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1、泓域/航空航天用高性能纺织品公司企业文化管理方案航空航天用高性能纺织品公司企业文化管理方案目录一、 建设高素质的企业家队伍3二、 企业文化管理的“旗手”12三、 切入点的选择18四、 启动时机的选择19五、 物质保证23六、 组织制度保证29七、 企业核心能力与竞争优势36八、 企业资源配置的区域化与全球化38九、 项目基本情况40十、 产业环境分析42十一、 强化科技创新，稳固产业发展基础43十二、 必要性分析44十三、 公司概况45公司合并资产负债表主要数据45公司合并利润表主要数据45十四、 SWOT分析说明46十五、 项目风险分析53十六、 项目风险对策55十七、 发展规划分析57十八
2、、 法人治理65一、 建设高素质的企业家队伍企业家作为时代的精英，是不发达经济环境中最稀有的资源；企业家作为企业的掌舵人和文化的领航员，也是发育不成熟的企业最宝贵的资源。培养企业家精神，造就职业企业家队伍是企业文化管理的重要任务。（一）企业家的职业素质和能力企业家素质是指企业家本来的品质、特征、知识素养及在创新活动中表现出来的作风和能力的综合。企业家的职业是一种既需要一定天赋又需要一定专业修养的、具有高度创造力的职业。对一个优秀的企业家来说，需要哲学家的思维、经济学家的头脑、政治家的气魄、外交家的纵横、军事家的果敢和战略家的眼光。企业家是一种不可多得的商业人才，对从事这一职业的人应有很高的职业
3、素质和能力要求。1、各国对企业家职业素质和能力的总结美国青年企业家马丁J格伦德通过对自己创业经历的叙述和成功经验的总结，撰写了成功企业家的9大素质一书，这九大素质是：（1）选择爱好；（2）制定目标；（3）拿着薪水学习；（4）与成功者为伍；（5）相信自己；（6）重点在以己之长发财致富；（7）敢于提问；（8）不循规蹈矩，不墨守成规；（9）工作越努力，运气就越好。美国企业管理协会曾经调查了4000名职业经理人，从中选出成功的1800人，总结出他们良好的素养与能力，主要表现在四个方面：（1）特征方面：工作效率高，有进取心；（2）才能方面：逻辑思维能力强，创造性强，判断力强；（3）人际关系方面：有较强的
4、自信心，能指导他人的工作，以身作则，善于使用个人权力，组织动员力强，善于交际，善于建立密切的人群关系，乐观，和大家一起干；（4）成熟个性方面：有自制力，主动果敢，客观，有正确的自我批评，工作有灵活性。日本对成功的企业家总结出十个方面的素质与精神特征：（1）使命感完成任务要有不折不挠的坚强信念；（2）信赖感同事、上下级都要信赖，相互支持；（3）诚实在上下左右关系中都要以诚相待；（4）忍耐不随意在群众面前发脾气；（5）热情对工作热情，对下级体贴；（6）责任感对工作高度负责；（7）积极性工作主动，有主人翁态度；（8）进取心事业上进，不满足现状；（9）公平对人对事秉公处理，不徇私情；（10）勇气有向困
5、难挑战的勇气。德国把优秀经理人的条件，归纳为以下六条：（1）受过良好教育，具有渊博的专业知识；（2）具有丰富的想象力、创造力；（3）仪表好，待人亲切、得体；（4）衣冠整洁；（5）品质好；（6）领导有方。不少中国学者认为，企业家应具备的素质是“智、信、仁、勇、严”五个方面。智是指智谋高超；信是指赏罚有信；仁是指爱护士卒；勇是指勇敢坚定；严是指明法审令。2、企业家的基本职业素质和能力综上所述，本书认为，企业家应具备的基本素质和能力表现在以下五个方面：（1）职业追求。即企业家用积极行动争取成为企业经营管理专家的志向和抱负。一个真正的企业家，其职业追求应该是只求办实业，在企业界大显身手，把整个身心同企
6、业联系在一起，不为各种荣誉所动心，不为各种仕途所吸引，把走实业道路作为一生最高尚的。追求。回顾世界各国企业家的成长道路，大凡成功者都有这种抱负和秉性。如果一个人只把办企业当成一个台阶，一有机会就另走他途，或者从内心不喜欢这一职业，存在着应付差事的思想，他就不会有强烈的实现目标的欲望，也不会有强烈的责任感，这样的“企业家”尽管其本身的其他条件很好，也只能是徒有其名，无所作为。（2）职业修养。即企业家胜任自身的职业所必需的思想水平、专业知识水平及由此决定的职业品质特征等，它是企业家素质的重要基础。中国企业家的职业修养应包括：其一，政治坚定。具有强烈的政治责任感和社会责任感，自觉遵纪守法；具有服务精
