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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.浙江大学公司治理与战略管理MBA国家高等教教育精品品课程公司治理理企业战战略管理理第一讲CH1 绪绪论系统观：职能战略与企业总体战略的关系；发展观：企业管理理论从科学管理发展到战略管理，现在的世界发展到战略层次考虑企业如何构筑长期发展战略问题，也就是企业家的本质要求。目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。1.2 中中国企业业发展中中面临的的管理问问题l 造名风险：过度造造名，如如沈阳飞飞龙、三三株公司司、山东东秦池，造造名不造造实。这这种现象象可称为为“
2、概念经经济”，而非非消费经经济。（产产品特点点：效用用的不可可检验性性；效用用滞后性性；消费费的奢侈侈性。对对策：造造名要“知名度度、美誉誉度、信信任度”三维一一体。）l 多元化风险险：企业业应该做做加法还还是减法法？多元元化还是是专业化化？规模模经济和和经济规规模？l 资本运营风风险：资资本运用用的五大大类型：利用闲闲置资产产或资金金；扩大大资金来来源，弥弥补资金金缺口；把资本本运营作作为副业业（如成成立专门门的机构构从事证证券、产产权转让让等）；资本运运营作为为唯一业业务或主主要业务务；作为为扩张规规模的手手段（以以参股、控控股发展展为“大集团团”）.l 募股与负债债的风险险：国有有企业的
3、的负债风风险和民民营企业业的募股股风险。当当企业负负债风险险大时，应应根据自自己的经经济实力力和实有有经济效效益，采采取募股股的策略略。l 两权分离的的风险：所有权权和经营营权分离离的同时时，出现现“内部人人控制”问题，经经营者为为了经营营者和内内部职工工的利益益，不惜惜牺牲所所有者的的权益，如如大量亏亏损和高高额负债债。l 投机风险：投机在在“政治经经济学辞辞典”中的定定义：“利用或或操纵市市场，通通过囤积积居奇，贱贱买贵卖卖而谋取取暴利的的商业活活动。”现阶段段的投机机表现：股市和和期货投投机；房房地产投投机；政政策性投投机；企企业兼并并中的投投机；广广告宣传传的投机机。l 异地化发展展的
4、风险险：为了了解决人人际关系系而消耗耗大量的的人力、物物力和财财力。异异地化风风险，说说到底是是“资产的的非流动动性陷阱阱”资金投投资到外外地，如如果项目目失败，流流动性越越差的资资产，其其损失越越大。（对对策：尽尽量使所所投资产产的流动动性较高高，如“建厂不不如兼并并、兼并并不如租租赁、租租赁不如如下单”。）l 企业民主与与独断风风险：三三九集团团的经验验：“一人说说了算”； 巨巨人集团团的失败败：“高层缺缺乏制约约”。何者者为上？这也是是乡镇企企业的通通病。（“一人说了算”的前提在于决策应具备以下素质：有强烈的事业心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，及时发现何更正错误。）
5、 中中小企业业或私营营企业面面临的问问题：家家族制企企业（“祝强”现象、“陈金义义”现象）；经验式式管理（规规模与能能力）；员工素素质；创创业和守守业；二二次创业业。其中中前三者者是管理理问题，而而后两者者则是战战略问题题。由此此，引出出企业战战略的现现实意义义。1.3 FFrammewoork of Strrateegicc Maanaggemeentl The kkey on strrateegicc maanaggemeent: chhangge oof vviewwpoiint “有有思路才才有出路路，没有有思路只只有死路路”。观念念的变革革是企业业变革的的核心。 Enttreppre
6、nneurr iss thhe hhearrt aand vissionn maakerr off chhangge.（2）Coore conntennts：bussineess deffiniitioon, commpettitiive intteraactiion, coompeetittivee addvanntagge.（3）理念念转换和和核心内内容之间间的关系系见下图图示。管理学习技能（转变观念 倾听接受 思考运用 自我挑战）战略管理引论（管理、企业、战略、战略管理、用户概念）企业经营本质 战略管理体系当前操作误区 根本出路何在竞争战略优势用户意识、企业使命、优势基础、创造与持续业务
7、发展战略环境因素、行业结构多角化目标、思路、经验教训、一体化与多角化市场互动战略人际博弈、竞争与合作关系、波特模型、动态价值定位内部配套管理组织结构（权力、信息、流程） 管理制度（激励、决策）工作焦点（观念、态度、自我、用人）图1 企业业战略管管理思路路框架企业战略略管理电电子教案案二CH2 企业业发展战战略管理理理念2.1 中中学为体体，洋为为中用 东东方管理理文化：以人为为本、以以德为先先、内圣圣外王 以以人为本本：滕增增寿的00、1原原则； 以以德为先先：凭良良心做事事、人格格理论（三三层次六六阶段：惩罚与与私利（以以制度控控制）、“好孩子”“好公民”（环境约束）、道德原则（自我价值观）
