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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第17讲 设定目标的七个步骤【本讲重点】正确理解公公司的整整体目标标并向下下属传达达制定符合SSMARRT原则则的目标标检查目标是是否与上上司的目目标一致致设定目标的的步骤设定一个好好的目标标，应该该有以下下七个步步骤。但但是许多多中层经经理在设设定目标标时往往往只重视视步骤一一、二，步步骤三以以后的其其他步骤骤常常被被忽略，从从而造成成设定目目标失败败。正确理解公公司的整整体目标标并向下下属传达达【案例】某医药企业业制定的的20002年公公司发展展目标是是
2、：目标一：公公司植物物药品的的销售占占公司销销售的550%。目标二：开开发三个个以上国国家一类类新药品品种，并并进入国国家医药药目录。目标三：220022年六月月前完成成GMPP认证。目标四：公公司的营营业收入入增长660%，达达到5亿亿元。中层经理只只有在正正确理解解公司整整体目标标的前提提下，才才能围绕绕着这些些目标，制制定出既既符合公公司目标标，又符符合本部部门实际际情况的的部门目目标。例如，他必必须了解解，为什什么公司司要把营营业目标标定在55个亿，为为什么比比去年增增加600%之多多。他必必须站在在高层领领导的角角度才能能正确理理解这些些问题。在在理解这这些问题题后，才才能根据据整体
3、目目标，制制定出相相应的部部门目标标。在制定部门门目标时时，要点点之一是是：让你你的下属属了解公公司的目目标。而而这往往往是中层层经理们们容易忽忽略的地地方。一般来说，公公司为了了让所有有的部门门，尤其其是中层层管理人人员理解解公司的的目标，往往往要开开年度会会议，而而普通员员工则很很少有机机会了解解公司的的目标。员员工不了了解公司司的目标标，一是是可能削削弱他们们的积极极性；二二是理解解部门目目标及制制定个人人目标时时可能出出现偏差差。制定符合SSMARRT原则则的目标标符合SMAART原原则的目目标才是是好目标标。【案例】根据公司220011年度发发展目标标，任经经理制订订出人力力资源部部
4、20002年度度工作目目标：目标一：在在20001年112月底底以前制制订出220022年度公公司人力力资源规规划。目标二：在在20001年33月底以以前完成成OTCC销售队队伍、新新药开发发队伍的的招聘工工作。目标三：在在20001年44月底以以前制订订出公司司新的考考核制度度。目标四：在在20001年33月底制制订出公公司年度度培训计计划，并并按计划划开始实实施。在这一步骤骤,可能能出现两两类问题题：一是是目标难难以量化化的问题题；二是是目标太太多的问问题。对对于第一一类问题题,可以以参考上上一讲中中“为什么么没有好好目标”的讲述述。对于于第二个个问题：符合SSMARRT原则则的目标标有太
5、多多太多，可可以借鉴鉴“20/80原原则”，选择择最具价价值的三三个左右右的目标标，作为为最重要要的目标标。检查目标是是否与上上司的目目标一致致图17-11 现现代企业业的目标标制定程程序一般而言，现现代企业业里的目目标制定定程序可可以用上上图来表表示：董事会制定定战略目目标，也也就是确确定公司司的整体体发展方方向，总总经理再再根据战战略目标标制定年年度发展展目标，部部门目标标则是对对年度总总目标的的分解，员员工根据据部门目目标制定定个人目目标。由于目标是是从上至至下，层层层分解解形成的的，因而而，作为为公司的的一员，在在目标的的执行上上不存在在讨价还还价的余余地。你你的目标标必须与与上司的的
6、目标一一致，这这是确定定无疑的的。所以以，在目目标制定定和执行行过程中中，你要要检查你你的目标标是否与与上司的的目标发发生偏差差。主要要从两个个方面检检查你的的目标是是否与上上司的目目标发生生偏差：一是与与谁保持持一致；二是针针对目标标的计划划在具体体执行方方面也应应该保持持一致。列出可能遇遇到的问问题和阻阻碍并找找出相应应的解决决方法这一步骤容容易被忽忽略，但但实际上上它对于于目标的的顺利达达成很重重要。所所谓“有备无无患”，制定定目标时时应该具具备风险险意识，也也就是对对目标的的实现过过程中可可能出现现的问题题、障碍碍制定应应急方案案。【案例】任经理的目目标得到到了上司司的确认认之后，任任
