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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.宝洁品牌销售团队管理方案 序言 不依规矩，不成方圆 本方案旨在科学，规范地建立宝洁品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。 方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。 方案的编写尝试达到以下目标： 既强调全局整体性，又兼顾局部具体性 既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性 既是销售部的操作系统，又是销
2、售部的培训手册 本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页，以迅速对本方案有一个整体了解： 销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。 本方案是第一期版本，随着生意的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。 M品牌销售部 CATALOG目录 第一章 销售部整体概述 M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。 销售部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍） 3大软件：T
3、SD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系） 全国划分8大市场，下辖若干区域。 销售人员的职业发展道路是： 销售代表 客户经理 市场经理 大区经理 销售部员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准 销售部人员工作遵循6大原则 通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。 “3+3”架构模式 3大硬件： SLT + SSG + FSF （销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍） 3大软件： TSD + SOS + PAE （品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体
4、系） SLT销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。 SSG销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。 FSF实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。 TSD品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。 SOS销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。 PAE计划分析评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度
5、、月度三种类型。 销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。 销售部奉行“以人为本”的宗旨。 各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！ 1、No data,no talk 用数据事实讲话 2、Resut-orien
6、ted 一切从结果着想 3、Clear OGSM 思维清晰和行动果断 4、ENS-easy nest step 为对方考虑容易的下一步 5、Initiatve and Innovative 积极主动并勇于创新 6、Reasonable espenses 注重开源节流 第二章 销售部组织与人员职责 销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。 SSG是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OS
7、B运作协调和IES体系运转。 FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。 市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。 （一）SLT组织一 SLT角色 SLT（Sales Leadership Team）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。 二 SLT职责 1、生意发展 1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，
8、以及运作模式等）； 2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划； 3）实地工作并培训市场经理和区域经理。 2、组织建设 1）建立并完善销售部的整体操作系统； 2）建立数量合理，素质优良的销售队伍； 3）建立并完善销售经理的培训系统。 3、多部门协同 1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合； 2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。 三 SLT工作制度 1、SLT每月例会（每月5日左右） 1）SLT回顾上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，则制定季度计划。1月例全还需制定年度计划； 2）SLT同SSG，财务部，储