7、神，热爱本职，廉洁自律，乐于奉献。其二，品德高尚。即诚实，正直，襟怀坦白，作风正派，大公无私；言行一致，以身作则，团结和依靠群众，谦虚谨慎，有自我批评精神。其三，博才识广。善于博览群书，取百家之长，避诸士之短，做聪颖智明之人；在知识结构上愿做“杂家”，熟练掌握经济学、市场学、管理学、哲学、创造学、政治学、社会学、心理学及法律、金融、财会等方面的知识，做到博学多识，点金破石，善于提出新点子。其四，眼光敏锐。既富有人文社会科学工作者的想象力，又具备自然科学工作者的周密与严谨。面对知识经济的挑战和经济全球化竞争的考验，学会一手拿着望远镜，预见未来，以创造性和开放性的思维，高瞻远瞩，把握时机，推进经营
8、；一手拿着显微镜，从纷繁复杂的事物中分辨出主流和支流，以敏锐的眼光和多方位的触角，准确地发现问题，总结经验，修正失败行为。其五，坚韧不拔。有远大的志向，认准一个目标、作出一项决策、选择一条道路就敢于坚持，有不达目的不罢休的气质，不怕风险，不怕挫折，不畏阻力，不怕吃苦。其六，身心健康。精力充沛，胜任繁重的脑力和体力劳动；具有高度的自制力，可以承受来自各个方面的压力甚至折磨，不会遇到一点困难就畏缩不前，不因一时得利而沾沾自喜，也不因一时失利而惊恐失策。既给人以认真、亲切、可信赖的感觉，又能给人以沉着老练、自信、有毅力的强者形象。（3）职业意识。即企业家从事事业开拓和经营管理职业应具备的基本观念或指
9、导思想。企业家的职业意识除了企业家精神中所蕴涵的创新、冒险和竞争意识外，具体还包括：其一，发展意识。不像街头商贩和手工作坊那样单纯地追求一次性的眼前利益，而是具有强烈的谋求发展、扩张意识，立足长远，追求战略利益。其二，客户意识。即坚持客户第一的理念，把为客户提供优质产品和服务作为经营的最根本指导思想。其三，负债经营意识。即敢于承担风险，承担压力，追求多投入多产出。其四，盈利意识。即在依法经营的前提下，追求利润最大化。其五，信誉意识。即把信用作为自身道德的底线，视信誉为自身的最佳资产。（4）职业能力。即企业家胜任复杂的经营管理工作的特殊本领。由于企业家从事的是一种比较特殊的社会实践活动，除了需要
10、具备一般的如记忆、观察、想象、抽象概括和表达等能力外，还需要具备一些特殊的技能和本领。具体表现为：其一，预见能力。即作为一个出色的战略家，能洞察内外环境变化，眼光盯着未来，审时度势。其二，开拓能力。即在强烈的创新意识推动下，广开思路，善于想象、假设，进而开创新局面，寻找制胜途径。其三，决断能力。即在明辨是非，准确分析判断的基础上，决策勇敢果断，不拖泥带水，不优柔寡断。其四，组织指挥能力。即善于用人，善用人的一技之长；善于激励人，挖掘每个人的聪明才智；善于统御、控制，以自身的权力和威信，把个人意志、决策变成广大员工的行动，以科学的管理实现既定的目标。其五，商业交往能力。即能协调，善表达，能说服人
11、，在频繁的商业交往活动中，具备与不同的人相处的随机应变的艺术，善于发展同社会各界的关系，并能给人留下深刻而良好的印象。其六，反省能力。即对自身的所作所为能够反思、反省，及时总结经验教训，不断完善和提高自己。（5）职业精神状态。即企业家在工作中表现出来的习惯、风格与精神面貌等。其一，充满激情的工作乐趣。热爱自己的工作，永远精神振奋，激情满怀。寓事业心于成就感之中，对公司的业绩的追求、偏爱、向往，犹如政治家热心于“功名”与政绩，将军向往和醉心于辉煌的战例与战绩，明星热心于知名度和“爱出风头”，科学家追逐真理、热爱发明一样，甚至有过之而无不及。其二，理性的头脑与果敢的行动。处事冷静、思路开阔。当判定
12、和审核投资机会、投资方向、投资项目时，可能理智得像个机器人；一旦下定了决心，描准了机会时，又会冲动、忘我地投入，勇敢地前行。其三，跳跃式的思维。善于摆脱日常琐事的干扰活动，能把注意力集中在那些战略问题上，经常提出出人意料的思路和见解。其四，幽默感与亲和力。善于以幽默感与亲和力赢得下属的好感，爱开玩笑，爱说皮话，以缓和紧张气氛、松弛思想，创造轻松、愉快的氛围。这种幽默感还能常常感染员工，从而使整个企业呈现出健康向上的精神状态。（二）培养企业家的有效机制市场经济是企业家诞生和成长的摇篮。从根本上讲，提高企业家的素质与素养，强化企业家精神，造就职业企业家队伍，依赖于市场经济的充分发展。一个企业家没有
