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1、经营计划管理流程 MY 4852009 A/0Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 目的为有效安排各项经营和管理活动、有效利用公司各项资源，提高公司整体经营效率，确保公司战略规划与年度工作计划的落实，并对执行效果进行检查、考核的一系列活动，结合公司实际情况，特制订本规定。 范围2.1 适用范范围：本本规定适适用于明明月有限限公司各各部门副副主任级级及以上上人员。2.2 发布范范围：明明月有限限公司各各部门副副主任级级及以上上人员。3 定义义3.1 经营计计划管理理：是指指部门和和岗位的的月经营
2、营管理的的计划、实实施、总总结、考考核和周周总结的的闭环管管理。3.2 KPII量化指标：是指年年度关键键绩效量量化指标标，需要要按月份份分解的的年度指指标。3.3 KPII定性指指标：是是指年度度工作计计划中关关键定性性指标，需需要按进进度要求求在月度度内分解解完成的的阶段任任务目标标。3.4 GS:是指各各部门在在经营管管理工作作中须在在月度内内重点实实施的月月度工作作计划。3.5 常规工工作：指指各部门门在职责责范围内内有明确确完成时时限和标标准要求求的经常常性、周周期性、持持续性的的工作。3.6 经营部部门：是是指生产产部、技技术质量量部、物物流采购购部、市市场部、销销售部。3.7 职
3、能部部门：是是指财务务部、人人力资源源部、综综合管理理部、战战略发展展部。 职责责4.1 战略发发展部是是本规定定的归口口管理单单位和主主要解释释单位。4.2 战略发发展部负负责对公公司各部部门的月月工作的的计划收集集汇总、审审核、修修正、报报批、下下发、检检查和组组织总结结、考核工工作及周周总结收收集汇总总，同时时组织召召开经营营计划会会议并解解决经营营计划问问题。4.3 各部门门为本规规定的执执行单位位，负责责本部门门工作计计划的编编制、上上报，并并负责所所辖各中中心工作作计划的的收集、审审核、修修正、总总结和评评价；4.4 常务副副总负责责公司各各部门和和各分管管副总的的月度经营营计划和
4、月月度经营营计划考考核的批批准及负负责各分分管副总总的绩效效考核。4.5 分管副副总负责责所分管的部门月度度工作计计划审核核和周工工作计划划的审批批，以及及负责所所分管部部门月度度工作计计划的绩绩效考核核。5 管理理规定5.1 计划按按时间跨跨度周期期分类：5.1.11 分为年度度工作计计划（【注注】：年度经营营计划管理理流程另行编制）、月度工作计划、周工作计划。5.2 公司各各部门应应根据年年度工作作计划安安排，对对年度各各项经营营管理量量化指标标、年度度各项重重点任务务进行分分解，并并按各项项指标及及任务分分解编制制本部门门月工作作计划。5.3 月度各各项经营营管理指指标和任任务应能能确保
5、本本部门年年度工作作计划的的完成。5.4 各部门门在填制制月度工工作计划划/总结结内容时时，原则则上不得得超出88项。5.5 对于本本职能部部门的常常规工作作不得纳纳入月度度工作计计划中，上上级下达达的重要要临时性性任务须须在周/月工作作计划/总结中中体现。5.6 月度工工作计划划/总结结的编制制应依据据平衡计计分卡原原理从财财务、客客户、运运营、成成长四个方面面的指标标和目标标任务进行行编写。5.7 周工作作总结的的编制须须围绕月月度工作作周分解解计划进进行，是是月度工工作计划划事项的的具体分分解。5.8 月度工工作计划划/总结结编制标标准：5.8.11 符合SMMARTT原则（【注注】在月
6、月度工作作计划/总结中中，工作作目标是是否明确确、具体体；是否否可衡量量；是否否符合现现实、可可行；是是否与公公司的战战略目标标及本部部门的年年度工作作计划相相关联；是否有有完成时时限。）。Speccifiic:指指设立目目标应清清晰、明明确、具具体；Meassuraablee:指设设立的目目标是可可以衡量量的；Attaainaablee:指设设立的目目标具有有挑战性性，但是是可以达达到的和和可以实实现的；Releevannt:指指设立的的目标应应具有相相关性,即与公公司的战战略目标标、本职职位的年年度工作作计划、个个人与组组织的目目标和计计划相关关联；Timee-Taablee:指设设立的目