9、运部举行月度OSB例会； 3）SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。 2、SLT每月工作重点 SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SSG，FSF。 1）本月销售工作重点（一主两次） 2）各市场目标及工作重点。 四 SLT人员分工及职责 1 总经理 1）确立公司整体发展目标及策略； 2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划； 3）负责SLT同其相关部门的协调工作。 2 销售总监 1）全面领导销售部的生意发展； 2）全面负责销售部的组织建设； 3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。 3 销售副总监 1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统； 2）在销售总监的领导下，
10、分管山东，华东，华南，西南四个市场； 3）负责建立销售部的培训与发展系统； 4）实地工作，指导和培训各级销售经理； 5）负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作； 6）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。 （二）SCCG组织织一、SSGG角色 SSGG（Saaless Seecreetarry Grooup）意意为销售售部秘书书组，由由三个秘秘书组成成。负责责协调整整个OSSB系统统的运作作，和IIES体体系的运运转，SSSG是是SLTT，FSSF，客客户，财财务部，储储运部的的沟通和和协调中中心。 二、SSSG职职责 1协调调OSBB系统运运作 1）全全面跟进进和协调调所有客客户的
11、订订货-发运-结算工工作； 2）负负责记录录和统计计OSBB流程中中的有关关数据和和档案； 2负责责IESS体系运运转 1）全全面协调调销售部部信息交交流工作作； 2）按按时提供供各种报报表和报报告给SSLT和和FSFF； 3）充充当SLLT和FFSF之之间的沟沟通桥梁梁。 三、SSSG工工作制度度 1 SSSG每月月例会（每每月8日日左右） 每月例会由SSG的组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。 2 OSB每月例会 参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改进。 四、SSG人员分工及职责 1、组长 1）负责SSG的正常运转； 2
12、）领导SSG人员完成各项工作； 3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 4）负责制定IES中的主要报表和报告，并督促其他人员完成IES有关工作； 5）主持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标； 6）记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止； 7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”； 8）协助销售副总监工作。 2、客户服务代表 1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作； 2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；
13、3）负责广洲区域的报表统计工作。 3、客户服务代表 1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 2）负责制定IES中的部分报表和报告； 3）协调销售总监工作。 （三）FSSF组织织一、FSFF角色 FSFF（Fiieldd Saaless Foorcee）意为为实地销销售队伍伍，由市市场经理理、区域域经理、客客户经理理共同组组成。FFSF在在SLTT的领导导下，通通过在全全国各地地建立稳稳定高效效的分销销系统，努努力达到到SLTT制定的的销售目目标，并并持续推推动生意意发展。 二、FSF职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划； 2）不
14、断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标； 3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展； 4）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍； 2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程； 3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三、FSF工作评估标准 1生意发展 1）销量目标完成情况； 2）分销系统拓展情况。 2组
15、织建设 1）组织结构动作水平 2）下属及个人能力的提升情况。 （1）市市场经理理一 市场经经理角色色 市场经经理简称称MM（MMarkket Mannageer）,负责公公司在该该市场（通通常为几几个省）的的生意发发展和组组织建设设工作，下下辖若干干区域经经理和客客户经理理，为目目前公司司在实地地的最高高级别销销售经理理，直接接向SLLT分管管经理汇汇报。 二 市市场经理理职责 1生意意发展 1）不不折不扣扣地完成成SLTT制定的的销售拓拓展目标标； 2）制制定本市市场的季季度计划划和月度度计划，将将其分解解部署给给各区域域，并定定期跟进进指导和和评估； 3）不不断带领领和督促促下属建建立和完