13、经历过市场上你死我活的竞争洗礼，正像一个军人没有参加过实战就不能成为一名骁勇善战的将军一样，也不可能成为出色的企业家。当然，企业家自身的自觉学习、修炼以及实践锻炼是不可缺少的。此外，还需要创造以下条件和机制。1、制度创新与产权变革现代企业制度与清晰、多元化的产权结构，是企业家成长的最好平台。在推进企业制度创新过程中，应厘清资本所有权与经营权的关系，取消企业的行政级别，使企业真正成为市场主体；加速产权的流动，推进股权多元化的进程；保证企业家能在遵守法规和市场规则的情况下自主决策、自主经营；积极探索企业家与管理层持股问题，强化企业家的长期战略行为和履行对企业资产保值增值的责任。2、形成与评价机制的
14、变革现代企业制度建立以后，要改变企业家的形成与评价机制。伴随着企业家市场的不断发育，应尽快实现企业家择业的市场化、流动的市场化、评价的市场化和收入的市场化。除少数国有独资企业以外，多数企业家的产生不能由国家任命，只能凭自己的能力从竞争中脱颖而出；同时取消企业家的行政级别和待遇，改变过去由国家考核企业家的做法。企业家是否称职，在他不违法的前提下，在企业内部应主要由股东、董事会、监事会来评价，由企业员工来评价；在企业外部主要由市场来评价，由用户来评价，由合作伙伴来评价。3、激励与约束机制的建立。企业家在市场经济条件下是最稀有的市场“资源”，其收入应体现市场供求规律。要重视对企业家的激励，形成有效的
15、激励机制。在保护他们的地位、名誉的同时，其物质利益应与市场供求关系相联系，与他们所处的地位、贡献和所承担的风险相结合，与企业的经济效益挂钩。企业搞好了，应承认企业家的贡献，通过股票期权等形式在物质利益上给予充分体现。同时要通过科学的治理结构，形成有效的约束机制，约束企业家的行为。企业没搞好，要使企业家承担责任，付出代价。当然，从总体来讲，要注意爱护企业家，热忱地支持企业家在改革中探索前进。不能因为出现了由于经验不足而造成的一时失误，就一损俱损，挫伤他们的积极性。4、社会文化氛围的营造在中国历史上漫长的封建社会中，由于商品、货币处于枯萎状态，商人阶层十分脆弱，而且没有地位。在人们的传统观念中，“
16、学而优则仕”、“官本位”和“轻商”思想是根深蒂固的，这些影响了中国人的职业选择和对企业家成就的评价。同时，受中国传统中“出了头的椽子先烂”的中庸思想所影响，很多人在实业上不敢成就大业，这些都不利于企业家的成长。为此，必须为企业家成长营造良好的社会文化氛围，在社会舆论上摒弃陈旧观念，倡导经商光荣、崇尚财富的社会风尚，使企业家这一职业得到全社会的尊重。5、培训的强化企业家素质的提高离不开专业培训。大专院校和专门教育机构应积极引进发达国家培养MBA（工商管理硕士）、培训职业经理人的做法和经验，探索教育和培训规律，创造行之有效的教育和培训模式，力争在较短的时间内使中国的企业家尽快熟悉和掌握市场运行的规
17、则、新的法律法规及现代经营管理的知识，掌握国际贸易知识、惯例等，为他们驾驭企业、参与国际竞争奠定良好的基础。6、企业家精神的发扬企业家精神是企业家基本素质的升华，是企业家群体赖以生存的价值取向和精神支柱。只有大力倡导这种精神，才能使企业家产生巨大的内驱力，自我激励，自我约束，自我完善，自我发展。同时，把这种精神传导给企业，有利于形成积极进取的企业文化；把这种精神传播到社会，可以促使整个社会价值观念与市场经济文化的融合，改变社会风气，促进社会文明的进步。二、 企业文化管理的“旗手”在市场经济环境里，企业家不但是市场舞台上的主角和企业的掌舵人，而且在建设企业文化中具有突出的地位与作用，是企业文化管
18、理的“旗手”。（一）企业家的市场角色定位与基本特征1、市场角色定位企业家在现代社会经济发展中具有重要的地位和作用。纵观世界，凡是经济发达的国家，都是企业家辈出并作为经济发展的主角活跃于市场舞台的。日本经济的腾飞，一个重，要的原因是第二次世界大战后很快形成了一个庞大的企业家阶层，产生了像土光敏夫、松下幸之助、涩泽荣一那样一批“经营之神”。翻开美国200多年的经济发展史，从享利.福特、洛克菲勒，到斯隆、亚科卡、韦尔奇、盖茨，企业家在其中所起的巨大推动作用更是不容忽视。现代企业经营需要企业家。现代企业不同于作坊小店，它面对激烈竞争的市场和复杂的社会政治经济环境，需要对企业的发展方向和众多经营战略问题