7、目标应有有时效性性，有时时间限制制。5.8.22 工作作计划/总结数数据的真真实、准准确性：工作计计划/总总结中的的数据是是否真实实。是否否准确；数据的的口径是是否标准准、统一一。5.8.33 工作计计划/总总结的完完整性：工作计计划/总总结中的的重要内内容、指指标、数数据是否否遗漏；（【注注】专项项任务须须纳入月月度工作作计划/总结评评价中。）5.8.44 工作作计划/总结和和周总结结上报的的及时性性：根据据总监级级及以上上的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明、总监级级以下岗岗位经营营计划管管理流程程操作说说明里里的规定定执行。5.9 月工作作总结规规定填写写与报批批的人员员范围是是公
8、司副副主任及及以上人人员均需需要按总监级级及以上上的月、周周经营计计5.10 划管管理流程程操作说说明、总监级以下岗位经营计划管理流程操作说明里规定的时间填写并报批。各相关岗位没有按总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明和总监级以下岗位经营计划管理流程操作说明里规定的时间上交所有周、月表单和资料的，直接在该岗位的当月考核总分里扣2分天（【注】：延期按每延一天扣2分进行累计），直接上级扣1分天（【注】：延期按每延一天扣1分进行累计）5.11 在编编制计划划时对部部门权重重按从大大到小累累计到880%的的所有项项为部门门“关键项项”，并在在这些项项前的“序号”栏的“序号后后”标注红红色的“”
9、号表表示部门门月度工工作计划划的“关键项项”。5.12 每月224号市市场部总总监要组组织销售售总监、物物流采购购部总监监、生产产部总监监、财务务部总监监及分管管销售副副总、常常务副总总进行次次月产品品销售预预测和销销售额预预测。5.13 分管管生产、质质量技术术、物流流采购的的副总或或总助在在每月226号要组组织生产产部、质质量技术术部、物物流采购购部、人人力资源源部进行行次月生生产计划划评审。5.14 出差差时经经营计划划管理流流程的的所有规规定不例例外，在在出差前前请找信信息组开开通OAA权限。6 工作作流程6.1 总监级级及以上上的月、周周经营计计划管理理流程（图示示）（【见】：附件件
10、1）6.2 总监级级及以上上的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明（例表表）（【见】：附件件3）6.3 总监级以下岗位位经营计计划管理理流程（图示）（【见】：附件2）6.4 总监级以下岗位位经营计计划管理理流程操操作说明明（例例表）（【见】：附件4）7 注意意事项7.1 在本规规定中，相相关时间间限定若若遇节假假日则顺延一天天完成。7.2 各部门门在计划划编制时时计划完完成设定定的时间间不能超超出计划划月的228号。7.3 月 周计计划与考考核表主主要栏的的编制说说明：7.3.11 月 周计计划与考考核表分分为两部部分：“KPII量化指指标方面面 ”主要编编制的是是年度能能量化的的关键绩绩
11、效指标标；“KPII定性指指标和GGS方面面 ”主要是是关键定定性任务务。7.3.11.1 KPII量化指指标方面面7.3.11.1.11 “KPII量化指指标方面面”的目标标值里“最高”是指挑挑战的目目标值，“基准”是指公司设定合格的目标值，“最低”是指公司能接受的底线的目标值。 7.3.11.1.22 “KPII量化指指标方面面”的目标标值里“计算公公式”是指这这个目标标值是如如何计算算来的。7.3.11.1.3 “KPII量化指指标方面面”的目标标值里权权重里分分为“部门”和“岗位”，其中中部门的的每项工工作任务务和指标标都要有有权重，且且权重全全部加起起来要等等于1000%；当月该该项