16、完善各地地的分销销网络，并并达到既既定销售售目标； 4）亲亲自帮助助核心分分销商建建立稳定定高效的的动作系系统，并并领导下下属为本本市场的的主要客客户建立立运作系系统，持持续推动动所辖市市场生意意发展； 5）勇勇于探索索和创新新，在实实际工作作中不断断总结和和提高，善善于将自自己和下下属的宝宝贵经验验加以归归纳和提提升，为为培训和和发展部部提供建建议。 2组织织建设 1）根根据生意意需要，建建立并不不断充实实和调整整本市场场销售队队伍，并并指导下下属建立立当地销销售队伍伍； 2）努努力提高高本市场场核心分分销商的的组织结结构运转转效率，并并指导下下属提高高各客户户的组织织结构动动作水平平； 3
17、）在在公司原原则的基基础上，制制定公平平合理的的人员评评估与激激励制度度，不断断激励下下属完成成给定的的目标，并并努力提提高本市市场组织织结构的的凝聚力力； 4）根根据公司司提供的的培训资资料，实实地培训训下属人人员以提提高其销销售技巧巧； 5）在在上级的的培训下下指导下下，不断断提高自自己的销销售技巧巧和工作作能力。 三 市场经理工作评估标准 1）所辖市场销量与分销水平 2）所辖市场组织结构动作水平 （2）区域经理一 区域经经理角色色 区域经经理简称称UM(Uniit Mannageer)负负责公司司在每一一个区域域的生意意发展和和组织建建设工作作，下辖辖若干个个客户经经理和当当地销售售代表
18、，向向市场经经理汇报报。 二 区区域经理理职责 1生意意发展 1）不不折不扣扣地完成成上级制制定的销销售拓展展目标； 2）在在市场经经理的工工作部署署下，制制定本区区域的季季度计划划和月度度计划，将将其分解解部署给给各客户户经理，并并带领下下属工作作和定期期评估； 3）不不断带领领和督促促下属建建立和完完善各地地的分销销网络，并并达到既既定销售售目标； 4）亲亲自帮助助核心分分销商建建立稳定定高效的的动作系系统，并并领导下下属为本本市场的的主要客客户建立立动作系系统，持持续推动动所辖市市场生意意发展； 5）勇勇于探索索和创新新，善于于将自己己和下属属的工作作经验加加以归纳纳和提升升，向上上级提
19、供供宝贵建建议。 2组织织建设 1）根根据生意意需要，建建立并不不断充实实和调整整本区域域客户经经理队伍伍，并指指导下属属建立当当地销售售队伍； 2）努努力提高高本区域域核心分分销商的的组织结结构运转转效率，并并指导下下属提高高各客户户的组织织结构运运作水平平； 3）在在公司原原则的基基础上，制制定公平平合理的的人员评评估与激激励制度度，不断断激励下下属完成成给定的的目标，并并努力提提高本区区域组织织结构的的凝聚力力； 4）根根据公司司提供的的培训资资料，实实地培训训下属人人员以提提高其销销售技巧巧； 5）在在上级的的培训和和指导下下，不断断提高自自己的销销售技巧巧和工作作能力。 三 区域经理
20、工作评估标准 1所辖区域销量与分销水平 2所辖区域组织结构运作水平 （三）客户经理一 客户经经理角色色 区域经经理简称称KAMM(Keey AAccoountt Mannageer)，负负责管理理公司的的重要分分销商，并并帮助客客户建立立和完善善分销商商运作系系统，以以及加强强当地销销售队伍伍建设，下下辖若干干当地销销售代表表，向区区域经理理汇报。 二 客户经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标； 2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网
21、络，以达到既定销售目标； 4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍； 2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 客户经理工作评估标准 1所辖城市销量与分销水平 2所辖客户组织结构运作水平第三
22、章 销售部OSB运作系统 销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。 OSB运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。 OSB操作流程分为“OP订货处理”、“SP货物发运”、“BC货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。 OSB系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。 OSB系统还需要配额管理手段，POP管理制度，退货管理
23、制度每月协调制度的配合和支持。 1、OSB系统概述 2、OSB系统设计 1、OSB流程简介 2、OP流程（订单处理） 3、SP流程（货物发运） 4、BC流程（货款结算）1、信用额管理制度CMR概述 2、信用额季度更新机制 1、配额管理制度概述 2、配额管理制度运作细则 1、POP管理制度概述 2、POP管理制度运作细则一 OSBB系统概概述 OSB系统统是指整整个订货货一发运运一结算算流程的的操作系系统，规规范运作作OTRR循环中中的各个个环节的的工作，全全面提高高从客户户下订单单到货款款回笼全全过程的的运作效效率和严严密性。 整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过
