场需求水平、国家的经济前景、资金成本、技术发展、政治法律因素、竞争态势等。从经济因素看，假如国家经济前景看好或国家扶持某一产业的发展，有关企业就会增加投资，增加原材料采购和库存，以备生产扩大之用。在经济滑坡时期，组织用户会减少甚至停止购买，供应商的营销人员试图增加组织用户需求总量往往是徒劳的，只能通过艰苦努力保持或扩大自己的市场占有率。从技术因素看，技术的进步将导致企业采购者购买需求的改变，彩电、手机、计算
46、机等产品的升级换代，导致企业所需原材料和机械设备发生了很大变化。从政治与法律因素看，国家法律和国际国内政治环境会影响采购者的购买需求。国家环境保护法规的建立与完善使得企业对无污染的环保材料的需求激增；国内良好的政治氛围促进了我国经济稳定发展，企业采购需求持续增加；我国与世界各国良好国际关系的建立，大幅度地提高了我国产品的进出口量；各国对进出口业务的有关政策和制度规定，促进了我国进出口企业在采购与销售程序、组织结构和制度体系等方面的完善。2、组织因素组织因素指组织用户自身的经营战略、组织和制度等因素，包括经营目标和战略、政策、程序、组织结构、制度等。企业营销人员必须了解的问题有：组织用户的经营目
47、标和战略是什么；为了实现这些目标和战略，他们需要什么产品；他们的采购程序是什么；有哪些人参与采购或对采购产生影响；他们的评价标准是什么；该公司对采购人员有哪些政策与限制等。比如，以追求总成本降低为目标的企业，会对低价产品更感兴趣；以追求市场领先为目标的企业，会对优质高效的产品更感兴趣。3、人际因素人际因素指组织用户内部参与购买过程的各种角色（使用者、影响者、决策者、批准者、采购者和信息控制者）的职务、地位、态度、利益和相互关系对购买行为的影响。供应商的营销人员应当了解每个人在购买决策中扮演的角色是什么、相互之间关系如何等，以便利用这些因素促成交易。4.个人因素个人因素指组织用户内部参与购买过程
48、的有关人员的年龄、教育、个性、偏好、风险意识等因素对购买行为的影响。受上述因素的影响，采购中心每一成员表现出不同的采购风格，有理智型、情感型、习惯型等。不管是哪一风格的参与者，所考虑的中心问题都是两个方面：一是企业需求，即企业战略的实现。购买过程的参与者会格外重视与自己职责直接相关的企业需求，购买过程与结果必须符合企业规章制度。工程技术人员会考虑产品的实际性能，生产人员会关心产品使用的方便性与供应的可靠性，财务人员会重视产品的经济性，采购人员会重视操作和替代的成本，领导层会更加强调安全。二是个人需求，即个人的职位、收入与成就感的提升。组织需求与个人需求使得购买过程参与者产生不同的动机与行为，他们并非购买“产品”，而是在购买同时解决这两个问题的方法。供应商的销售人员应当了解他们的这两种需求并开展针对性的销售工作。十六、 客户关系管理内涵与目标1、客户关系管理内涵客户关系管理指企业在既定的资源和环境条件下为发现客户、获得客户、维系客户和提升客户价值而开展的所有活动。2、客户关系管理目标客