8、，以拣钱为例说明） 内内圣外王王： 格格物、致致知、诚诚意、正正心、修修身、齐齐家、治治国、平平天下儒（孔子）：修己安人，以民为本道（老子）：道法自然，无为而治佛（释迦）：与人为善，因果报应墨（墨子）：兼爱利人法（韩非）：唯法为治兵（孙子）：运筹权变 中西合合璧：管管理理念念发展趋趋势兼收并并蓄、不不断创新新Peter M. Senge（The Fifth Discipline）：学习型组织的艺术与实质中定义为：在其中，人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿望，并持续学习任何共同学习。学习的意思在这里并非指获得更多的资讯，而是指培养任何实现生命中真正想
9、要达成的结果的能力。它是开创性的学习。第一项修炼Personal Mastery：学习不断清理并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。组织整体对于学习的意愿与能力，植根于个别成员对于学习的意愿与能力。 第二项修炼Improving Mental Models：“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。第三项修炼Building Shared Vision：如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那它就是拥有一种能够凝聚，并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共
10、有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。 第四项修炼Teaming Learning：（IQ）120+120+120+=26？(WHY)当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色成果，个体成长速度也比其他的学习方式更快。 第五项修炼System Thinking：一切事件虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体，才能够了解整个系统。l 学习型组织织：扁平平化结构构、灵活活应变、弹弹性团队队l 财富杂志曾指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！九十年代最成功的公司将是那些建基于学习型组织的公司。”l 壳牌石油公司（
11、Royal Dutch/Shell）企画主任德格说：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”l 企业不能再只靠伟大的领导者一夫当关，运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。l 唯一不变的的目标：四满意意顾客客、员工工、股东东、社会会l 管理最高境境界：没没有管理理的管理理、人人人都是管管理者，又又是执行行者2.2 调调整观念念、转变变假设“三人行，必必有我师师”（顾客客与上帝帝、彩电电爆炸、领领导与员员工的地地位、竞竞争与合合作）；吉川英英治给井井植薰的的赠言：“除己之之外皆为为师”。（1） 转变假设：“关上你
12、你的心扉扉，世界界将一片片空白”。（2） “第一条：顾客永永远是对对的！”“第二条：如果顾顾客是错错的，请请遵照第第一条执执行！”强调顾顾客第一一的思想想。l 领带备忘录录l 危机意识：（BIILL GATTES“我们只只是比别别人早了了30天天”）“当企业业面临困困境时再再去调整整战略为为时已晚晚了。”2.3 倾倾听接受受、成事事在己 “兼听则则明，偏偏听则暗暗，不听听则浑”l 说得最多的的，就是是听得最最少的；l 克服心智模模式。心心智模式式来自于于烦恼和和知识两两个方面面的障碍碍。l 烦恼的障碍碍包括物物质和精精神两个个源。过过于追求求物质，就就忽略了了精神。l 知识的障碍碍：以为为自己
13、什什么都懂懂，结果果是关上上了思想想的门。l “第一世界界和第二二世界的的割裂。过过于强调调物质第第一性，而而过于忽忽略第二二世界的的存在与与发生作作用，就就失去了了精神的的追求。l 从来就没有有救世主主，创造造新世界界的只靠靠自己l 独身闯天下下的日子子已经一一去不复复返了，信信息是竞竞争的焦焦点。2.4 意意识感悟悟、思考考运用 “图难于于其易，为为大于其其细”l 思考来自观观察。l 思考来自开开放的思思想。l 把思考贯彻彻于行动动2.5 自自我沟通通、持续续超越 “无师自自通，自自我学习习，不断断提高” (三阶段段：认识识自我 把握握自我 超越自自我) 阶段段三超越自我超越目标和愿景以自