24、程。OSB系统是以SLT为领导核心，SSG为运作中枢，销售部财务部储运部三个部门密切协作的有机系统。 概念解释： OSB:Order-Shipment-Billing(订货运发结算) OTR：Order-To-Remittance(订货回款) SLT：Sales Leadership Team(销售领导小组) SSG：Sales Secrtary Group(销售部秘书组) 二 OSB系统设计目标 OSB系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是生意目标；系统目标是生意目标的基础，生意目标是系统目标的衡量标准。（一）OSB系统目标 整个OSB系统设计的原则是规范性的严密性，其着眼点在于
25、三类客体； Customer（客户）：M品牌公司直接供货的分销商，批发商等； Ouder(订单)：指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单； Event(事件)：指OSB流程中的每一个环节和可能出现的情况。 系统目标 1 每个客户)确定信用额)确定回款期)确定销售经理)确定分管SLT成员 每一个Customer(客户)必须有一个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施销售经理，和一个分管的SLT成员。 2 每张订单)唯一确定CSR)唯一确定SCR)唯一确定BCR 每一张订单都有唯一确定的CSR（客户服务代表）进行订单处理和发运跟进，唯一确定的SCR（发运协调员）负责按单，按指定托运站
26、发运并反馈至CSR，并唯一确定的BCR（结算与协调代表）负责跟进货款回笼和客户协调工作。 3 每个事件)确定的SOP（标准操作流程）对应处理 整个OSB流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理 （二）OSB生意目标： 达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。M品牌的OSB生意目标为： 1 订单处理OP(Order Processing)： 当天接收的合格订单必须在当天打印出货单，并交付储运部； 需要ST（特别处理）的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定； 如未在规定的时间内完成，有关部门必须及时填写“OSB问题记录表”，向SLT作出书面解释。 2 货物发运SP(Ship
27、ment)： 储运部必须在接受到货单24小时内发出货物，且确率达到98%； 如果有任何货物在48小时内未发出，储运部应向SLT作出书面解释。 3 货款结算BC(Billing&Collection)： 销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。 二 OSBB流程一 OSBB流程简简介 （图略略） 二 P（订订单处理理） 订单处处理PP（OrrderrOprrocoossiing）是是挂名订订单生成成到订单单打印的的全过程程操作规规范，由由个环环组成： （oordeerg owtta）订订单生成成 ）客客户根据据市场销销售状况况，制定定订货计计划 ）订订货计划划由客户户经理核核实、校校对 ）市
28、市场部经经理审批批后传真真至SSSG，并并作好订订单记录录 OOA(oordeer aacceeptttanccce)订单接接收 ）SSSG在在收到订订单后，半半小时通通知市场场部和客客户 2）SSSG必必须建好好订单务务忘录 QC(quaalifficaatioon cchecck)合合格性检检查 1）SSG必须须进行产产品合格格性检查查 ）SSSG必必须进行行订单金金额核算算 ）SSSG必必须进行行订单生生成检测测 4 （aassiignmmentt chheckk）配额额检查 ）SSSG在在处理订订单时，必必须进行行配额检检查，削削减超出出客户或或地区配配额的订订单 ）SSSG在在处理订
29、订单时，某某区域配配额未用用完，经经区域经经理同意意后可转转给其他他区域 ）SSSG若若特殊情情况需超超配额订订单，须须由SLLT审批批 CCC(CCreddit Cheeck)-信用检检查 5-11 SSSG必须须对客户户进行信信用检查查： ）确确保客户户是足够够有效信信用额； ）确确保客户户无限超超期应收收款。 5-22如果客客户满足足以上两两项条件件，则在在当日内内交SLLT分管管经理签签名通过过； 5-33如果客客户无超超期应收收款，但但信用额额超过220%以以内，则则交SLLT分管管经理审审批，如如通过则则交财务务打单，否否则通知知区域经经理修正正； 5-44 如果果客户有有超期应应
30、收款，或或信用额额度超过过20%，则通通知区域域经理必必须先款款后货，除除非需要要申请SST： 5-55以下情情况可以以申请SST(SSpecciall Treeztmmentt)特别别处理： ）因因为举行行订货会会需要超超出信用用额度； ）其其他生意意发展持持续超过过预期水水平等特特殊情况况。 5-66当SSSG申请请ST时时，应通通知SLLT三位位成员讨讨论，并并附上有有关生意意记录； 三位成成员都在在订单上上签名视视为SLLT通过过，如果果有SLLT成员员出差，SSSG可可通过电电话进行行确认由由其秘书书代签； 申请SST的订订单必须须在第二二日内决决定，及及时将处处理结果果通知销销售经
31、理理和客户户。 5-77先款后后货的客客户自动动通过信信用检查查，SLLT分管管经理有有权在万元差差额范围围内批准准订单。 (Manager Approval)-经理批准 6-1 SSG在对订单进行QCACCC三个步骤后，交SLT分管经理批准： ）销售总监在主管全国的同时，具体负责东北、华北、华中、西北等市场； ）销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。 ）如果分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。 BC(Bill generation)-找印送货单 7-1 SSG经过MA的订单交财务部打印送货单； 7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单； 7-3 SSG必须在打印出订
