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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.利润倍增第一部分准备好了吗吗？一、 谁应该读这这本书你对你公司司的利润润在意吗吗？如果果你在意意，你就就应该读读一下我我这本书书。说来你也许许不信，绝绝大多数数公司的的主管都都不在意意其公司司利润，大大多数中中层主管管，甚至至许多大大公司的的CEOO都在忙忙碌着与与利润毫毫不相干干的事情情；他们们希望公公司发展展，致力力于改善善与员工工的关系系，鼓舞舞士气，以以及找个个有趣的的地方去去旅行，会会见什么么重要人人士或者者做其他他的什么么事情。某些企业的的老板津
2、津津乐道道于某项项运作的的细节，面面对企业业的财务务健康（即即利润率率）都显显得漫不不经心，对对这些人人我要说说，“读一下下这本书书吧！”读过之之后或许许你会对对利润的的重要性性及创造造利润的的方法有有一些了了解。公司无论大大小，如如果你真真的关注注利润，但但又对你你公司现现状并不不满足，你你就绝对对要读这这本书，如如果你真真的认认认真真地地读，并并把它用用于你的的企业，你你的企业业利润肯肯定会成成倍增长长。二、 创造利润是是你的责责任本书所阐述述的观点点和所推推荐的方方法来自自于两套套经验，11.在过过去的115处中中我为世世界5000强大大企业中中的1000多家家企业做做过顾问问,同时时我
3、也为为众多的的中小企企业做过过顾问.我也见见识过各各种各样样的管理理工具,时髦的的管理模模式和管管理类型型,以及及各种战战略,并并且,站站在局外外人的观观点,将将它们分分为好与与不好.这其中中大多数数都不适适宜地热热衷于时时尚和方方法本身身,而恰恰恰忽略略了本该该视之为为重中这这重的利利润基线线.2.在最近近的111处中,我也管管理着我我自己的的公司Kaaiseer AAssoociaatess，而我我的公司司在期间间一直是是该行业业中利润润率最高高的企业业。如果果我做不不到这一一点，我我的顾问问生涯说说不定早早就结束束了。促促使我写写这本书书的原因因有二：一是我我自己的的企业所所实现的的利润
4、最最大化，二二是在其其他企业业中发现现了许多多不适宜宜的做法法。如果果你能按按照我的的做法去去干，你你也会取取得和我我一样的的结果。当然，管理理一个企企业，除除了利润润之外，还还有许多多事情要要做。你你必须领领导，激激励，培培训雇员员，创造造性地规规划你的的产品，搞搞市场策策划，还还要确保保你的产产品或服服务的效效率和高高质量的的产出，等等等。KKaisser Asssocciattes和和我本人人从事所所有这些些业务的的咨询，如如果你愿愿意，我我们可就就其中每每一项进进行个别别讨论。但但是，鉴鉴于利润润是所有有这一切切的起点点和终点点，本书书就专注注于此。能能够获得得利润的的企业，才才能有钱
5、钱奖励员员工，帮帮助他们们建立令令人激动动的职业业生涯，投投资于新新产品，新新业务和和新技术术。获利利能力差差的企业业则不可可避免地地在各个个方面（士士气，产产品特色色等等）沉沉沦于平平庸，因因为在资资金缺乏乏时，无无论你干干什么事事情，都都会感到到心有余余而力不不足。如如果你学学会了创创造高额额利润，所所有其他他的事情情也都迎迎刃而解解了。如如果你的的企业创创利水平平不高，无无论你做做什么事事，你都都会感到到泄气。有一点我要要特别提提示你：使利润润倍增，甚甚至增长长3倍，都都是保守守的，如如果你完完全严格格地按照照本书所所说的去去做，在在我接触触过的大大多数企企业中，其其利润增增长可以以达到
6、44倍，55倍，甚甚至100倍。本书的第三三部分列列出了快快速削减减成本的的具体步步骤。削削减这些些成本所所带的效效果是在在2至66个月内内，那时时你的企企业利润润会发生生戏剧性性的持续续增长。本本书的第第四部分分列出了了增加收收入、进进而使利利润基线线上升的的方法。在在展开这这些话题题之前，本本书的第第二部分分描述了了企业文文化，更更具体地地讲就是是领导风风格，这这一点是是实施本本书第三三部分削减减成本，第第四部分分增加加销售的的必要基基础。这这种领导导风格的的建立，既既难也不不难。说说其不难难，是它它并不需需要你在在商业、财财会、技技术或其其他方面面有高深深的学问问，也不不需要你你对某个个