12、工作作任务和和指标是是计划编编制岗位位要完成成且要考考核的就就在该项项的“岗位”权重栏栏设定权权重数，且且权重加加起来也也是等于于1000%，反反之，则则不设权权重。7.3.11.1.4 “考核分分计算办办法”是指业业绩最后后考核得得分的计计算方法法。7.3.11.1.5 “信息来来源”是指这这个考核核的数据据或结果果谁提供供。7.3.11.2 KPII定性指指标和GGS方面面：7.3.11.2.11 “KPII定性指指标和GGS方面面 ”的 “完成标标准物”主要是是指完成成这项任任务最后后的成果果标准是是什么？7.3.11.2.2 “KPII定性指指标和GGS方面面 ”的“起止时时间”是指这
13、这项工作作的开始始和结束束时间。这个用“第x周”表示，比如：“第1周、第二周”等。7.3.11.2.3 “KPII定性指指标和GGS方面面 ”的其它它方面相相同项的的编制同同“KPII量化指指标方面面”编制标标准。7.3.22 月 周计计划与考考核表的的最后一一栏“资源需需求”主要填填写本部部门完成成当月的的工作计计划需要要公司及及别的部部门那些些资源支支持。这这些资源源支持与与需求战战略发展展部计划划主任通通过分析析判定后后要把其添加加到相应应的部门门月度计计划中去去并和部部门总监监沟通达达成一致致。8 附件件8.1 总监级级及以上上的月、周周经营计计划管理理流程（图示示）（【见】：附件1）
14、8.2 总监级以以下岗位位经营计计划管理理流程（图示）（【见】：附件2）8.3 总监级级及以上上的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明（例例表）（【见】：附件3）8.4 总监级以以下岗位位经营计计划管理理流程操操作说明明（例例表）（【见】：附件4）8.5 月、周周经营计计划与考考核表(【见见】：记记录表单单6322)8.6 月、周周经营计计划总结结表(【见见】：记记录表单单6333)8.7 月经营营计划执执行效果果检查与与反馈表表(【见见】：记记录表单单6344)8.8 部门经经营计划划绩效统统计表(【见见】：记记录表单单6355)附件1：总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程附
15、件2：总总监级及及以下的月、周周经营计计划管理理流程发布日期：2009-09-01 9 实施日期：2009-09-05经营计划管理流程 MY 4852009 A/0附件：3 总监级级及以上上的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明活动节点业务活动活动岗位活动描述时限相关表单1.0下发当月的的销售计计划（AA）战略发展部部计划主主任1）每月225日111点前前战略发发展部计计划主任任将销售售计划发发给总监监级及以以上的所所有岗位位，发给给职能部部门是产产品销售售总数和和销售额额总数，发发给经营营部门是是产品销销售明细细和销售售额总数数；2）这里指指的销售售计划是是指当月月产品销销售计划划与当月
16、月销售额额计划；1）每月225日111点前2.0编写月度经经营计划划及标准准（B）分管副总及及总助1）分管副副总及总总助编制制本岗位位月度经经营计划划的内容容是：当当月度经经营计划划所需资资源需求求及工作作协作项项涉及本本岗位和和分管部部门的任任务与指指标、本本年度关关键任务务和关键键绩效指指标的分分解、涉涉及本岗岗位的项项目、当当月未完完成的计计划、下下达的专专项任务务、本分分管部门门存在的的重要问问题； 2）分管副副总及总总助按公公司规定定的 月 周经经营计划划与考核核表编编制本岗岗位下月月经营计计划并在在每月225日117点前前将编制制完成的的 月 周经营营计划与与考核表表以电电子文档档