14、我为目标 提升自我修炼自我意识善于积极倾听转换视角 开放心灵 阶段段二 认识自我审视自我动机静心思考自我 阶阶段一 图22 自我技技能提升升“三阶段段”井植薰（“我与三洋”）l “想要造就他人，先得塑造自己”。井植薰每天上班时间精确到秒的程度。天长日久，门卫把他当作标准时钟，有时甚至门卫一边看着井植薰，一 边喃喃自语：“我的手表怎么慢了一分钟？”l “欲善人，先律己”。公司的规章制度，最该遵守的是企业主、总经理。 但总经理一般也不要早到，早到了，大家会学你的样，有的人装腔作势提前上班，增加成本，降低了效率。企业战略略管理电电子教案案三CH3 战略略管理基基本框架架构建3.1 企企业的含含义和存
15、存在的理理由l 企业为什么么能够得得到回报报？l 企业的业务务是什么么？应该该是什么么？为什什么？ 结结合企业业的自身身情况，明明确：l 认清现状：符合实实际、相相互协同同l 采取行动：上下同同欲、积积极投入入l 确认结果：动态调调整、灵灵活适用用3.2 管管理的含含义l Harolld KKoonntz, Heeinzz Weeihrrichh: 管管理就是是“让人做做事以取取得预期期的成果果”。让：独裁、民民主、启启发、放放任（如如何让？）人：知人善善任，用用人所长长，容人人所短（谁谁？）做：规则型型还是非非规则型型；结构构化还是是非结构构化？是是否容许许自由创创新？（如如何做？）事：正确
16、的的事还是是错误的的事？目目标还是是过程？（如何何做？）l 科学性：如何让人高效地做事？l 艺术性：如何让人愉快地做事？l 战略性：如何让人有效益地做事？战略管理的的概念、结结构l 战略管理：管理科科学性+艺术性性+战略略性=如如何让人人高效地地愉快做做事以取取得预期期成果。l 战略管理的的本质：战略管管理的本本质：在在于阐明明企业为为什么能能够得到到回报？需考虑虑Dynnamiics/ Fllexiibillityy/ IInteegraatioon. Buusinnesss Deefinnitiion Proocesss: Cann doo! (Oppporttuniity) Shhoul
17、ld ddo! (Coonsttraiintss) BBe aablee too doo! (Pottenttialls) l Stagees oof SStraateggic Mannageemennt Deecissionn-maakinng - Immpleemenntattionn - Evaaluaatioon aand Conntrooll Hieraarchhy aand Strructturee off Sttrattegiic MManaagemmenttHypotthesses of Strrateegicc Maanaggemeentl Envirronmmentt an
18、nalyysiss (SSWOTT)l Organnizaatioonall sppeciial misssioonl Core commpettenccy企业战略略管理电电子教案案四CH4 战略使使命目标标4.1 VVISSSIONNl ROLE-DDEVEELOPPINGG DIIRECCTIOON AAND MAIIN BBUSIINESSS TTOPIIC-CCOORRDINNATIING INTTERNNAL ANDD EXXTERRNALL COONTRRACTTIONN-EESTAABLIISHIING CUSSTOMMER-ORIIENTTATIIONl EXPREESSIIO
19、N-CCUSTTOMEER, PROODUCCT/SSERVVICEES, MARRKETT, TTECHHNOLLOGYY, SSURVVIVAAL/ GROOWTHH/PRROFIITABBILIITY, PHHILOOSOPPY, SELLF-CCONCCEPTT, CCIS, CAAREEERl EXAMPPLESS OFF BUUSINNESSS DEEFINNITIIONSS Narrow ScopeBroad ScopeRailroads TransportationInsuranceFinancial ServicesTypewritersOffice EquipmentTel
20、evision TelecommunicationsEXAMPLES FOR VISION EXPRESSIONl PARIOLD: Perfecting and marketing instant photography to satisfy the needs of more affluent U.S. and West European families for affection, friendship, fond memories, and humor.l McDonalds: Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in