7、模式或或系统有有高深的的了解。本本书所提提及的运运作步骤骤，大多多数都是是极为普普通而简简单的。那么为什么么很少有有企业能能做到这这一点并并达到很很高的利利润率 呢？原原因之一一就是许许多主管管、经理理并不真真正在乎乎利润。原原因之二二是，即即使在乎乎，他们们还是缺缺乏对利利润的绝绝对责任任感，拿拿不出决决心和恒恒心来按按本书所所推荐的的方法，持持之以恒恒地领导导他们的的企业。欲欲使利润润倍增（或或更多），要要求领导导专注，持持之以恒恒，严厉厉而公平平，他心心甘情愿愿地打破破自己和和企业中中其他人人的现有有状态，并并使之做做得比这这个世界界上的平平均管理理水平更更好。如如果你决决心已定定，并按
8、按本书所所罗列的的步骤一一步一个个脚印地地去做，那那么你就就踏上了了利润倍倍增的征征途。换换句话说说，如果果你真的的想大幅幅度地提提高利润润，你真真的愿意意做出无无情的决决定，那那么利润润倍增这这件事就就易如反反掌了。现在就坐下下来享受受一下：读一下下这本书书，利润润就在某某个角落落里等着着你！第二部分创造企业文文化三、 建立规范每个组织都都需要一一个简单单而清晰晰的目标标，有些些企业称称之为“使命”中有九九个其命命题就离离谱了。十十个当中中大约有有四个因因为使用用华丽的的词句而而让你不不知所云云，例如如“我们将将用超一一流的产产品和服服务满足足我们的的客户，把把最完美美的献给给我们的的人民；
9、同时，对对我们所所涉及的的环境和和社区，我我们是负负责任的的公司”其他五个例例子虽然然有些内内容，但但还是由由于其没没有针对对性而失失去了作作用。例例如，他他们指出出该企业业用某种种产品或或服务或或技术服服务于这这样或那那样的市市场，问问题是：市场、产产品、技技术均意意味着终终结，而而企业的的业务本本身并没没有终结结。说到底，所所有企业业界的驱驱动力应应该只有有一个，很很简单，就就是完美美（too bee thhe bbestt）。如如果你能能告诉你你企业的的员工，我我们的企企业是最最好的，我我们大家家都是这这最好的的一分子子，那么么还有什什么能比比这些更更能激发发员工去去工作，去去创造我我们
10、的未未平呢？四、“最好好”的定义义“最好”意意指3件件事：1、 我们永远不不会，我我们将尽尽人类之之所能去去追求，无无论其多多么繁琐琐，无论论其时间间有多长长，不达达目的不不罢休。但我要提醒醒各位，这这决不意意味着“加班加加点”。我的的经验证证明：超超时工作作与预期期结果几几乎没有有相关性性。我从从不让我我的员工工超时工工作，甚甚至根本本不去查查看谁干干了多少少天，多多少小时时。使利润成倍倍增长的的第一要要素是创创造这样样一个企企业文化化，即，“最好”的定义就是：不断地思考、不断地追求、有停地重塑自己，使之成为更好，只要我们还没有成为最好，我们决不会满足。2、 我们的企业业应该是是公正的的，这
11、就就是说奖奖励，包包括金钱钱、提升升及精神神奖励，应应取决于于你的工工作表现现，而不不是资格格、人缘缘或其它它任何东东西。此此外奖励励差距要要拉大，把把表现分分成各种种等级而而奖励之之，而我我的许多多读者干干到这儿儿就干不不下去了了！许多多主管对对这些做做法感到到很不舒舒服，公公正要求求你做出出对员工工有震撼撼力同时时又是很很艰难的的决定，然然而，要要面对所所有的人人宣布之之。许多多大公司司的主管管没有也也不愿意意这么做做，因为为没有一一个人喜喜欢成为为难处而而孤立的的人，有有时你会会错误地地感觉到到你为了了奖励少少数人而而得罪了了大多数数。这种罪恶感感绝对是是错误的的，无论论你喜欢欢与否。我
12、我们生活活在一个个资本社社会，我我们所应应付员工工的是给给予他们们达到顶顶点的机机会，为为此而训训练并帮帮助他们们。如果果将在工工作表现现放在一一边，拒拒绝公正正管理，就就是对优优秀员工工的不公公平，因因为他们们没有从从他们的的优异表表现中得得到与众众不同的的奖励。如果你不是是感情用用事，如如果你是是效益导导向的主主管，你你就应该该向自己己发问，“我应该讨厌谁？”。表现优异的员工还是恶劣的员工？你应该永远取悦于表现良好的那一半员工。如果你心肠肠软弱，那那么就向向我学：当你录录用一位位新员工工时，你你就这样样讲：“我们的的企业是是公平的的，如果果你工作作优异，你你就会得得到巨大大的回报报；如果果