17、邮件给给常务副副总。3） 月 周经营营计划与与考核表表编制制的标准准详见经经营计划划管理流流程的的“ 7.3及77.3的的各子条条款”和 “ 5.8及55.8的的各子条条款”；（【注注】：在在编写KKPI和和GS的的“起止时时间时”用“第x周周”表示，比比如“第1周周、第22周”，以此此类推。）1）每月225日17点前前月、周经经营计划划与考核核表3.0审批分管副副总月月、周经经营计划划与考核核表并并沟通当当月绩效效计划（CC）常务副总1）常务副副总审批批 月 周经营营计划与与考核表表的重重点是：计划的的长期和和短期计计划平衡衡；公司司关键绩绩效指标标和关键键任务；本月公公司经营营计划评评审会
18、所所需要的的资源及及协作事事项；公公司近阶阶段的重重点管理理和所分分管部门门的重大大问题；公司项项目；内内部团队队成长等等是否全全部列入入月度经经营计划划开展与与解决；所有指指标与目目标值及及任务与与任务达达成的标标准及交交付物是是否符合合“SMAART”原则；权重设设置是否否合理等等，同时时给各分分管副总总和总助助沟通确确定当月月度绩效效计划。2）常务副副总在接接收到各各分管副副总及总总助 月 周经经营计划划与考核核表的的邮件后后，每月月26日日16点点前先与与各分管管副总进进行计划划沟通达达成一致致，达成成一致审审批并邮邮件给战战略发展展部计划划主任；3）常务副副总与各各副总沟沟通的具具体
19、内容容是总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“3.00”的“第1款款”各项任任务及指指标符合合“SMAART”原则的的目标值值及任务务达成的的标准及及交付物物。1) 每月月26日16点前前 4.0编写月度经经营计划划及标准准（D）部门总监1）部门总总监编制制本岗位位月度经经营计划划的内容容是：分分解直接接分管副副总及总总助的月月度计划划；本月月公司经经营计划划所需要要本部门门的资源源及协作作事项；本年度度本岗位位关键任任务和关关键绩效效指标的的分解；涉及本本岗位的的项目；当月未未完成的的计划；下达的的专项任任务；本本部门存存在的重重要问题题； 2）部门总总监按公公司规
20、定定的 月 周经经营计划划与考核核表编编制本岗岗位下月月经营计计划并在在每月227日115点前前将编制制完成的的 月 周经营营计划与与考核表表以电电子文档档邮件直直接分管管副总或或总助；3） 月 周经营营计划与与考核表表编制制的标准准详见经经营计划划管理流流程的的“ 7.3及77.3的的各子条条款”和 “ 5.8及55.8的的各子条条款”。（【注注】：在在编写KKPI和和GS的的“起止时时间时”用“第x周周”表示，比比如“第1周周、第22周”，以此此类推。）1) 每月月27日15点前前月、周经经营计划划与考核核表5.0审核分管部部门月度度经营计计划和绩绩效计划划分管副总及及总助1) 分分管副总
21、总在接收收到部门门总监的的 月 周经经营计划划与考核核表后后找下属属进行计计划最后后面谈并并达成一一致。如如需修改改补充则则在直接接下属修修改补充充完毕后后再审核核；2) 分分管副总总及总助助审核和和沟通达达成一致致的主要要内容是是对总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“4.00”的“第1款款”进行最最后确认认并沟通通达成一一致，同同时给总总监沟通通确定当当月度绩绩效计划划。3) 面面谈与审审核结束束后在每每月288日111点前将将 月 周经营营计划与与考核表表以电电子文档档邮件给给战略发发展部计计划主任任。1）在每月月28日111点前前6.0收集核对、补补充修改改各
22、部门门的月度度经营计计划战略发展部部总监1) 战战略发展展部总监监安排计计划主任任对公司司各部门门的 月 周经经营计划划与考核核表收收集齐全全并核对对部门月月度计划划、任务务和指标标是否完完整和是是否是重重点；2) 战战略发展展部总监监具体核核对的内内容同总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“4.00”的“第1款款”里“月度经经营计划划的内容容”，对于于不全的的给予补补充，对对不合理理的给予予修正并并反馈给给分管副副总达成成一致。3) 战战略发展展部总监监收集、核核对、补补充修改改完后在在每月229日88：300组织总总监级及及以上管管理对各各部门月月度计划划评审，2