21、a clean, friendly restaurant for a good value to a broad base of fast-food customers worldwide.4.2 OORGAANIZZATIIONAAL OOBJEECTIIVEl Compoonennts Of A OObjeectiive Staatemmentt-ddesiirablle lleveel oof eeffoort (chhalllenggingg).-fflexxiblee.-mmeassuraablee (ooperratiionaal).-cconssistennt iin tthe
22、lonng rrun andd thhe sshorrt rrun.l Naturre oof OObjeectiive: SMMARTT-SSpeccifiic.-MMeassuraablee-AAttaainaablee-RReallisttic-TTimeel Examppless Off Obbjecctivve SStattemeentFinannciaal OObjeectiivess SStraateggic ObjjecttiveesFasteer rreveenuee grrowtth AA biiggeer mmarkket shaareHigheer ddiviidenn
23、ds A higgherr inndusstryy raankWiderr prrofiit mmargginss HHighher prooducct qquallityyBiggeer ccashh fllowss Suuperriorr cuustoomerr seerviiceHigheer RROI LLoweer ccostts lleaddersshippA rissingg sttockk prricee TTotaal ccusttomeer ssatiisfaactiion Fassterr eaarniingss grrowtth Exppandded groowthh
24、oppporrtunnitiies企业战略略管理电电子教案案五CH5 业务发发展战略略选择5.1 EEnviironnmennt AAnallysiis5.1.11 Fraamewworkk off ennvirronmmentt annalyysissInternal Environmentl Organizational Structurel Organizational Culture l Strategic assets (resources)External Environmentl General environment: PESTNl Special environmentl I
25、ndustrial structure & attractiveness Goal: Opportunity and Threat(O&T)Goal: Strength & Weak(S&W)BUSINESS AND STRATEGIES DEFINITION5.1.22 Exxterrnall Ennvirronmmentt(1) IInduustrry sseleectiion Barriers to exitl Uniqueness of assetsl Fixed costl Internal strategic relationl Emotional barriersl Constr
26、aints from government and society Barriers to entryl Scale economicsl Product differentiatel Capital requirementsl Transferred costl Place and channell Disadvantage not related to scalel Governmental policiesHighExit BarriersLow Hiigh Enntraancee baarriierss LowwStablle aand higgh bbeneefitt(e.g. Te
27、eleoom/MMotoor)Riskyy annd llow bennefiit(e.g. Tiianjjin Taxxi)Stablle aand higgh bbeneefitt(e.g. Haangzzhouu taaxi)Riskyy annd hhighh beeneffit(eg. 地摊)l Porteer MModeell Indusstriial commpettitiive strructtureel Suppllierrsl Userss (CCusttomeers)l Substtituutioonl Potenntiaal iincoomerrl Grovee-Paa