13、你做不不到这一一点，你你对你的的报酬肯肯定不会会满意，那那么早晚晚你会离离开这个个企业，要要么你炒炒我，要要么我炒炒你。”这里要强调调一点，公公正的定定义一定定要清楚楚。工作作表现如如何测试试？表现现水平怎怎样与奖奖励挂钩钩？“好”与“坏”的定义义是恒定定的。换换言之，你你要遵守守诺言，如如果你能能做到这这一点，你你就是公公正的，你你就有会会有内疚疚感，结结果你就就会发现现各式各各样的人人都会跑跑来对你你说“你是我我们遇到到的最棒棒的主管管”。创造造真正的的公正就就是依据据表现奖奖励员工工，而且且好与坏坏的差距距一定要要拉大，如如果你没没有做到到真实的的公正，人人们就会会怀疑你你对工作作表现、
14、结结果及效效益的严严肃性。你你的员工工就会这这样说“只是说说说而已已，迈克克尔的工工作那么么出色，他他得到的的奖励也也没比鲍鲍尔多多多少！” 如果果你坚决决地依据据工作表表现提升升、奖励励、解雇雇员工（对对所有的的员工一一视同仁仁），那那么，你你的员工工将会戏戏剧性地地改进各各自的工工作。遗遗憾的是是只有很很少的企企业能做做到这一一点，而而它的确确是百试试不爽的的灵丹妙妙药。3、 所有这一切切都是为为了创造造利润，事事实上，我我们就是是要尽可可能地去去追求利利润。我我们是否否是“最好”，利润润是最准准确、最最全面的的测试，利利润能够够告诉我我们的客客户如何何评价我我们的产产品和服服务及我我们效
15、率率。利润润对我们们每一个个人都有有好处，它它可用奖奖励员工工及主管管，用于于投资使使企业发发展，为为大家提提供更多多的职业业培训，反反之如果果利润下下降对我我们每一一个人都都是灾难难。五、利润挂挂帅永不不会错据说那些“学院派派”或无效效益的主主管都认认为“雇员决决不会对对利润产产生兴趣趣，因为为老板与与投资人人赚钱于于他们又又有何干干？”但实践践结果与与此完全全相反，雇雇员非但但不只是是感兴趣趣，而且且十分渴渴望对其其组织及及个人的的表现与与结果有有一个清清晰而准准确的度度量。如果你说“我们是是在为投投资人赚赚钱”，当然然他们不不会有兴兴趣。但但如果你你这样说说：“我们（包包括我们们队伍中中
16、的每个个人和我我们整个个组织）正正在尽我我们之所所能，通通过创造造性的艰艰苦努力力，把我我们的企企业办成成最棒的的企业，而而且我们们每个人人都会因因自己做做出的贡贡献而得得到相应应的回报报，并由由此发掘掘出我们们最大的的潜能”，雇员员不但会会理解，而而后会很很激动，这这样就会会把他们们的力量量汇集在在正确的的目标之之下，问问题的关关键在于于充分沟沟通，然然后赋予予行动，以以证实你你是认真真的。决不要为追追求最大大利润而而道歉，它它决没有有错；如如果你为为利润挂挂帅而坦坦荡自豪豪，你的的雇员也也会如此此。六、要的是是结果，而而不是方方法我发现有些些企业，尤尤其是大大企业，把把令人吃吃惊的时时间、
17、能能量和金金钱花在在追求方方法上，而而有些方方法只不不过是一一些令人人一头雾雾水的词词汇，如如“全面质质量”、“队伍建建设”和“战略计计划”等等。所所有这些些概念都都要消耗耗价、时时间和地地点，然然而，这这些企业业却恰恰恰不去追追问：这这些努力力所花费费的价值值是不是是大于它它所带来来的效益益？所有优秀的的主管，他他们若想想使其利利润成倍倍增长，对对于方法法学就必必须具有有内在的的犬儒主主义，他他们必须须不客气气地盘查查对方法法的所有有投入（随随着投入入的增加加，雇员员的时间间大量地地随之浪浪费掉了了）；假假使我们们需要某某个理念念，我们们有必要要用如昆昆正式、繁繁琐的方方法去实实践这一一理念
18、吗吗？有没没有更快快、更直直接、更更通俗的的方法？如果回回答是“我们需需要使人人们接受受这一理理念”，然后后要问，“有没有一个更快、更直接、更通俗的交流方法使人们了解这一理念？而不用那一套繁琐、无效的方法？”如果能说的事，就有要写条子；如果写条子管用，就不要开会；如果一小时会议能解决的，就不要开四个小时；如果开一次会议能解决的，就不要开两次；如果开会能解决的，就不要建立方法、等程序之类的东西。首先你会直接节省出许多时间和金钱；第二你会使你的雇员相信你只注重结果，而不是方法。机时你的雇员都以这种方式行事时，你所节省下的东西就应成倍计算了，过分拘泥于方法是平庸无能主管的避难所。我见到过一位900亿