19、做出决策；需要处理同，社会公众复杂的经济、社会关系以及内部分工协作关系。如果没有一个能执掌全局，具有远见卓识和高超组织指挥才能的企业家一一董事长、总裁、总经理或CEO，对企业进行创造性经营和科学的管理，企业正常运营和发展是很难想象的。很显然，企业作为一个开放的系统，其经营要面向市场。企业家的职责是带领企业驰，骋市场，谋求发展。因此，企业家的市场角色十分清晰，即市场的领导者，是冒险家和创新家。2、基本特征（1）企业家作为经商办实业的优秀人才，作为市场的主角，不是天生的，也不应该是靠哪一级政府任命的，而是在市场经济的竞技场上，遵循和服从优胜劣汰的市场规则，靠开拓经营事业锻炼出来的。（2）企业家拥有
20、现代科学技术和经营管理的知识和才能，不是投机商，而是经营管理的专家，是冒险精神和创新精神的积极体现者。（3）企业家的行为自觉接受一定的商业文化的引导和制约。这种商业文化包括一套适应市场经济发展的价值观念及行为准则。比如，以增加利润为荣，但不谋求暴利，诚实经营，以义取利，讲究商业信用；敢于承担巨大的经营风险，但又不盲目从事等。（4）企业家能够通过自主地经营企业，通过本身的经营活动，开辟市场，满足社会需求，引导消费潮流；执行国家法规政策，承担社会责任和义务，关心和支持社会文化事业和公益事业；加强精神文明建设，推动社会进步；培养有理想、有道德、有文化、有纪律的员工队伍。（二）企业家的文化角色定位1、
21、企业精神的人格化代表著名企业家张瑞敏在对媒体记者谈到他个人在海尔充当的角色时指出：第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。“牧师”实际上就是企业家在企业中的文化角色定位，企业家在企业文化管理中的作用，主要是通过他扮演好这一角色体现出来的。企业家作为企业精神的人格化代表，是企业文化管理的旗手和核心力量。2、具体文化角色定位（1）企业文化的积极倡导者。企业文化是靠企业家倡导的，企业家的理想、主张、领导风格和领导艺术引导着企业文化的方向和特色。任何一个企业，如果没有具有超前文化意识的企业家，就不会
22、有先进企业文化的产生；同样，几乎没有哪一个企业拥有的主流文化不是经过企业家倡导和培育的。张瑞敏就是海尔文化的积极倡导者，在张瑞敏倡导的文化和精神引导下，海尔集团确定了自己明确的创造国际品牌的发展战略，创立了适合自己发展的OEC管理法，严格控制产品质量，积极开拓市场，真诚服务顾客。它亮出自己的品牌，许下“真诚到永远”的庄严承诺，把企业文化活动融入整个经营活动之中，并成功地运用企业文化激活了若干“休克鱼”，因而在短期内迅速扩张，成为一支巨大的“联合舰队”，显示了企业文化的真正威力。（2）企业文化的精心培育者。企业家好比园丁，精心培育，勤劳耕作，才使得企业文化之花在企业的沃土上盛开。企业家在培育企业
23、文化的时候，一般均充当着“医生”的角色，从问题入手，因地制宜地推进企业文化管理。例如，河北衡水电机股份有限公司董事长兼总经理吕吉泽，善于发现自己企业的问题和不足，对症下药，除狠抓基础工作、理顺内部机制、推动产品开发、不断增强市场竞争力外，着力推进企业文化管理。在他上任没多久，企业效益逐年递增，员工收入水平迅速提高，这时企业内出现了“小富即安”的思想苗头和文化倾向，部分干部员工的工作积极性滑坡。吕吉泽认为这是影响企业长远发展的严重问题，于是一方面扩大定额覆盖率，采用物质激励与精神激励相结合的方法调动员工积极性；另一方面借鉴国外文化管理思想，提高全员的需求层次，收到了较好的效果，使企业突破了小生产
24、的狭隘眼界。后来他又专门聘请有关专家帮助企业制定了以人为中心、以和谐管理为基础的企业文化战略，从而把企业带入文化管理的新境界。（3）企业文化管理方案的设计者。企业文化管理是一个系统工程，涉及很多内容，如制定企业文化战略，确定企业文化管理的目标；组织员工、专家对企业文化进行科学定格；通过组织有效的文化传播及设计实施各种文化活动、礼仪，提高员工对企业文化的认同度，营造良好的文化氛围；通过对机构和制度的文化整合与改造，使优秀文化渗透其中，强化文化的实践，促进文化的发展等。在这一系列工作中，企业家是灵魂人物，在萌发构思、提炼升华、形成方案中，起着企业文化管理方案总设计师的作用。在企业文化管理取得成功经