23、29日117点前前将 月 周经经营计划划与考核核表以以电子文文档邮件件给常务务副总。1）在每月月29日117点前前7.0审批各部门门月度经经营计划划常务副总1) 常常务副总总审批 月 周经营计划与考核表的重点是：计划的长期和短期计划平衡，部门关键绩效指标和关键任务、公司近阶段的重点管理和所分管部门的重大问题是否全部列入月度经营计划开展与解决。审批出指标或任务需要修改和添加时需要流转给相应的分管副总并对修改和添加的内容沟通达成一致，同时抄送给战略发展部计划主任，战略发展部计划主任需要对修改部门的计划进行第二次收集；2) 常常务副总总在接收收到战略略发展部部总监 月 周经营计划与考核表的邮件后在每
24、月30日17点前审批并邮件给战略发展部计划主任。1）每月330日117点前前8.0下达总监级级以上的的月度经经营计划划战略发展计计划主任任1) 战略略发展部部计划主主任在接接收到常常务副总总审批的的 月 周经营营计划与与考核表表邮件件后在每每月300日177点300前把月月度经营营计划邮邮件给各各对应总总监级及及以上管管理人员员，同时时把分管管部门的的经营计计划抄送送给各对对应的分分管副总总。1）每月330日117：330点前前8.1编制周经营营总结和和开例会会（E）部门总监1) 部部门总监监每周六六11点点前编制制上周工工作总结结并邮件件给分管管副总及及战略发发展部计计划主任任。2) 部部门
25、总监监主要围围绕月度度周分解解计划、本本部门月月度指标标达成情情况进行行总结并并用月月、周经经营计划划总结表表，总总结时“指标与与目标值值及任务务、计划划与完成成标准、交交付物”与 月 周经经营计划划与考核核表上上的要一一致；“实际完完成差异异”要与“目标值值”和“完成标标准及交交付物”对比写写出差异异部分。“下一步纠偏措施时限及责任人”要符合“SMART”原则。3） 部部门总监监在月度度计划执执行时对对不能完完成的月月度工作作需要调调整计划划时（【注注】：原原则上是是因为公公司原因因造成）需需要写申申请单（【注注】：用用公司通通用的申申请单）报报分管副副总（总总助）审审核，常常务副总总审批后
26、后并邮件件给战略略发展部部计划主主任备案案调整。4） 各各部门总总监每周周一和周周四组织织直接下下属召开开 “快速反反应会”（【注注】：部部门也可可以根据据实际每每天开例例会，建建议经营营部门每每天开例例会），会会议要有有决议，形形成的决决议要符符合“SMAART”原则。周周一例会会主要是是对上周周总结、本本周计划划和公司司管理要要求等，周周四开例例会主要要是本周周计划完完成情况况检讨与与辅导、公公司管理理要求等等。（【注注】：如如遇参会会人出差差时由代代理人参参加会议议；如是是主持人人出差则则由代理理人主持持会议，也也可以由由主持人人电话会会议或电电话单独独沟通。）1） 周六六11点前前做周
27、总总结；各各部门周周一、四四开例会会月、周经经营计划划总结表表8.2编制周经营营总结和和开例会会（F）分管副总及及总助1） 分分管副总总及总助助在每周周六166点前编编制上周周工作总总结邮件件给常务务副总并并抄送给给战略发发展部计计划主任任；2） 分分管副总总及总助助对上周周计划总总结同总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“8.11”的“第2款款”的内容容；3） 分分管副总总及总助助在月度度计划执执行时对对不能完完成的月月度工作作需要调调整计划划时（【注注】：原原则上是是因为公公司原因因造成）需需要写申申请单（【注注】：用用公司通通用的申申请单）报报常务副副总审核核，
