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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。世界经济概论论文-论国际金融危机下中国汽车业跨国并购的机遇和风险国际金融危机后，世界各国经济增长放缓，尤其是发达国家企业遭受了强烈的冲击，甚至是致命的冲击。作为世界经济重要的组成部分-汽车产业也在这次金融危机下遭受重创。在这一背景下，经济的放缓让更多的汽车企业并购的机会浮出水面，这为中国的新兴企业的发展提供了契机。并购对一个企业的成长是非常关键的，一个企业完全靠自己有机增长的速度是有限的。然而，并购很多时候是一把双刃剑，有成功，也有失败，机遇与风险共存。机遇目标企业在东道国一般都有比较成熟和丰富的资源，
2、这为中国汽车行业的新兴企业走出国门、做大做强提供了十分有力的条件和难得的机遇，在此次金融危机下，中国汽车行业应该牢牢把握好此次机会和机遇。一、提高品牌知名度，创造品牌效益。目标企业既有的专利权、专有技术、商标权、商誉等是该企业品牌的巨额无形资产。中国汽车企业的跨国并购可充分利用目标企业的原有品牌的经济效应迅速提升自身品牌的知名度，使企业的产品与信誉在世界市场迅速传播。同时积极将目标企业的品牌文化与自身的企业文化相融合，提升企业品牌的竞争力，从而创造出品牌效益，提高企业的整体收益。二、利用并购企业的基础，企业迅速扩大并占领市场。目标企业都拥有多年经营形成的难得的资源：1）成熟完善的销售网络；2.
3、）稳定的原材料供应保障体系；4）成型的管理制度和既有的人力资源；5）成熟的客户关系网。这些资源的存在可以使并购方绕开初入他国市场的困难，迅速投入生产，完善和开拓销售渠道，扩大市场份额，减少竞争压力。这些都是其他跨国投资方式难以获得的，并购可以使一国企业以最快的速度进入他国市场并扩大市场份额。三、扩大企业规模，降低成本，使企业形成规模效益。所谓规模效益，一般来说是指企业的产量达到一定的规模时所产生的效益。换句话说，规模效益是指，企业的产量达到了一定的规模，而这个规模的产量能使产品的成本处于最低点，利润处于最高点。因此，规模效益也就是企业的规模在多大时，其经济效益是最高的。制约企业规模的因素有：1
4、.技术因素。2.管理因素.3.地理因素。4.产品相关性的因素。5.其他因素。前面所说的技术、管理、地理和产品相关性因素是影响企业规模效益的重要因素。但是在如何决定某个企业的规模时，除了考虑上述几方面因素外，还必须考虑其他有关因素，如劳动力成本、土地成本、水资源及电力成本等。风险一、企业融资难度增大，增加企业发展压力。中国汽车业的大规模并购会对新兴汽车企业的财务造成很大的冲击：1）融资困难。并购通常需要巨额资金的支持，但是并购者通常很难以单一的融资方式解决资金的筹措。目前，企业并购主要是运用杠杆收购(LBO)进行融资，收购者自有资金占10%-15%，银行贷款占50%-70%，发行垃圾债券占20%
5、-40%，这种并购融资方式必然给收购者带来高债务资本的资本结构。杠杆收购所形成的高债务资本结构往往使收购者因债务过重而导致其在并购“成功”后付不出本息而破产。2）偿债风险。偿债风险存在于企业举债收购中，特别是存在于杠杆并购中。在杠杆并购方式下，并购企业的自有资金只占所需总金额的10%，投资银行的贷款约占资金总额的50%70%，债券约占收购金额的20%40%由于债券的资金成本很高，而收购后目标企业未来资金流量具有不确定性，杠杆收购必须实现很高的回报率才能使收购者获益。否则，收购公司可能会因资本结构恶化、负债比例过高而无法支付本息。3）资产评估风险。企业并购涉及到目标企业资产或负债的全部或部分转移
6、，需要对目标企业的资产、负债及整体价值进行评估。目标企业的估算取决于并购企业对其未来收益大小和时间的预期，对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确。同时，由于我国资产评估行业处于发展阶段，在评估技术或手段上尚不成熟。此外，资产评估部门可能在多方干预或自身利益的驱动下，不顾职业道德，出具虚假不实的评估报告。4）多付风险。并购价格受并购市场供求关系、并购双方谈判地位、谈判力量和谈判艺术的影响。一旦并购价格及附属条件不恰当,会给企业带来不利的影响。当并购企业支付的并购价格超过了目标企业相对于并购企业的价值时,并购企业不能获得满意的投资回报，从而导致并购多付风险的产生。二、营运风险。中国汽车行业尚
7、处于成长阶段，各方面尚不成熟，这对今后企业产品的认可带来不便。巨额跨国并购效益也会伴随巨大的营运风险。具体表现：1）目标企业原有客户对并购后企业产品供应的持续性以及质量、价格和服务怀疑态度，从而造成并购后企业与原有客户的关系恶化,给原有的竞争者以可乘之机，市场被掠夺。2）并购完成后，增加的管理费用是一笔庞大的开支，如人员安置费等。而增加的经营费用也是一笔很大开支，如为扭亏为盈需向生产经营注入的启动资金，投入生产设备的投改资金,产品重新进入市场需投放的营销费用等,结果造成整合成本太高，导致企业盈利能力下降。3）如果被并购企业的过剩生产要素如原材料、劳动力、设备等不能被企业均匀吸收，则反而成了企业
8、负担，生产规模不经济。4）企业并购扩张后，规模扩大，管理领域和管理层都增加了，但由于管理幅度的限制，企业领导人能力的有限性，决策失误的可能性就增多。5）同时规模的扩大，会使企业患上“大企业病”，使企业对市场需要反应过慢，不能适应当前消费市场多品种，少批量的需求。三、企业文化整合与人力资源整合风险。汽车行业虽然由西方传入，但各个企业文化不同，中国汽车企业的跨国并购应意识到文化不同背后影响人力资源的整合。1）企业文化磨合风险。文化差异是企业并购整合的一个很大挑战。并购完成后,并购企业和目标企业间广泛而深入的资源、结构整合，必然引起企业文化理念的碰撞。由于信息不对称或地域的不同,可能无法对目标企业的
9、组织文化形成正确的共识。如果并购双方的文化不能很好的磨合并相容，则会使企业成员丧失文化的确定感和归属感，继而产生行为的模糊性和降低对企业的依赖,最终影响并购企业预期并购价值的实现。2）人力资源整合风险。人力资源的整合在整个企业并购整合中占有极其重要的地位。并购往往会给企业员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，使员工之间产生不信任和自我保护、抵制变化等行为，不仅会影响员工的身体健康，而且使企业的生产率下降，经营业绩受损。另一方面,心理上的压力及并购后权利与利益的重新分配,会导致大量员工特别是高级经理人员、专业技术人员的主动离职，从而进一步造成企业并购的“人力成本”和企业经营业绩的损失。因此，并购整合过程中如果处理不好人力资源问题，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，不仅不符合股东财富最大化的财务管理目标，也使并购企业很难获得并购价值。金融危机的大环境，大背景下，发达国家汽车产业的“危险”状况，给中国企业提供了良好的“机遇”，但跨国并购受到多方面因素的影响，中国企业在看到巨大的经济效益的同时更要规避并购伴随的一系列风险。为此，企业一定要对并购有清晰的战略，没有一个清晰战略就不能做很好的整合，没有一个很好的整合那么企业的并购肯定是失败的，得不偿失的。-