28、rtnnerss5.2 DDiveersiificcatiion Strrateegy5.2.11多角化化目标和和思路追求增增长：只只重抓发发展机会会，不考考虑新老老业务相相关；分散风风险：反反经济周周期组合合，要求求结果负负相关，不不考虑其其他方面面的相关关性；增强实实力：加加强核心心能力与与竞争优优势，要要求新旧旧业务在在多方面面存在正正相关；其他目目标：加加强控制制权，跟跟风赶时时髦，习习惯性偏偏好等。讨论题：多角化过程中如何考虑新老业务间的关系？（可行性、相关性）国内多角化失败的主要原因是什么？多角化成功需要哪些条件作保证？5.2.22相关性性因素l 技术：如生生产电机机与家电电、电子
29、子与资讯讯。l 原料：如生生产塑胶胶皮、塑塑胶布及及软硬塑塑胶管。l 市场：如生生产味精精、酱油油、罐头头、乳品品、冷饮饮等。l 文化：如生生产的都都是低价价大量的的产品。l 运行：如日日常运行行管理。5.2.33多角化化利基考考虑l 多角化过过程不能能忽视“利基”因素，即即企业安安身立命命之所在在：投资项项目不要要超过技技术、原原料、通通路及文文化四相相关因素素所涵盖盖的范围围；在组织织管理方方面，充充分运用用企业特特长，制制定最佳佳策略。l 一些公司考考虑“利基”因素后后的多角角化战略略为：生产面面纸而不不做毛巾巾：耐用用性及销销量不同同提供洗洗洁精但但不产除除臭剂：销量上上明显不不同制造
30、牙牙膏但不不做鞋油油：原料料与技术术不尽相相同生产饼饼干但不不做面包包：尽管管原料、销销路、技技术相似似，但口口味、功功能、购购买及消消费习惯惯等均有有不同，送送货时间间要求也也不一样样5.2.44多角化化失败的的经验l 选择合适的的时机 强 竞争地位 弱不宜多角化不宜多角化 高 低企业核心业务的潜在市场增长率 优先考虑多角化需权衡多角化利弊 多角化时机选择l 多角化禁忌忌不贸然然进入完完全陌生生的行业业：如经经营食品品的行业业进入电电子业同时经经营多种种不同领领域的产产品：如如纺织、饮饮料、建建筑、运运输等表面风风险分散散实际上上集中：如同时时经营室室内装潢潢、水泥泥、铝门门窗、卫卫浴设备备
31、，表面面上看来来风险分分散，其其实都与与建筑业业有关单一产产品占总总销售额额比重太太高：如如彩色电电视机占占家电产产品比重重过高，经经营灵活活性不够够以产定定销反导导向：先先看自己己能做什什么，而而不是先先看市场场需要什什么国内多多角化失失败原因因：盲目目跟风，主主营产品品规模不不经济，行行业跨度度过大l 多角化的战战略思考考：进得得去、能能取胜、有有发展在当前前市场上上比对手手做得更更好的是是什么？为在新新市场上上取得成成功，必必须具备备什么优优势？进入新新业务能能否迅速速超越其其中现有有竞争者者？多角化化是否会会破坏公公司原有有整体战战略优势势？在新业业务领域域公司是是否有可可能成为为优胜
32、者者？多角化化是否能能为公司司进一步步发展打打下基础础？l 追求成长以及降低与分散经营风险：“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子内”；l 马克吐温：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。）5.3 纵纵向一体体化战略略思考纵向一体化讨论题以下面情况为例，说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用？摩托车销售企业向摩托生产发展（后向整合）洗衣机厂自行生产控制电路板（后向整合）彩电生产企业自行成立物流公司搞配送（前向整合）手机生产企业设立专卖店（前向整合）l 涉及因素：设置成成本、交交易费用用、交易易风险、协协调可能能l 必要性：出出现以下下情况，由由于交易易不确定定性、有有限理性性、投机机性
33、，纵纵向市场场衰退，可可考虑纵纵向一体体化。买主与与卖主数数量很少少；对交易易依赖性性强（资资产高度度专用性性、耐久久性和密密集性）交易十十分频繁繁(2) 可能性：市市场进入入障碍、现现有企业业反应、跨跨地区文文化冲突突l 与多角化关关系：是是规模增增长，还还是专业业精益？5.4 AAPPRROACCHESS TOO ENNTERR NEEW IINDUUSTRRY 老子：天下万万物生于于有，有有生于无无企业战略略管理电电子教案案六CH6 企企业竞争争优势战战略6.1 竞竞争优势势 竞争优优势基础础企业业核心能能力； 竞争优优势根本本用户户导向理理念； 竞争优优势定位位特色色、取舍舍、整合合；