28、常务务副总审审批后并并邮件给给战略发发展部计计划主任任备案调调整。4） 分分管副总总及总助助每周六六14点点前组织织直接下下级开周周例会。（【注注】：会会议内容容包含当当周总结结和下周周计划重重点、公公司管理理要求等等），会会议要形形成会议议决议，形形成的决决议要符符合“SMAART”原则。（【注注】：如如遇参会会人出差差时由代代理人参参加会议议；如是是主持人人出差则则由代理理人主持持会议，也也可以由由主持人人电话会会议或电电话单独独沟通。）1）周六116点前前做周计计划、总总结，每每周六114点前前开周例例会月、周经经营计划划总结表表9.0检查分析、解解决反馈馈周、月月经营计计划过程程执行效
29、效果并组组织开经经营例会会（G）战略发展部部计划主主任1） 战战略发展展部计划划主任安安排计划划管理员员每两周周对各部部门的月月度经营营计划 “关键项项”进行稽稽核与分分析，稽稽核时用用月经经营计划划执行效效果检查查与反馈馈表，月月经营计计划执行行效果检检查与反反馈表中中部门总总监承诺诺的“差异解解决办法法”要符合合“SMAART”原则，部部门总监监承诺的的“达标时时限”到期后后计划管管理员要要进行复复核结案案，对部部门总监监承诺而而到月底底未完成成项邮件件给分管管副总按按完不成成任务考考核。2） 战战略发展展部计划划主任对对当周全全公司经经营营运运效果汇汇总形成成公司司经营营营运周报报，并并
30、在每周周六下午午14点点前给战战略发展展部总监监审核，（分分管行政政）副总总审批，公公司经营营营运周周报的的内容是是：上周周公司运运营会议议决议完完成情况况、公司司级指标标及任务务完成总总结与分分析、公公司重点点管理、“关键项”及项目落实总结与分析、运营问题及建议、专项任务完成情况。该公司经营营运周报并于每周一17点前发布。3） 每每周一下下午144:000-166:000战略发发展部总总监主持持公司总总监级及及以上管管理人员员召开公公司经营营运营周周会，会会议上由由常务副副总进行行决议，会会议议程程：各部部门总监监汇报当当周月月、周经经营计划划总结表表-公公司经营营营运周周报重重点汇报报-常
31、务务副总对对部门提提出问题题决议-周议题题讨论与与决议-常务副副总工作作重点布布置。会会议完毕毕当日117：330前由由战略发发展部指指定的计计划管理理员形成成会议议纪要并并通过邮邮件发布布给出席席、列席席和缺席席人员，会会议纪要要要有决决议，决决议符合合SMAART原原则，由由战略发发展部计计划管理理员中期期和到期期追踪直直至解决决。4） 各各部门总总监和战战略发展展部计划划主任对对当月本本部门经经营计划划营运效效果分别别汇总形形成月月、周经经营计划划总结表表和公公司经营营营运月月报，并并在次月月5日111点前前邮件分分别给分分管副总总审批，审审批后由由部门总总监邮件件给战略略发展部部分管计
32、计划管理理员。公公司经营营营运月月报、月月、周经经营计划划总结表表的内内容是月月度的汇汇总。5） 次次月6日日9点-10：30（分分管行政政）副总总主持召召开上月月经营运运营月会会，会议议议程及及要求同同：总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“9.00”的“3子条条款”的内容容。由常常务副总总最后总总结与布布置重点点工作、专专项任务务及工作作导向宣宣导和案案例分析析。6） 对对会议决决议和稽稽核查出出的问题题：属于于对客户户和公司司影响很很大、属属于跨部部门解决决的问题题等均按按专项项任务执执行单下下达执行行，专项项任务管管理详见见专项项任务管管理流程程。1）每周一一
33、14-16点点和每月月6号9-110：30开经经营总结结月经营计计划执行行效果检检查与反反馈表、专专项任务务执行单单、会会议纪要要9.1总结、自评评月度经经营业绩绩部门总监1） 部部门总监监每月88日对自自己上月月经营指指标、任任务完成成业绩进进行自评评总结，自自评总结结时用月月、周经经营计划划总结表表，总总结时的的具体要要求同总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“8.11”的“第2款款”的内容容。2） 部部门总监监在自评评总结完完毕后在在次月88日177点前邮邮件给分分管副总总考核。1）次月88日177点前月、周经经营计划划总结表表9.1.11对直接下属属月度经经营