19、美元大企业的CEO，他已经作了15年的CEO，他对我说：“我真的没有经营战略，我只是把任务交付某一个人，6个月之后把任务报告交给我就得了。”如果一位主管经营了15年，还不能坐下来，以10分钟或更短的时间说明他的策略，那他这么多年在干什么？（答案：可能在建立方法。）过度专注于方法的企业，大多数有如下的毛病：1、 该组织的领领导不善善于表达达这样一一种信念念：我们们所经营营的事情情只有一一件，那那就是结结果。2、 对主管来讲讲，用上上下浮动动的线条条说明其其方法之之漂亮是是一件很很容易的的事（即即，他们们很会花花钱）。反反之，要要证实他他真的赚赚钱却是是一件很很难的事事，所以以，他们们选择了了容易
20、的的一个。平庸的人一一般总是是选择阻阻力最小小、最安安全的课课程，平平庸的主主管或雇雇员往往往也是这这样做的的。作为为组织领领导者，除除非你真真的专注注于结果果，否则则你就是是平庸的的。七、策略性性与非策策略性成成本让我们更具具体一点点，无论论是在我我自己的的企业、还还是在我我见过的的其他管管理良好好、效益益优异的的企业（无无论是大大企业还还是小企企业），都都会把成成本分为为策略性性成本与与非策略略性成本本两类：1、 策略性成本本，即直直接涉及及并提高高利润基基线的所所有事情情，最典典型的如如销售员员（但不不包括销销售经理理）、广广告（如如果它起起作用的的话）以以及产品品的研发发（R&D）。2
21、、 非策略性成成本，指指经营所所必需，但但又不直直接涉及及利润的的所有成成本。所所有的管管理成本本都属于于这一类类，如：主管、秘秘书、租租金、地地产、顾顾问、律律师、会会计、计计算机以以及办公公用品等等。通常常，制造造或运作作服务成成本也属属于这一一类。在我的公司司，所有有的成本本报告都都分成两两类：策策略性的的和非策策略性的的。只要要我们的的主管们们开会讨讨论新方方向，新新投资，或或如何提提高效益益时，我我们很自自然地将将每一项项花费归归类于策策略性与与非策略略性成本本。原因很简单单，作为为领导我我必须保保证做到到：1、 就策略性成成本而言言，我们们的花费费要高出出我们的的竞争对对手，无无论
22、生意意好与坏坏，这钱钱一定要要花。2、 要像剔肉那那样无情情地剔除除非策略略性成本本，使之之只剩下下骨头。与那些繁琐琐的商业业论文或或时髦的的方法学学相比，只只要将这这一简单单概念配配合以负负责任的的、坚定定的解决决方案，就就能更加加有效地地大幅度度提高利利润率；但通常常的情况况是，995%的的企业主主管并不不以此来来创造巨巨大的竞竞争机会会。在策略性成成本上如如果超支支于你的的对手，这这需要智智力和判判断。你你必须区区别：哪哪些销售售市场、研研发经费费弄虚作作假正地地在提升升业绩？而哪些些又是在在浪费或或根本是是烧钱？谁也不不能给你你一定式式，教你你如何作作判断；卓越的的主管是是80%的艺术
23、术和200%的科科学。在在你所经经营的企企业中，以以你的智智力和判判断去分分真正有有价值的的策略性性支出和和右面策策略性支支出，会会使你的的工作变变得富于于挑战性性和趣味味性；然然而，最最终要求求你必须须划定足足够的有有价值的的策略性性支出，以以保证大大幅度地地超支于于你的对对手，如如果绝对对数量上上达不到到，就采采用收支支百分比比的形式式：在真真正的策策略性成成本上多多花钱，你你将构筑筑起你的的生意大大厦。“无情地剔剔除非策策略性成成本至骨骨头”，需要要你固执执地怀疑疑每一项项非策略略性成本本，如果果没有证证据表明明它必须须存在，那那么就假假设其为为可以剔剔除的。我我真的认认为，平平均而言言
24、，美国国5000家大公公司中，每每3个主主管中留留1个即即可，每每10份份报告中中有1份份就足够够。（我我认识的的一个主主管每当当他接手手新公司司时他就就这么办办。他命命令立即即停止所所有常规规的手写写或计算算机产生生的报告告，立即即停止纸纸张传递递。然后后，对绝绝对需要要的报告告，他使使之恢复复。两个个月过后后，只有有40%得以恢恢复。）平平均而言言，每个个公司每每个人只只需1平平方英尺尺的办公公室面积积，而不不是现有有的2平平方英尺尺，计算算机的配配置超出出了至少少3倍。就我个人的的本质来来说，我我真的相相信这些些，有时时我深入入到某一一个企业业，发现现这一理理念或多多或少地地不适合合这家