32、货单当天交至储运部。 三 SP流程（货物发运） SP（shipment）流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范，由个环节组成。 BT（Bill ransmission）-送货单传送 1-1 BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作； 2-2 SSG务必在送货单打印当天传送至储运部； 3-3 SSG在传送送货单时，务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表（OSB-001）”，并让储运部接收人员签收。 BP(Bill Processing)-送货单处理 2-1储运部在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案； 2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在小时之内将送货单交于仓管员。
33、 FD(Freinht Preparation)-货物分拣 3-1 仓管员在受到出仓单小时内，将每个客户的货物按单分拣完毕； 3-2 仓管员应妥善保存送货单（共四联）和出仓单据。 4 TTF(Tredary To Freighter)-运输商 4-1 储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商； 4-2 司机从仓管员处签收提取货物，送至指定运输商处； 4-3 如有任何原因不能由指定运输商发运，储运部必须及时同销售部取得联系； 4-4 司机让运输商签收完毕，将有关运输单返回至仓管员处。 5 SV（Shipment Verfication）-发运确认 5-1 司机将有关运输单据返回至仓管
34、员后，在送货单四联上签名确认； 5-2仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈（OSB-002）”，传真至SSG，以使SSG方便客户查询； 5-3 文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG，并让SSG在“送货单返回记录(OSB-003)上签收。四 BC流流程(货货款结算算) BC(Billlinng&CColllecttionn)流程程是从客客户签收收货物到到货款实实际回笼笼全过程程的操作作规范，由由个环环节共同同组成。 Wp(Weekly Plan)-每周收款计划 1-1 SSG的BCR（结算与协
35、调节代表）每周一上午从发CSR处查询应收款档案； 1-2 BCR根据客户的订货日期和回款期，将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划（OSB-006）。” IA(Inform Account)-通知客户 2-1 BCR根据“每周收款计划（OSB-006）”打印“货款结算通知（OSB-007）”； 2-2 BCR将货款结算通知（OSB-007）传真至相应客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日天前传真至客户。 AC(Account Chedk)-客户对账 3-1 客户在收到货款结算通知（OSB-007）后，进行对账； 3-2 BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况，即使发现和
36、解决有关问题，如有任何疑难，立即同SLT分管经理联系。 AR(Account Remittance)-客户汇款 4-1客户对账完毕，应于到期日支付货款； 4-2 客户汇款后，应把汇款单传真至SSG。 5 RT(Remittance Trasmission)-汇款单传送 5-1 BCR在收到客户汇款单传真后，应核对其金额是否正确，账户是否准确，银行印章是否清楚无误，如有任何疑问应立即同客户联系； 5-2 BCR在对汇款单传真件复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。6 UAR-1(Update Account/Receivable)-冲减应收款记录-1 SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单传真
37、件后，应及冲减客户的应收款余额，更新“客户应收款记录（OSB-005）”; 7 UAR-2(Update Account/Receivable)-冲减应收款记录-2 7-1 财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目； 7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。8 RR（Renittance Received）-汇款实际回笼 8-1 财务部应跟进汇款单的到账情况，如超出合理期限仍未到账，立即同SLT联系； 8-2 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。 信用额管理理一 信用额额管理制制度CCMR概概述 信用额额管理制制度，以以下简称称C