34、计划划业绩考考核与反反馈（HH）分管副总及及总助1) 分分管副总总按和直直接下级级共同确确定的 月 周经经营计划划与考核核表上上指标与与目标值值、任务务与标准准交付付物及各各“考核分分计算办办法”在次月月9日117点前前对直接接下属进进行考核核。2) 分分管副总总对月经经营计划划业绩考考核完后后，在次次月9号号17点点前把考考核的分分数、上上月业绩绩做得好好的指标标与任务务、没达达标指标标与任务务给直接接下属反反馈和没没达标指指标与任任务的改改进沟通通，沟通通完毕并并将没完完成项加加入当月月工作计计划直至至完成。3) 考考核沟通通完毕后后在次月月10日日11点点前邮件件到战略略发展部部分管计计
35、划管理理员处。次月9日117点前前 月 周经经营计划划与考核核表9.1.22收集、复核核各部门门月度计计划绩效效考核结结果战略发展部部计划主主任1) 战战略发展展部计划划主任在在次月111日117点前前安排计计划管理理员收集集、复核核各部门门绩效考考核真实实性和准准确性，计计划管理理员发现现异常由由计划主主任协调调直至解解决。2) 战战略发展展部计划划主任在在收集、复复核完毕毕，并对对异常解解决后，用用流程审审批邮件件给常务务副总审审批，同同时抄送送给（分分管行政政）副总总及战略略发展部部总监。次月11日日17点点前9.2总结、自评评月度经经营业绩绩分管副总及总助1） 分分管副总总及总助助每月
36、88日对自自己上月月经营指指标、任任务完成成业绩进进行自评评总结，自自评总结结时用月月、周经经营计划划总结表表，总总结时的的具体要要求同总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“8.11”的“第2款款”的内容容。2） 分分管副总总及总助助在自评评总结完完毕后在在次月88日177点前邮邮件给常常务副总总考核。次月8日117点前前月、周经经营计划划总结表表10.0审批各总监监绩效考考核结果果和考核核各副总总绩效与与反馈（II）常务副总1) 常常务副总总对各分分管副总总的月度度经营计计划在次次月122号177点前进进行考核核，考核核的方法法及内容容同总总监级及及以上的的月、周周
37、经营计计划管理理流程操操作说明明的“9.1.1”的“第1和和2款”的内容容2) 常常务副总总在接收收到战略略发展部部计划主主任邮件件的各部部门总监监的月度度经营计计划业绩绩考核后后，对关关键量化化指标和和重点任任务复核核无误后后在次月月13号号17点点给予审审批； 3) 常常务副总总在复核核中发现现关键量量化指标标和重点点任务等等有与实实际不符符则返回回战略发发展部计计划主任任重新全全部复核核，直至至复核准准确。4) 常常务副总总审批完完毕即结结束流程程。次月12号号17点点前11.0考核结果流流转人力力资源部部和计划划资料及及考核资资料存档档计划管理员员1) 计计划管理理员在次次月133号1
38、77点前对对上月计计划管理理的计划划与总结结、考核核等相关关表单和和资料进进行整理理归档。2) 计计划管理理员每月月13号号17点点前要把把各部门门的当月月经营计计划绩效效统计到到部门门经营计计划绩效效统计表表。每月13号号17点点前部门经营营计划绩绩效统计计表附件：4 总监级级以下的的岗位经营营计划管管理流程程操作说说明活动节点业务活动活动岗位活动描述时限相关表单1.0依据部门月月度计划划和上月月度实际际经营编编写月度度经营计计划及标标准(AA)相关岗位1） 相相关岗位位按 月 周经经营计划划与考核核表编编制下月月相关岗岗位的月月工作计计划； 2） 各各相关岗岗位的月月度工作作计划的的“内容
39、和和标准”是通过过常务副副总审批批的本部部门月度度工作计计划的分分解、岗岗位职责责履行、上上级安排排的临时时重大任任务、专专项任务务，相关关岗位编编制月度度工作计计划要用用 月 周经营营计划与与考核表表，表表的编制制标准详详见经经营计划划管理流流程的的“ 7.3及77.3的的各子条条款” 和 “ 5.8及55.8的的各子条条款”；（【注注】：在在编写KKPI和和GS的的“起止时时间时”用“第x周周”表示，比比如“第1周周、第22周”，以此此类推。）3） 相相关岗位位在每月月30日日11点点前将编编制完成成的 月 周经经营计划划与考核核表以以电子文文档邮件件给直接接上级审审批。1）在每月月30日