25、验的企业中，企业文化管理一定有组织保证和规划保证，而企业家多是企业文化建设领导小组（或委员会）的领头人和企业文化管理规划制定的负责人。（4）优秀企业文化的身体力行者。有了一个良好的企业文化的设计与构思，并不等于企业文化管理成功了，关键在于实施，在于落地生根和开花结果。员工往往不仅看领导者是怎么说的，更看领导者是怎么做的。尤其是当企业力推某种新文化或企业主流文化影响力弱的时候，更需要企业家在积极倡导、培育的同时，率先垂范，身体力行，用自己正确的言行、良好的工作作风和崭新的精神面貌影响企业员工的思想和行为，担负起引导企业，文化方向的重任。只有领导者带头，才能带出一种生机勃勃的具有鲜明个性的企业文化
26、。（5）企业文化转换和革新的推动者。生产力在社会发展中是最活跃的因素，企业是现代生产力的集结点。企业家作为生产力的直接组织者，在带领员工应用先进科学技术进行创新性经营过程中，会成为新的价值观念、思维方式和行为方式的实践者和创造者。由于企业家的市场角色和在经营中的地位，容易发现企业现有文化存在的弊端和冲突。因此，他们就成为向旧文化挑战，推进新文化，转换企业文化形态的关键人物。正是企业家的这种角色功能，推动着企业文化的不断更新和进步，促使人们更加重视市场，重视价值规律，重视物质利益，带动全企业思想的活跃，形成创新、进取的精神。企业家是企业文化管理的“旗手”，但不能以企业家个识替代共识。在企业文化管
27、理实践中应避免“一把手”依赖。三、 切入点的选择除了新创办企业外，多数企业建设自身的文化都是在原有“文化”的基础上进行的，即都是“非零起点”。所以，选择建设企业文化的切入点，必须从企业现有文化状况出发。（一）解决企业面临的主要矛盾企业在发展中面临的矛盾是多种多样的。如有些企业产品质量不高或服务水平较差，竞争能力不强；有些企业管理混乱，浪费惊人，效率低下；有些企业员工素质低下，不能适应生产需要；有些企业人心涣散，士气低落；有些企业人际关系不协调，相互拆台，能量内耗等。企业应从解决企业面临的上述某一方面的主要矛盾入手，倡导某种正确的价值观，建立良好的企业行为方式，培养良好的企业风气，纠正偏离企业文
28、化发展模式的思想和行为。这样做容易引起全员的共鸣和反响，增强企业文化的实用价值。（二）总结和继承企业的优良传统企业的优良传统是企业历史上形成的文化精华和闪光点，包括经营管理经验、习惯、风俗、传统和领导人的特殊工作作风及模范人物的先进事迹等。选准时机，总结这些优良传统，宣传模范人物的事迹，并在实际工作中把这些闪光的东西继承下来，容易抓住企业文化生长的根基，促进企业特色文化的形成。（三）企业资产重组和制度的重大创新在中国市场经济体制建立过程中，市场成为配置社会资源的主要手段。随着产业结构在市场竞争中不断得到调整和优化，企业正在进行着急剧的重组，原有企业有的迅速崛起，有的发展，有的转产，有的被淘汰，
29、有的被兼并。在竞争中生存下来并得到发展的企业，其规模和内部结构发生了很大变化，配合企业重组和改革，是植入一种新文化或发展某种特色文化的极好切入点。四、 启动时机的选择从企业的现实特点出发，推进企业文化管理，进行企业文化的微观再造和创新，必须选准启动时机。从总体来看，当前中国企业正处在经济增长方式转变和产业结构大调整、大改组时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，还是企业传统价值观、道德观等文化现象受到冲击的时期。这一时期、这一环境确是摒弃企业旧文化，培植企业新文化的最佳时机和最佳切入点。换句话说，企业文化管理的加强，特别是企业文化的创新和变革，主要是在企业生存发展的外
30、部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化，企业经营方式、组织规模、制度等也产生了巨大变化，原有文化对企业发展已经产生阻碍作用的情况下进行的。总结国内外成功企业的经验，可以发现，以下几种情况和征兆出现时，是企业文化管理的最佳启动时机。（一）企业进入快速增长期企业一旦进入快速增长期，一般表现出人员大量增加，组织规模迅速膨胀，分支机构如雨后春笋般涌现出来，资本迅速扩张，市场迅速扩大且占有率骤升，经营业绩直线上扬等现象。在这种情况下，人们往往沉酒于成功的喜悦之中，忽视文化的建设。实际上，企，业经营迅速发展时，企业文化往往滞后，很难同企业经营发展保持同步，当二者的差距拉大到一定程度，企业经营没有相应的