38、MRR(Crrediit Mannageemennt RReguulattionns),旨在有有效防范范客户信信用风险险，确保保生意健健康动作作；CMMR以数数据作为为主要分分析依据据，具有有定期自自动更新新的运作作机制。 信用额定义：每个客户在一段时期的最大欠款额度。 信用额确立原则： 以客户历史销量为基础，坚固客户信誉和增长潜力。 1客户历史销量：一般以客户过往三个月的平均销量作计算依据。当客户过往三个月生意波动很大时，也可能采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据 2客户信誉：主要考虑客户的资金实力和过往付账记录。 3增长潜力：主要是对未来三个月客户的生意增长预测，考虑其销售投入
39、策略调整，及公司新产品推出和广告促销计划的影响等。 信用额确立三原则 二 信用额季度更新机制 客户的生意在不断的发展之中，所以有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上生意发展的步伐。 信用额季度更新一般在每季度首月10日前完成，即时一效。 计算公式如下： 客户信用额=（上季度发运量/90）*（协议回款期+送货时间）*下季度增长系数 一 额管理制度概述 配额管理制度是指，当某些产品规格供给量不能充分满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。 生意的发展不可能是一条平滑的曲线，有时需求会大超过预期水平，致使供给量相应不足；或者有时会由于供给出现暂时问题，无法满足正常需求。如果在上述现象
40、出现时不进行有效管理，则会引发市场混乱并打击客户积极性，使公司生意遭受严重损失。因此实施额管理制度具有重要的实现意义。 配额管理制制度一 配额管管理制度度运作细细则 1 需需要实施施配额管管理的产产品规格格由SLLT确定定，一供供应量只只能满足足需求的的80%以下时时就要实实施配额额管理； 2 配配额管理理以周为为单位，每每个星期期公布一一次； 3 配配额可以以分配至至大区，区区域，甚甚至客户户，由SSLT根根据情况况而定； 4 每个个星期五五下4:00，仓仓管员将将实施配配额管理理产品的的库存报报给SSSG，然然后SSSG扣减减掉当日日订单量量，得出出下周可可支配产产品总数数量； 5 SSS
41、G将实实际库存存加上下下周生产产量得出出下周可可支配产产品总数数量； 6 SSSG根根据SLLT安排排分配比比例，制制定配额额表； 7 SSSG将配配额在下下班前通通知有关关FSFF经理； 8 SSSG在在处理订订单时，需需要对各各区域的的订单进进行配额额检查，削削减掉超超额所下下的订单单； 9 SSSG在每每周四以以后检查查各区域域配额产产品下单单情况，如如有区域域配额未未完成，在在同其确确认后，可可以将配配额转给给其他区区域； POPP管理制制度一 POPP管理制制度概述述 POPP是指所所有的助助用品，包包括海报报、挂旗旗、贴纸纸、灯箱箱、宣传传手册等等辅助销销售的物物品。 POPP是销
42、售售部的重重要资源源，如果果不能有有效管理理将造成成巨大浪浪费。PPOP管管理制度度即是将将POPP实施定定点，定定量管理理，并在在配额管管理的基基础上适适当灵活活处理。所所谓定点点、定量量管理，即即是将各各种POOP按照照每一个个客户的的销售情情况，分分配至每每个客户户确定数数量的配配额。 二 POOP管理理制度运运作细则则 1 SSLT讲讲座确定定POPP制作的的种类和和总数量量，并交交付市场场部具体体设计和和制作； 2 市场场部在PPOP制制作完成成并交付付储运部部后，及及时通知知SLTT； 3 SSLT根根据客户户销量和和区域重重要程度度，将PPOP的的数量分分配方案案提供给给SSGG
43、； 4 SSSG根据据SSTT提供的的分配方方案，制制作POOP分配配表（OOSB-0100）,并并通知CCSR和和FSFF经理； 5 CSSR在每每个客户户最近一一次定货货时，将将POPP发运单单联同送送货单一一起交付付储运部部，并在在“POPP分配表表（OSSB-0010）上上做好发发运记录录”； 6 储运运部在收收到销售售部POOP发运运单后，随随同订货货一起发发运； 7 如如销售部部认为有有必要，可可要求储储运部每每周提供供POPP库存记记录。 OSBB。系统统涉及到到销售部部，财务务部，储储运部三三具部门门的紧密密合作，因因此有关关的客户户信息必必须完备备而且及及时更新新，并且且为三
44、个个部门所所共享。 整个客户信息的维护工作由SSG每月定期更新，在一个月之内如有信息变化，必须及时通知财务部和储运部。 客户信用等级一览表 客户储运信息一览表 1 客户信用等级一览表： 包括原有客户和新增客户最新的信用额和回款期 2 客户储运信息一览表： 包括原有客户和新增客户最新的仓库地址，联系电话，指定托运站等。所有客户的退货遵循以下四个原则： 1 区域经理或分销商经理先申请，SLT分管经理批准后方可退货； 2 退货的总金额不得超过该客户年汇款额的5%； 3 退货的运费由客户支付； 4 每个客户一年最多只能有两次退货，一次是春季，一次是秋季。 所有客户的退货遵循以下程序： 1 区域经理或分
45、销商经理填写退货申请，注明退货原因和退货数量及金额； 2 CSR核对单价，数量及金额，然后交SLT分管经理签名； 3 CSR通知客户退货； 4 仓管员收到实际退货后，填写冲减红单，并交给CSR； 5 CSR核对冲减红单之单价，数量和金额是否准确无误； 6 CSR将红单传真至客户，以明确实收退货数量和金额； 7 CSR留下冲减红单的一联备案，亲交一联至财务部； 8 CSR和财务部同时冲减客户应收款。 OSB系统是公司生意赖以正常运转的基础，涉及多个部门协同运作。 SLT、SSG、财务部、储运部每月一次例会，检计本月OSB运作中的问题，以加强部门间沟通，提高OSB整体运作效率。 会议时间：每月5日左右（由SSG通知） 会议地点：公司28楼会议室 会议内容： 1 SSG回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作； 2 财务部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作； 3 储运部回顾本月OSB运作情况，提出问题及