7、经理需需要列出出和找到到：目标：在220011年十二二月底以以前制订订出公司司20002年人人力资源源规划。问题一：时时间不充充分公司的的发展目目标122月311日才能能基本确确定，显显然在220000年底制制订出公公司人力力资源规规划时间间不够。解决方法：与人事事副总确确认人力力资源规规划在公公司发展展目标制制订完成成后一个个月内完完成。问题二：没没有工作作先例公司司以前没没有制订订过人力力资源规规划，那那么，第第一次制制订该规规划，它它的工作作标准是是什么还还不清楚楚，到时时候很可可能与上上司扯皮皮。解决方法：参照其其他公司司人力资资源规划划进行。问题三：在在人力资资源规划划中所涉涉及到的
8、的几个核核心问题题仍没有有得到确确认，可可能会影影响规划划的制订订。例如如，其中中的人力力资源政政策问题题、新的的激励机机制的问问题。解决方法：需要在在十二月月三十一一日以前前，公司司专门开开会决定定。列出实现目目标所需需要的技技能和知知识【案例】任经理实现现自己所所制定的的目标，需需要的知知识和技技能有：人力规划技技能；招聘与面试试技术（已已具备）目标管理考考核技术术在同行业中中寻找一一份人力力资源规规划书；聘用专业的的人力资资源公司司；参加专题培培训，尽尽快学会会应用；列出为达成成目标所所必需的的合作对对象和外外部资源源【案例】在步骤二的的例子中中，任经经理为达达到目标标，需要要合作的的对
9、象有有： 销售副副总 确认认销售队队伍招聘聘计划。 销售经经理 确认认招聘人人员所需需的条件件，招聘聘的程序序。 市场经经理 确认认招聘人人员所需需的条件件，招聘聘的程序序。 研发中中心主任任 确认招招聘人员员所需的的条件，招招聘的程程序。 生产厂厂厂长 确认认生产厂厂培训计计划以及及新的考考核办法法。 行政部部经理 确认认培训时时的软硬硬件支持持。 总办主主任 起起草有关关的制度度、通知知、文件件。 财务部部经理 确认认以上计计划的预预算。 GMPP推广办办主任 确认GMMP所需需的支持持人员。 任经理为达达到以上上目标，需需要的外外部资源源有： 有一定定的预算算保证； 专业的的人力资资源公
10、司司（包括括猎头公公司、培培训公司司、管理理顾问公公司） 同行业业公司的的支持； 确定目标完完成的日日期并对对目标予予以书面面化目标制定的的关键之之一就是是确定其其完成日日期。在在目标制制定之后后，还要要用书面面确定下下来，这这是目标标管理规规范化的的一个表表现。对对目标加加以书面面化以后后，不会会引起疑疑虑和争争论，而而且有利利于目标标检查和和工作考考核，此此外，还还便于目目标的修修订。目目标书面面化，一一定要落落实到专专人专项项，最好好是让下下属自己己将最终终确定的的工作目目标进行行整理，做做出两份份正式的的书面材材料，一一份留给给自己，作作为后续续工作的的参照；另一份份交部门门经理处处，
11、以此此对员工工的工作作进行检检查。【自检】对照以上所所讲的设设定目标标的七个个步骤，你你认为你你自己在在制定目目标时，最最少关注注的是哪哪几个步步骤？你你打算如如何完善善自己的的目标制制定程序序？管理理的内涵涵可以分分为几大大模块？ _【本讲总结结】中层经理在在制定目目标时可可以依七七个步骤骤进行：一是在在正确理理解公司司的整体体目标之之后，向向下属传传达，这这是保证证所有成成员目标标一致的的必要步步骤；二二是依SSMARRT原则则制定目目标，也也就是要要保证目目标明确确具体、可可衡量、可可接受、可可行、时时限性的的五个要要点；三三是在目目标制定定和执行行的过程程中，检检查目标标是否与与上司的的目标一一致；第第四步要要列出目目标执行行过程中中可能遇遇到的问问题，制制定相应应的解决决方案；第五步步列出目目标执行行所需的的技能和和知识，以以便于成成员针对对欠缺之之处进行行补充；第六步步列出合合作对象象和所需需的外部部资源；第七步步确定目目标完成成的日期期，并对对目标加加以书面面化。【心得体会会】_