31、文化支撑，就会降低发展速度，甚至急剧下滑。所以，当企业发展超常，进入快速增长期时，实际上就已开始孕育一定的文化危机，企业发，展越迅速，潜伏的文化危机就越大。只有抓住适当时机，变革文化，推进文化创新与发展，才能保证企业经营稳定持续地发展下去。（二）企业经营业绩平平或陷入困境企业的发展不可能一帆风顺，会遇到困难或挫折。在这种情况下，多数企业往往在科技开发、市场开拓或组织调整上下工夫较多，很少检查自身的文化，这可能是一个误区。企业经营的业绩好坏，固然受众多因素的影响和制约，但从一个较长的时期来看，文化的优劣是起决定作用的。因此，当企业经营效益低下或陷入困境而找不到直接原因或明显原因时，就应该检查一下
32、本身的文化是否滞后，是否阻碍了企业经营的发展。如果时机抓得准，及时变革文化是改善经营的首要任务。（三）企业管理掣肘增多，效率低下企业发展到一定阶段，出现了机构雁肿，职责不清，政令不畅，内部矛盾明显增多，人际关系异常复杂，管理效率下降的现象。此时，人们往往把注意力集中在机构改革上，即企图通过精简机构和人员，达到提高管理效率的目的。殊不知，这种做法往往不能如愿以偿，过不了多久，机构又开始膨胀起来，使企业陷入“精简一膨胀一再精简一再膨胀”的恶性循环之中。实际上，企业管理掣肘增多、效率低下的根本原因，一般是文化滞后造成的。如果只在机构上做文章，不去变革文化，就不可能从根本上解决问题。因此，当企业出现了
33、上述不正常现象时，应配合机构变革，大力推进文化的革新，用一种新文化武装一个新机构，才能赋予它新的生命。（四）企业面临的科学技术环境迅猛发展一般来讲，科学技术的发展，必然带来企业产品的更新、技术设备的换代。尤其当涉及企业经营领域的技术大幅进步时，对企业的影响就会更直接。这种影响不仅表现在生产、经营的方式上，而且会影响人们的思维方式和伦理道德、传统习惯，甚至给企业的价值观带来冲击。科学技术的进步同企业文化相比总是超前的，只有抓住时机，推动企业文化的进步，才能使之与科学技术的进步相适应。（五）企业面对的市场环境发生巨大变化市场瞬息万变，总是会给企业文化的发展带来这样或那样的影响。尤其是当市场发生巨大
34、变化，就会导致企业文化的重大变革。比如，原有的产销渠道被阻滞，竞争对手迅速崛起，传统产品的市场生命周期处于饱和或衰退阶段，亟须更新换代，而新开发的产品市场又是一个全新的领域，企业没有优势，或者企业对这类市场极不熟悉。这些情况的出现都说明市场发生了大的变化。这时，就需要企业审慎地研究一下传统的价值观是否适应市场变化的需要；否则，市场环境已经变化，而企业还在固守着旧的价值观，企业衰败是不可避免的。（六）企业领导层调整一任领导班子，尤其是一任主要决策人（如董事长、总经理、CEO等）在任时，很难改变其倡导和信守的文化以及由这种文化决定的制度、行为方式和工作作风。不管这些文化是好的还是不好的。因此，当企
35、业领导人更迭，新的领导人上任时，正是总结、传承前任的经验，创新和变革企业文化的极好时机。新人、新的工作思路、新的工作作风与倡导的新文化相得益彰，企业文化管理的效果会比较好。这里值得注意的是，不能陷入“只要领导层调整就要变革企业文化”的认识误区，一个企业形成好的文化是一种财富，不应朝令夕改，应一以贯之。这里只是说当一个企业的文化需要变革时，企业领导层调整是抛弃旧文化、启动建设新文化的契机。近年来，由于中国企业所面临的内外环境与条件急剧变化，一方面给企业经营带来了危机，迫使企业必须审时度势，改变组织形式、经营方式与管理制度；另一方面也对企业传统文化提出了挑战，迫使企业激浊扬清，挣脱传统企业文化的束
36、缚，树立与市场经济相适应的新的价值观、新的思维方式与行为方式。所以，企业必须抓住目前的极好时机，经过自身努力，并依靠或借助社会力量来推动企业改革的深化和企业文化的革命性进步。五、 物质保证企业文化的物质保证，是指通过改善企业的物质基础和生活条件，扩大生产经营成果，完善企业的文化设施，来物化企业的价值观，以增强企业的凝聚力和员工的归属感。这是企业文化保证体系中的“硬件”，是基础保证。为了把企业文化管理落到实处，企业必须建设好企业的生产环境工程、福利环境工程和文化环境工程。（一）生产环境工程企业生产经营的物质条件（如厂房、设施、机器设备等）和物质产品既是企业文化赖以形成和发展的基础和土壤，也是企业
37、精神文化的物质体现和外在表现。建设企业生产环境工程，就是要逐步改善企业生产经营的物质条件，生产出最优秀的产品。企业文化的发展水平同生产环境工程建设的优劣成正比。建设企业生产环境工程的重点有以下四个方面。1、技术创新与技术改造推进技术创新与技术改造，一是要通过自主开发和引进、嫁接的形式积极推动技术进步和设备的更新改造，提高设备的性能和效率。二是促进生产工艺的改革，发动群众开展挖潜、革新、改造和提合理化建议活动，以较先进的工艺，减少劳动消耗，提高生产效率和产品质量。三是加速产品的更新换代，做到“生产第一代、试制第二代、设计第三代、研究第四代”，不断研制、开发出适合市场需要的新产品。四是在资源相对稀