25、企企业；但但是，为为了尽可可能增加加利润，削削减非策策略性成成本，你你必须由由此开始始，先把把最大的的精力花花在鉴别别所有的的成本上上，然后后再剔除除之。八、不要过过于定量量化我的父母均均为数学学家，我我的兄弟弟和我从从8岁起起就开始始学计算算。在大大学，我我学了两两年数学学，在这这期间我我看够了了教授们们用满满满的三大大黑板来来证实一一个直觉觉上显而而易见的的问题。在在后来的的年月里里，我从从多方面面得益于于我的数数学背景景，但是是作为一一个商人人至关重重要的一一点是我我必须忘忘掉我所所学的数数学，对对已知答答案的事事决不花花1分钟钟去将其其量化，对对于你觉觉得可能能性极大大而又合合理的事事
26、情，决决不花时时间将其其量化。最近我遇到到了一家家小型健健康护理理公司的的负责人人，他告告诉我他他们决定定花5万万美元的的咨询费费去估算算整体市市场的规规模，这这家公司司知道其其市场份份额不到到1%，但但是他们们还想知知道，如如果市场场规模为为20亿亿、300亿或440亿时时，其本本身的市市场份额额是1%的2/10还还是1/10？其实谁谁在乎你你这些！这家公司所所应该做做的是如如何提高高其利润润基线，如如何在市市场份额额中占取取那1%的1/10，而而不是将将这一巨巨大的市市场量化化。与其其将5万万美元花花在数字字游戏上上，还不不如花在在直接销销售上。这这个例子子有些过过分，但但这种现现象却是是
27、很普遍遍的。许许多公司司把所有有的事物物量化，只只是为了了好看。量量化要花花费时间间和金钱钱，而对对于其利利润基线线却毫无无帮助。我认识的另另一个主主管，他他坚持让让人们按按月、季季度和年年来预测测利润，然然后不断断地更新新这些预预测。他他把他手手下最好好的雇员员捆绑在在这些预预测上，这这样做所所造成的的另一个个危害，就就是这些些人会采采用精确确（或非非精确）的的信息以以满足该该主管所所希望的的精确预预测利润润。没有谁能从从预测当当中赚11分钱。乐乐观地利利润来自自于生意意本身而而不是对对它的预预测。对对大多数数企业而而言，我我会砍掉掉80%从事于于预测和和数字游游戏人员员，应该该把时间间花在
28、挣挣钱上而而不是算算钱上。在哈佛商学学院时我我认识一一位教授授，他教教给我们们这样一一个技巧巧：任何何时候当当你面临临一个决决策拿不不定主意意时，那那么就给给你两秒秒钟的时时间去决决定，不不要迟疑疑，马上上就定，然然后该干干什么就就干什么么去。因因为无论论你花再再多的时时间，或或做大量量的研究究，结果果往往是是相同的的。自从我学了了这一招招之后的的许多年年中，每每次运用用它都有有效。许多主管所所要的数数字报表表远多于于实际需需要，优优秀的主主管往往往是依据据有限的的数据凭凭本能做做出决策策。那些些增庸的的主管津津津乐道道的定量量化实际际上是一一种虚幻幻的东西西；他们们只会依依靠可定定量的数数据
29、做决决策，而而不是依依据最重重要的信信息。在在所有的的生意决决策中，大大多数关关键的变变数只能能通过经经验和直直觉来判判断、评评估，而而不是什什么量化化。也就就是说，近近似的正正确好于于精确的的错误。九、不要过过分授权权，也不不要大权权独揽如果你期望望在你的的组织中中大多数数人认同同你的认认识，并并且具有有与同等等水平的的经验、判判断力以以及对利利润的认认识，这这是不现现实的。对对极为关关键、确确实影响响利润基基线的事事，必须须由你自自己做决决定。至至于其他他的事情情，如具具体的工工作、做做决策的的步骤以以及耗时时的电话话回复则则要由他他人来做做。优秀秀的主管管只做11%的工工作，却却能为其其
30、组织增增加500%的效效益，这这是因为为他们是是根据超超乎寻常常的经验验和判断断力做出出真正能能提高利利润的决决策。（这就是为为什么最最近极为为流行执执行官高高薪制。毫毫无疑问问，通用用公司的的杰克.韦尔奇奇和其他他高级主主管给公公司带来来的效益益远高于于他们的的工资。事事实上，通通过将其其组织锁锁定于利利润，或或许他一一个星期期所增加加的价值值就高于于他的年年薪。对对于平庸庸的执行行官和主主管们，由由于他们们不着眼眼于利润润，没有有真正的的增加价价值，他他们的收收入真的的是太高高了！所所以，问问题不在在于执行行官的高高薪制，而而在于这这些执行行官是否否称职。）授极是个很很时髦的的事，甚甚至还