34、 竞争优优势创造造成本本、歧异异、集中中 竞争优优势持续续资源源、制度度、创新新6.2 竞竞争优势势基础：企业核核心能力力l 竞争优势：以资源源与组织织能力（活活动）为为基础，以以制度认认同为约约束，通通过提供供用户认认为是物物有所值值的产品品或服务务，比竞竞争对手手更好地地创造用用户所需需的价值值来实现现。资源和和战略性性资产：智力、知知识和专专用资产产；制度和和社会认认同：使使命、理理念、社社会责任任；用户是是根本：价值、美美、用户户满足l 核心能力：是组织织特有的的、具有有途径依依赖的、缄缄默的、难难以模仿仿的、围围绕企业业战略形形成的一一系列互互补技能能和知识识的组合合。独特的的技能和
35、和知识；是组织织长期积积累和进进化的产产物；往往难难以用语语言或文文字表达达的知识识技能；核心能能力的培培育要从从战略的的眼光来来构筑；核心能能力可以以是某一一特定的的知识技技能，也也可以是是知识和和技能的的组合。l 核心能力的的表现形形式。核核心能力力的形成成要结合合组织的的洞察力力和一线线执行能能力。组组织的洞洞察力是是使公司司发现或或探寻到到能创造造一流优优势的事事实或模模式；一一线执行行能力指指能创造造并提出出业界最最好的产产品或服服务。企业技技术创新新能力：MICCROSSOFTT、INNTELL企业市市场营销销能力：P&G、HHAIEER企业管管理能力力：邯郸郸钢铁公公司企业文文化
36、和凝凝聚力：海尔、华华为等。l 核心能力管管理核心能能力必须须能统率率组织的的权力结结构核心能能力必须须由总裁裁而不是是由独立立行动的的部门负负责人来来选择提提出在一定定时间内内总裁只只能选择择1-22个核心心能力加加以培植植以长远远的战略略眼光加加以资源源投入构构筑、培培育和强强化核心心能力。6.3 竞竞争优势势根本：用户导导向理念念l 用户导向的的基本理理念“用户需要要什么？”“我能能为用户户提供什什么？”人所所欲，施施于人。l 企业与用户户关系的的界定顾客是是上帝；顾客永永远是对对的；第一，顾顾客总是是对的；第二，如如果顾客客是错的的，请遵遵照第一一条执行行；帮顾客客排忧解解难（急急顾客
37、之之所急，忧忧顾客之之所忧）；尽量让让顾客满满意。l 用户导向理理念核心心满足顾顾客价值值l 无论什么场场合要站站在对方方的立场场考虑问问题，要要把对方方的价值值满足作作为首要要问题；把这种种思想融融入自己己的事业业，那你你终究会会得到自自己的幸幸福；l 尽管顾客并并不总是是对的，但但是我们们要让顾顾客觉得得他是对对的；价值定定位：质质量、服服务、成成本、速速度、创创新等服务顾顾客：目目前和潜潜在留住顾顾客：回回头率和和推荐率率6.4 竞竞争优势势定位：特色、取取舍、整整合l 创造特色：以特别别的活动动和能力力，创造造独特的的有价值值的地位位做与对对手不同同的事或或以不同同于对手手的方式式完成
38、类类似的事事(Sppeciialtty)提供特特殊产品品或服务务(Vaarieety)满足特特殊顾客客需要(Neeeds)采取特特殊途径径满足顾顾客(AAcceess)l 有所取舍有所为为有所不不为：管管理者及及企业的的资源、能能力、时时间、信信息的有有限性，必必须权衡衡得失，结结合特色色作出选选择；鱼和熊熊掌不可可得兼：使竞争争对手欲欲学不能能，有所所得必有有所失，（如如形象和和商誉、活活动、内内部管理理与协调调等的不不相容）l 有机整合：在实现现特色、取取舍比较较困难时时，可以以采取使使各个没没有明显显优势的的局部有有机组合合来创造造整体战战略优势势竞争优优势、业业务发展展、市场场互动、内
39、内部管理理活动有有机整合合企业能能力、内内外环境境、使命命目标三三位一体体技术创创新、制制度创新新、组织织创新、文文化创新新、管理理创新系系统集成成6.5 竞竞争优势势创造：成本、歧歧异、集集中 POORTEER的三三种最一一般经营营战略：l LOW-CCOSTT STTRATTEGYY：SCCALEE ECCONOOMY ANDD SCCOPEE ECCONOOMYl BROADD DIIFFEERENNTIAATIOON：特特色经营营l FOCUSS/NIICHEE：专门门化经营营 分析析工具：高标管管理和活活动成本本链分析析。l BENCHHMARRKINNG： COMMPETTITII
40、VE BENNCHMMARKKINGG SYNNERGGY BBENCCHMAARKIING COOOPERRATIION BENNCHMMARKKINGGl 进货物流生产产作业发货货物流市场场营销售后后服务 TOOKOYYO的JJIT； 邯郸郸钢铁公公司的“成本倒倒求法”2万万多活动动指标； MRRPI，MMRPIII，EERP，CCIMSS MINNTZBBERGGOR的的五种最最一般竞竞争战略略：所有有战略都都是FOOCUSS战略，只只是根据据的特色色不同而而已。低成本地位客户觉察到独特性全行业 全面产品差异 全面成本领先 以特色为基础目标集中 以特色及低成本为基础目标集中 以低成本为基础目标集中战略目标范围特定市场面