38、缺的情况下，通过改进设备和工艺，降低能源和原材料消耗，并大力开发新能源、新材料和代用品，开展综合利用，提高经济效益。五是要加强厂房、生产性建筑物、公用工程的改造和环保设施设备的建设，适应环境保护、技术安全的要求，体现企业物质基础的文化风格。2、产品质量与品牌影响力企业生产环境工程建设最终将表现在生产出质量优良、功能卓越、用户满意的产品上。质量是企业的生命，品牌是企业的实力与竞争力；质量与品牌反映着企业的整体素质，代表着企业的文化形象。为此，企业要强化全员的质量和品牌意识；努力提高劳动者自身的素质和劳动技能；尊重知识、尊重人才，激发蕴藏在员工中无限的创造力；通过革新技术，严格按照国家标准、国际标
39、准组织生产；依靠科技进步和文化资源开发，增加产品的科技含量和文化含量；加大营销推广的力度，树立良好的产品形象，扩大市场占有率。3、生产现场管理生产现场管理，就是用科学的管理制度、流程、工艺、标准和方法，对生产现场的各个方面进行有效的计划、组织、协调和控制，使其处于良好状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全生产的目的。搞好生产现场管理，主要是从整顿生产现场的秩序着手，治理脏、乱、差现象，建立现场管理规范，创造一个文明、清洁的生产环境。为此，要抓好定置管理，处理好生产、作业现场人与物、物与环境的关系，使生产现场井然有序，工作区布置合理，工位器具齐全，人、机、物高度契合，从而改善工作质量，提高生产效
40、率；抓好物流管理，促使工艺流程合理化，加强生产组织、计划的科学性，严格原始记录和交接检验制度，协调好物流与信息流、资金流之间的关系，提高物料利用效率；抓好班组建设，实施严格的岗位责任制，鼓励班组开展创优活动，激发员工搞好现场管理的积极性。4、生产经营的外部环境，良好的、有特色的生产外部环境是企业文化风貌的表现，能够使员工心情舒畅，给公众以特有的感染力。美化生产经营的外部环境，要使生产经营的建筑群的设计美观协调、独树一帜，给人以秩序井然、生气蓬勃的感觉；要搞好企业环境绿化，经过园艺设计，建设一个常年绿树成荫、繁花似锦的花园式企业，使人置身其中，就会精神振奋。（二）福利环境工程企业福利环境工程建设
41、是企业为满足员工的基本生产生活需要而进行的非生产性投资建设。建设企业福利环境工程，就是要逐步改善企业的生产和生活条件；为员工的工作和生活提供一个安全稳定、丰富多彩的环境，满足员工的物质文化生活的需要。企业福利环境工程建设得好，使员工亲身感受到企业有靠头、有盼头、有奔头，才能强化员工的归属感，激发广大员工的工作热情。企业福利工程的主要内容包括三点。1、工资制度和奖励机制在企业生产发展、经济效益不断提高的基础上，本着劳动绩效同收入挂钩的原则，完善工资制度和奖励机制，不断提高员工的收入水平。2、生活设施改善生活设施，如办好食堂、哺乳室、托儿所、幼儿园、浴池和理发室等，为员工提供上下班班车，办好员工医
42、疗卫生事业等，解决好员工的生活问题。伴随着企业改革的深化，员工生活设施逐渐趋于社会化、市场化。企业仍应十分重视这方面的建设，以满足员工工作中的物质生活需要，创造“家庭式”的生活文化氛围。3、劳动保护与职业安全企业应坚持以人为本的方针，依照有关法律法规，强化员工的劳动保护与职业安全措施，确保员工有十分安全且能保护健康的作业环境。（三）文化环境工程企业文化环境，主要是指企业的各种文化设施和文化展示等，是企业文化管理的物质，载体和外在标志。文化环境工程建设的主要内容有两个。1、文化设施企业应建设和完善文化设施，包括教育、科技、文艺、新闻、体育、图书等方面的设备和设施，如培训学校、科技馆、俱乐部、影剧
43、院、文艺社团、体育场馆、广播站、电视台、图书馆、阅览室等。企业文化设施建设受到企业所处环境、企业规模、经济实力的影响。企业文化设施投入的“产出”只是员工活跃的精神文化生活，不会直接给企业带来经济效益，因此容易被忽视。尤其当企业经营膨胀、资金紧张的时候更容易削减在文化设施上的投入。为此，企业领导者应端正认识，明确精神变物质、文化力促进生产力的基本道理，加大投入，尽力把文化设施建设好，以满足员工日益提高的精神文化需求。2、文化环境营造文化环境，即把文化理念注入环境。如把抽象的文化信条、警句“装饰”在环境中，使人们耳濡目染，强化记忆与理解。在厂区、车间或办公场所设立企业文化的景观（如雕塑、壁画），推