31、有有个专门门术语，叫叫做“Emppoweermeent”。如果果你能把把权力授授予能力力强并着着眼于利利润的人人，这当当然很好好。但授授权绝对对不是件件好事，也也不是工工作的终终结。如如果当你你并没有有专注于于利润时时而完全全授权，作作为领导导者，这这是一种种十分不不负责任任的行为为。差劲的主管管在研究究业务时时着重于于细节（过过分量化化），而而在管理理时却粗粗枝大叶叶（过分分授权）；好的主主管在研研究业务务时倾向向于粗线线条，但但在管理理时却着着重于细细节重要的的细节。十、无限度度地满足足客户，你你就会破破产有许多方法法可以用用来使你你的产品品多样化化，以满满足你的的消费者者；提供供高质量量
32、（如：奔驰），良良好的服服务（迪迪斯尼），广广泛的选选择（玩玩具反斗斗城），优优异的品品牌（联联邦快递递），或或者把以以上几个个方面结结合在一一起。如如果能做做到这一一切当然然是好事事，但所所有这些些都是成成本，是是钱。利利润导向向组织的的目标不不是无限限制地满满足客户户，而是是：向消费者（或或客户）提提供他们们愿意为为之会钱钱的那些些东西。这不是不明明事理或或自私，这这是生存存。如果果你推出出一个消消费者不不喜欢的的新款，成成本打入入你的产产品或服服务，这这样势必必使价格格提高，你你的客房房要为此此付钱，这这是在帮帮助他们们吗？这这样你的的客户迟迟早会跑跑到别人人那里去去。本田雅阁，只只有四
33、种种颜色，两两个款式式，而被被它打败败的对手手通用用汽车，在在其生产产线上却却有无所所不有，多多得无法法数清楚楚的颜色色、发动动机、音音响、坐坐椅等等等。所有有这些都都使通用用汽车的的生产复复杂化，成成本提高高。本田田避开了了这些不不必要的的成本，把把节约下下的一部部分以优优异而标标准化的的款式回回送给了了消费者者。Legggs革命命性地改改变了连连裤袜工工业，并并由此创创造了巨巨额利润润，因为为他们认认识到：卖给你的消消费者什什么产品品，找出出正确的的平衡点点，这就就是利润润之所在在。这需需要伟大大的判断断力，也也是企业业管理的的乐趣所所在地。你你必须构构思如何何提供优优异的款款式，或或者你
34、什什么也别别墅卖。但但是，你你还是需需要训练练你公司司中的绝绝大多数数人销售人人员、工工程师、市市场人员员和企业业家，使使他们具具有创新新能力。那那么又有有谁来负负责剔除除那些高高成本而而消费者者又不愿愿为此付付费的款款式呢？这是一一个几乎乎无法回回答的问问题，这这也是为为什么在在你的组组织中建建立起“消费者者愿意付付钱买什什么”的企业业文化如如此重要要的原因因。“最大限度度地使消消费者满满意”是一个个陈腐的的观念。（如如果你真真的想最最大限度度地满足足你的消消费者，那那么就应应该把价价格降低低，或者者让他们们免费到到夏威夷夷度假，或或者每月月送一台台新车，与与此同时时，你也也在最大大限度地地
35、加速企企业破产产。）如如果你能能鉴别出出哪些东东西是消消费者愿愿意付钱钱购买，而而哪些又又是“看上去去很好但但我想买买”的东西西，对消消费者、对对你、对对你的利利润基线线都是件件好事。十一、策略略性和非非策略性性时间正如成本有有策略与与非策略略之分，时时间也有有策略与与非策略略之分： 策略性时时间：用用于增加加利润的的做工时时间。非策略性性时间：按程序序要求疲疲于奔命命，而又又不产生生利润的的时间。优秀的领导导者善于于用行动动和言辞辞与人交交流，而而行动更更优于言言辞。如如果你改改变你自自己的时时间管理理法并鼓鼓励你周周围的人人也这样样做，你你就会惊惊喜地发发现，整整个公司司的表现现都会随随着
36、你的的变化而而变化 ，他们们在注视视着领导导者的一一举一动动。你们对你的的非语言言性信号号会做出出反应，你你是怎么么做的，你你如何关关注于结结果，你你时间抓抓得紧吗吗？对于于每天浪浪费掉的的时间你你的忍耐耐性有多多大？真真的有必必要让99个人在在这个屋屋子里开开4个小小时会吗吗？是不不是所有有的发言言都有用用？迈克克尔有必必要始终终在这儿儿吗？漫漫无边际际地胡扯扯一些方方法、模模式远不不如结果果来的实实惠。如如果戴维维不坐在在这儿听听鲍尔的的发言，或或许他可可以回复复几个客客户的电电话，如如果那样样，岂不不是更有有效地使使用他们们的时间间吗？不夸张地说说，在你你的组织织中你不不知道每每天有多多