40、日11点点前；月、周经经营计划划与考核核表2.0审批直接下下属月度度计划(B)直接上级1） 直直接上级级在接收收到直接接下级的的 月 周经经营计划划与考核核表后后审批月月度工作作计划并并找下属属进行计计划面谈谈达成一一致，如如需修改改补充的的需要直直接下属属修改补补充完毕毕后再审审批。直直接上级级面谈及及审批的的主要内内容是上上下级月月度工作作计划的的一致性性；2） 直直接上级级审批结结束后在在每月330日117点前前将 月 周经经营计划划与考核核表以以电子文文档流转转给直接接下级并并抄送直直接上级级。1）每月330日117点前前3.0执行月度周周分解计计划与总总结相关岗位1） 相相关岗位位按
41、 月 周经经营计划划与考核核表上上的周分分解计划划时间、任任务达标标标准、指指标目标标值去完完成。（【注注】在执执行过程程中遇到到困难在在自己寻寻求很多多办法无无法解决决时要寻寻求上级级或平级级等资源源解决。执执行过程程中要注注意时间间安排，要要对任务务和目标标分阶段段完成，把把一周分分成三阶阶段，22天为一一阶段，把把任务或或指标分分到三个个阶段去去完成。）；2） 相相关岗位位在每周周六111点前编编制上周周工作总总结邮件件给直接接上级，并并隔级抄抄送；（【注注】：销销售部的的业务员员可以用用邮件传传递，区区域总监监用邮件件或电话话反馈。）3） 相相关岗位位在做周周总结时时主要围围绕月度度周
42、分解解计划进进行总结结，总结结时用月月、周经经营计划划总结表表进行行总结，总总结的编编制要求求同总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“8.11”的“第2款款”的内容容。1）周一88点-周六177点4.0给直接下属属开周过过程控制制经营计计划、总总结例会会(C)直接上级1） 直直接上级级在一周周计划执执行的过过程中组组织开例例会；2） 具具体开会会的“内容”同总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“8.11”的“第4款款”的内容容”；3） 直直接上级级在会议议中协调调、辅导导、解决决计划执执行过程程中的问问题和给给予直接接下属资资源需求求解决并并
43、形成会会议决议议。1）经营部部门每天天2）职能部部门一四四会议纪要要5.0按月度经营营计划进进行自评评绩效。相关岗位1） 相相关岗位位次月66号对自自己上月月经营指指标、任任务与计计划进行行自评总总结，自自评总结结时用月月、周经经营计划划总结表表，总总结时的的具体要要求按总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“8.11”的“2子条条款”的内容容要求执执行；2） 相相关岗位位在自评评总结完完毕后在在次月88日下午午17点点前邮件件给直接接上级，并并抄送给给间接上上级。1）次月88日177点月、周经经营计划划总结表表6.0对直接下属属月度经经营计划划考核(D)直接上级1） 相相关岗位位的考核核具体详详见公司司的岗岗位绩效效管理规规定；2） 相相关岗位位对上月月没有完完成的经经营计划划直接上上级要把把它加入入本月的的工作计计划进行行改进达达标，直直至完成成。1）见绩绩效管理理规定7.0月度及周经经营计划划资料存存档直接上级1） 直直接上级级在每月月13号号17点点前直接接下级对对上月计计划、总总结与考考核的相相关表单单和资料料进行整整理归档档；2） 直直接上级级每月113号117点前前要把各各直接下下级的当当月经营营计划绩绩效统计计到部部门经营营计划绩绩效统计计表。1）每月113日177点发布日期：2009-09-01 23 实施日期：2009-09-05