44、广使用传达企业文化信息的视觉识别系统，设立企业文化展览室、厂史展览室、产品展示厅；以及赋予建筑设计以文化内涵或对建筑进行文化诠释等。走进北京同仁堂大堂，人们看到老祖宗留下的“人体针灸穴位模型”、“老药柜”以及门两侧悬挂着的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训。这会使人感受到同仁堂仁德仁术的高尚追求。企业通过这些，使员工置身于一个有明确的文化提示或暗示，能强化人们记忆，引起人们思考的文化环境之中，既有利于员工对文化的认同，并引以为自豪，也有利于发挥企业文化的约束、引导和激励作用。六、 组织制度保证组织制度是文化理念的重要载体。企业文化的组织制度保证，是指通过建立和完善企业治理结构
45、、组织管理制度、责任制度、民主制度等，使企业所倡导的价值观念和行为方式规范化、制度化，使员工的行为更趋合理化、科学化，从而保证企业文化的形成和巩固。在企业文化建设初期，组织制度保证是关键性保证措施。企业文化的建设在各个方面，如企业目标的实现、企业价值观的形成、企业精神的发扬、企业风尚的保持等，都离不开企业组织制度的保障。（一）企业治理结构及管理组织结构企业治理结构及管理组织结构，是确保企业所有权、经营权合理安排、企业经营管理系统正常运行的根本保证，也是企业文化管理的根本组织保证。其内容包括以下四个部分。1、企业治理结构伴随着企业改革的深化和制度创新，依据中华人民共和国公司法的规定，在中国境内设
46、立的有限责任公司和股份有限公司，其治理机构由股东会（国有独资公司除外）、董事会（或执行董事）、监事会和总经理组成，实行董事会领导下的总经理负责制。股东会是会议性的权力机构；监事会是监督机构；董事会作为常设的权力机构和决策机构，实行集体领导；总经理在董事会的领导下主持公司的日常事务。在新的企业治理机构中，企业党组织除了继续搞好自身建设外，依照法定程序，通过承担行政工作发挥政治核心作用；公司员工或通过参加董事会、监事会，或通过参加职工代表大会（国有公司）的形式，参与企业管理。这种新的企业治理结构，适应市场经济发展的需要，机构各个部分职责明确，相互制约，有利于新时期的企业文化管理。2、管理组织结构企
47、业管理组织结构就像一架机器，设计合理、“部件”齐全、动力强劲，运转效率就高；否则，就不会产生高效率。尤其是企业组织机构作为企业文化管理的实际推动者和操作者，它的功能发挥得如何，将会直接影响企业文化管理的成效。设置有效的管理组织结构，应遵循以下原则：（1）以企业事业领域、市场定位、经营战略、目标和任务为主要依据。（2）管理组织结构的划分、业务的归口应当兼顾专业分工及协作配合。（3）实行统一领导、分级管理，强化横向沟通，确保高效灵活。（4）按照管理层次建立统一命令、统一指挥的系统。（5）坚持权责对等，避免有权无责、滥用权力或有责无权、难以尽责的现象。（6）坚持精干高效。从适应企业市场经营需要并有利
48、于企业文化管理的角度出发，企业在变革或完善组织机构时，特别要加强信息、战略与政策研究、科研开发、营销推广、员工培训和公共关系等部门的建设。从发展趋势来看，为强化企业的应变能力，提高管理效率，大中型企业的管理组织结构形式越来越趋向于扁平化。3、企业文化管理的领导与推进机构根据中国多数公司企业文化管理的经验，应建立一个由公司主要领导人，如董事长、党委书记或总经理挂帅的领导机构企业文化领导小组或企业文化管理委员会。职责是确定企业文化的发展方向和文化理念系统，制定与企业经营战略相适应的企业文化发展规划（或战略），决策企业文化管理过程中的重大问题，推进企业文化的全面创新与变革。下设办事机构，如企业文化部、企业文化办公室，或独立设置，或与相关部门合署办公。职责是贯彻企业文化发展规划，落实企业文化领导小组或企业文化管理委员会的各项决策，组织、协调整个企业的文化建设。有条件的企业，还可以组织一些学术团体，如企业文化研究会或研究小组等，吸收员工参与，深化企业文化研究，推动企业文化健康发展。经验证明，只有建立强有力的组织体系，按照科学的规划实施，才能确保企业文化管理的成效。4、群众文化组织群众文化组织