37、少时间间都浪费费在一些些毫无用用处的事事情上。我我不是说说禁止在在办公室室里谈论论篮球、聊聊冷水器器，甚至至偶尔打打一轮高高尔夫球球，这些些是好事事！但你你必须杜杜绝那些些极为浪浪费时间间的会议议、表格格和根本本不会产产生利润润的其他他活动，其其实所有有这些仅仅仅出自自于某些些习惯，出出自于缺缺乏严格格的管理理和领导导。是 优优秀的领领导者应应向他们们的组织织传达如如下信息息：A 我们的企业业是伟大大的，它它是一个个如此令令人激动动的地方方；B 我们聚集于于此是为为了创造造利润；C 有大量的事事情等着着我们去去做，还还有大量量的机会会等着我我们去抓抓；D 我们企业的的每一件件东西，一一草一木木
38、，每一一块钱，每每一分钟钟，都应应该用于于赚取潜潜在的和和现实利利润，为为此目的的，应全全力以赴赴；E 坚决地剔除除所有与与此无关关的（非非策略性性）金钱钱和时间间。你们们（雇员员）也是是这样想想的吗？你们是是否愿意意为伟大大的企业业工作，还还是仅仅仅想做一一天和尚尚撞一天天钟？当当你带来来一个新新客户或或减少一一次不必必要的浪浪费，你你就是在在帮助这这家伟大大的公司司。当你你坐下来来开会或或者填一一些表格格，或者者咀嚼着着一些无无聊的数数字，或或沉溺于于一些无无聊的技技术时，那那么你就就是在推推助你的的企业沉沉沦，并并与此同同时使你你自己平平庸。如果大家就就此达成成共识，如如果你用用你的行行
39、动向你你的员工工表达你你专注于于结果并并在构筑筑伟大的的未来，一一些本来来看上去去难以置置信的决决策就会会受到员员工们的的欢迎，并并对他们们产生吸吸引力。但但是，要要记住，只只有你在在用自己己的行动动每时每每刻都在在不停地地表达这这些信息息时，它它们才会会变得行行之有效效。十二、制造造危机感感就某一项管管理工作作而言，无无论其看看上去如如何重要要，6个个月的时时间是足足以完成成的。有有的人花花大量的的人力、物物力、财财力于一一些长期期的项目目（更糟糟的是，还还制定一一些实际际上什么么作用也也不起的的计划）。许许多小企企业的头头目知道道有些事事情对企企业的未未来真的的十分重重要且必必要，但但是，
40、他他们要花花好几个个月或好好多年才才能干完完，因为为他们“太忙了了”！每天早上我我做的第第一件事事就是把把我每天天必须要要做的事事分成三三类。第第一类是是能给我我创造新新的生意意（增加加收入）或或削减成成本的那那些事（因因为只有有这两件件事可以以创造利利润，利利润=收收入-成成本）；第二类类是我必必须去做做用以维维持现有有的生意意或优质质现在运运作系统统运转的的那些事事情；第第三类是是别人希希望我做做，但又又对利润润基线毫毫无帮助助的所有有事情。我我的原则则是：绝绝对要干干完第一一类事之之后才开开始干第第二类；绝对在在干完第第二类事事之后才才干第三三类。我我习惯于于在中午午之前就就干完第第一类
41、事事，因为为在这期期间我的的脑子最最清醒，我我的情绪绪最富有有创意。在在午后干干第二类类事。对对第三类类，有时时干，有有时有干干，因为为我已干干得够多多，该回回家了。我的这一顺顺序有悖悖于人们们的习惯惯。最重重要的事事情往往往是最难难概念化化，最难难实施的的事情，所所以人们们往往习习惯于“拖”，去回回避，而而先去做做一些难难度小，并并不重要要的事情情（第三三类），所所以一些些生意人人总是说说他们“太忙”，忙到到顾不上上去做最最重要的的事情。你必须用最最急迫的的态度去去完成最最重要的的事情，而而不是去去创造忙忙忙碌碌碌的气氛氛。你必必须坚持持这样一一种企业业文化：没有什什么重要要的事是是几分钟钟
42、，或一一天，或或一周，或或一个月月（如果果真的复复杂）不不能完成成的。始始终如一一地把最最后期限限高在最最近的点点，如果果你坚持持这样做做，人们们就会满满足你的的最后期期限，不不是通过过加班加加点，整整夜不睡睡，而是是通过从从他们的的时间表表中剔除除那些不不产生价价值的事事情。我我的哲学学是始终终使你的的资源处处于一种种近似于于枯竭的的状态。因因为只有有这样，才才会迫使使你的人人力资源源用心去去寻找，去去决定哪哪些事真真的产生生价值，而而哪些又又不是。与与此相反反的现实实是给员员工以足足够的时时间，无无论什么么时候，总总有足够够的时间间去拖延延。决不要开会会讨论问问题，会会议只用用来做决决定，
43、决决不要接接受像“让我想想想然后后给你回回话”这样的的回答。难难道过两两天他能能做出的的决定，他他现在就就不知道道吗？现现在就让让他决定定，这样样，他还还有时间间做其他他决定，或或者干点点其他事事情，由由此使你你的生产产效率加加倍。始始终如一一地坚持持马上就就做的习习惯，是是创造利利润的有有利武器器。同样样，你也也可以赢赢得人们们对你的的尊敬。办办事拖拉拉不会得得到尊重重，而所所有的人人都尊敬敬“实干家家”。每次次在办公公室，每每当我要要人们去去做更多多的事情情的时候候，你肯肯定会认认为他们们不愿见见我。事事实正好好相反，不不断地有有人告诉诉我，在在我离开开办公室室的时候候他们感感到没精精神。
44、但但是，一一量我置置身于紧紧迫气氛氛中，消消息一传传天，人人们就会会真实地地体会到到他们各各自的工工作充实实、刺激激。在你的企业业中创造造一种强强烈的紧紧迫感，就就增加效效率性和和生产率率而言你你会得到到上千倍倍的回报报。十三、把文文化变为为行动要在企业里里创造永永不终结结的文化化一行动动和结果果之间的的良性循循环。你你可以用用言辞创创造利润润挂帅文文化，但但是你要要用你的的行为使使其行之之有效。行行为产生生结果，由由此使你你能够奖奖励那些些应该获获得奖励励的人员员。这些些奖励使使人们相相信你的的企业文文化，结结果又强强化了这这一文化化。当你你的所有有员工将将利润挂挂帅付诸诸行动时时，所得得结
45、果是是按倍数数计算的的，由此此循环往往复。现在让我们们来谈一一谈你应应该采取取哪些更更为具体体的行动动以使你你的利润润翻倍，让让我们从从削减成成本开始始。第三部分削削减成本本十四、牢牢牢抓住每每一项成成本迈向削减成成本的第第一步就就是要把把每一项项成本看看成必须须加以消消灭的魔魔鬼。在我们的社社会中有有许多人人把成本本当作一一种炫耀耀，他们们认为成成本越高高，意味味着他所所管理的的企业越越大；他他所管理理的官僚僚体系越越大，就就越应该该受到朋朋友与领领居的尊尊敬。我我特别注注意一些些人总是是问我“你的企企业有多多大？”他们问问我有多多少雇员员，但从从不问我我的客户户有多少少，我的的收入有有多少
46、。一一般我这这样回答答：就雇雇员（成成本）而而论，我我们是小小公司。但但就收入入而论，我我们是大大公司。不不容置疑疑，只有有收入或或是收入入与成本本之差，才才应该是是成功与与否的真真实标准准。我真的是把把所有的的成本看看成是魔魔鬼。事事实上，我我常对我我的生意意伙伴讲讲：“我不相相信成本本。”因为我我就是不不相信。无无论任何何企业，应应尽最大大可能，无无情地将将与成本本有关的的东西剔剔除于企企业之外外。晚霞这一政政策扩大大为日常常工作管管理，你你就应该该将每一一项成本本视之为为待你捕捕获之物物，将其其看成去去之而后后快的东东西。每每当我访访问一家家企业，如如果我见见到未加加利用的的办公室室空间
47、、或或闲置的的电脑、划划含糊其其词的文文件、或或没什么么意义的的杂志、或或看到有有人在咨咨询台看看报刊，我我就本能能地看到到了增加加利润的的机会。没没有什么么成本是是绝对不不能削减减的。对对于主管管，系统统或资本本支出也也是如此此。肯定定会有许许多成本本会抵抗抗你对它它的检查查，并拼拼命证实实其存在在的合理理性；但但是你还还是要坚坚定不移移地，持持之以恒恒地努力力去削减减你所遇遇到的每每一项成成本。我所谈的就就是零预预算概念念（但这这是非正正常方式式），对对现存的的每一件件事，你你都应该该假定其其为有全全理，你你要发问问：“如果我我削减这这一成本本，真的的会影响响收入吗吗？它是是怎样并并且是在
48、在哪里产产生这一一影响的的？”如果你你长不出出怎样和和哪里，那那么你就就不需要要这一成成本。所有这些特特别适用用于非策策略性成成本，但但也适用用于策略略性成本本。策略略性成本本（如：销售员员或广告告）是产产生利润润的成本本，但只只有在用用好时才才会产生生利润，你你必须削削减所有有的不产产生利润润的策略略性成本本，以便便会有更更多的钱钱用于那那些真正正的产出出性支出出上。十五、先砍砍成本，后后提问题题主管们（包包括美国国总统和和国会）常常犯的通通病就是是在削减减成本时时过于小小心，在在没有绝绝对把握握做出正正确决定定之前决决不动成成本。好，让我们们来个反反向思维维：“除非绝绝对必要要，让我我们先去去掉这一一成本。”我曾告诉一位我为之做了5年顾问的ECO；我们的主要工作是要证实该企业的支出合理性并为之找到证据，而不是简单地削减支出。他说如果我讲的事都能落实，他也就用不着我这个顾问了。之所以说成成本是可可以削减减的，是是因为如如果你做做错了，总总会有人人告诉你你，你再再把它加加回去就就是了。在在企业中中