硅铁公司人力资源培训方案.docx

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1、硅铁公司人力资源培训方案目录第一章 公司简介4一、 基本信息4二、 公司简介4三、 公司主要财务数据5第二章 人力资源费用预算的审核7一、 人力资源费用支出控制的作用7二、 人力资源费用支出控制的原则7第三章 工作岗位分析研究9一、 工作岗位分析的程序9二、 工作岗位分析12第四章 应聘者面试的组织与实施16一、 面试提问的技巧16二、 面试环境的布置20第五章 人力资源的空间配置22一、 企业劳动分工22二、 精益生产与5S管理24第六章 企业员工培训需求分析的方法28一、 其他几种模型28二、 培训需求循环评估模型28第七章 企业员工培训与开发课程30一、 实施培训教学活动的注意事项30二

2、、 培训课程设计的程序31第八章 绩效考评指标与设计34一、 绩效目标设置的原则34二、 绩效指标体系的设计要求36第九章 绩效考评方法39一、 绩效考评方法的应用策略39二、 绩效考评方法的比较39第十章 岗位评价的基本步骤41一、 进行岗位评价的基本原则41二、 岗位评价的主要步骤43第十一章 市场薪酬调查分析45一、 薪酬市场调查的程序45二、 市场薪酬调查数据的分析方法47第十二章 用人单位内部劳动规则50一、 用人单位内部劳动规则制定的程序50二、 用人单位内部劳动规则的含义52第十三章 岗位评价的基本步骤55一、 进行岗位评价的基本原则55二、 岗位评价的主要步骤57第一章 公司简

3、介一、 基本信息1、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:许xx3、注册资本:1080万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-6-37、营业期限:2011-6-3至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事硅铁相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消

4、费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额15275.5512220.4411456.66负债总额5281.554225.243

5、961.16股东权益合计9994.007995.207495.50表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入45332.6036266.0833999.45营业利润9779.667823.737334.74利润总额8653.906923.126490.42净利润6490.425062.534673.10归属于母公司所有者的净利润6490.425062.534673.10第二章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的作用1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控

6、制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。二、 人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则。人力资源费用支出的控制,能及时发现费用预算与实际支出之间的差异,结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏差,减少失控期间的损失。2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管理费用支出时,通过切实有效的控制活动降低成本,使费用利用价值最大化。3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化,使人力资源费用支出控制适应这种变化,并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时,

7、严格把握各项费用的出处及去向,各部门在享有使用费用权利的同时,也有责任充分和用,使之发挥作用。第三章 工作岗位分析研究一、 工作岗位分析的程序(一)准备阶段准备阶段的具体任务是了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。(1)明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的,收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此,在岗位调查的方案中要明确调查目的。有了明确的目的,才能正确确定调查的范围、对象和内容,选定调查方式,弄清应当收集哪些数据资料,到哪儿去收

8、集岗位信息,用什么方法去收集岗位信息。(2)确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体,是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象,那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中,如果采用全面调查的方式,必须对每个岗位(岗位即调查单位)一进行调查;如果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确确定调查对象和调查单位,直接关系到调查结果的完整性和准确性。(3)确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上,应确定调查项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标,就是需要对总体单位进行调查的具体

9、内容。(4)确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案,一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答,便于汇总整理,必须根据调查项目,制定统一的调查表格(问卷)和填写说明。(5)确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括:明确规定调查的期限,指出从什么时间开始到什么时间结束;明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点,调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后,在调查方案中,还应当根据调查目的、内容,决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定,要从实际出发,在保证质量的前提下,力求节省人力、物力和时间,若能采用抽样调查、重点调查方式,就不必进行全面调

10、查。3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。5、组织有关人员先行一步,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验。这一阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中,应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如,岗位的识别信息,岗位任务、责任、权限,岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况,

11、岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率(数)。(二)总结分析阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析,然后采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结。工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息,而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察,充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素,并在系统分析和归纳总结的基础上,撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。二、 工作岗位分析(一)工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗

12、位任务应具备的资格条件进行系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。(二)工作岗位分析的内容在企业中,每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象,以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三方面内容。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定,其次对岗位内在活动的内容进行系统分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素,逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位

13、员工应具备的资格和条件,如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。(三)工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析,掌握了工作任务的静态与动态特点,能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求,并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据,经过员工素质测评和业绩评估,为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才,使人力资源管理的“人尽

14、其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职,如果缺乏科学的依据,将会挫伤各级员工的积极性,使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果,人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准,以及晋职晋级的具体条件,提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析,可以揭示生产和工作中的薄弱环节,反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分,发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素,有利于改善工作

15、设计,优化劳动环境和工作条件,使员工在安全、健康、舒适的环境下工作,最大限度地调动员工的工作兴趣,充分激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划,并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势,进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书,为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此,可以说,工作岗位分析为企业建立

16、对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。此外,工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用,明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线,以及今后职业发展的方向和愿景,更有利于员工“量体裁衣”,结合自身的条件制定职业生涯规划,精神愉快地投身于本职工作。总之,工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。第四章 应聘者面试的组织与实施一、 面试提问的技巧面试技巧是面试过程中应对和解决某些难点、疑点或盲点问题的一些诀窍,是面试过程中成功经验与失败教训的

17、不断积累,“问、听、观、评”是面试中四项重要而关键的基本功。就“问”即提问而言,无论何种面试都有导入过程,在导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进式地进行。例如:“什么时候到的?”“你是怎么来的?”同时,面试考官的发言与提问,应力求使用规范性以及不会给应聘者带来误解的语言,通俗、简明地表达自己提问的内容。每个提问的安排顺序,应当先易后难、循序渐进,先熟悉后生疏,先具体后抽象,让应聘者逐渐适应、开阔思路,并尽快进入角色。当然,提问方式的选择,以及恰到好处进行转换、扩展、收缩和结束问题提问,也有很多值得注意的技巧。面试考官作为面试的召集者,也是面试的主持者,其提问的方式以及问题决定了从应聘者那里可以得

18、到什么信息以及可以得到多少信息。一般来说,面试考官应运用一些提问的技巧来影响面试的方向以及进行的步调,主要提问方式有七种。(一)开放式提问开放式提问让应聘者自由发表意见或看法,以获取信息,避免被动。一般在面试开始的时候运用,用以缓解面试的紧张气氛,消除应聘者的心理压力,使应聘者充分发挥自己的水平和潜力。开放式提问又分为无限开放式和有限开放式。无限开放式提问没有特定的答复范围,目的是让应聘者说话,有利于应聘者与面试考官沟通,如“谈谈你的工作经验”等问题。有限开放式提问要求应聘者的回答在一定范围内进行,或者对回答问题的方向有所限制。(二)封闭式提问封闭式提问是指让应聘者对某一问题作出明确答复,如“

19、你是否从事过秘书工作?应聘者一般用“是”或“否”回答。它比开放式提问更加深入、直接。封闭式提问可以表示两种不同的意思:一是表示面试考官对应聘者答复的关注,一般在应聘者答复后立即提出一些与答复有关的封闭式问题;二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题继续谈论下去,不想让应聘者多发表意见。(三)清单式提问清单式提问是指鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择,以检验应聘者的判断、分析与决策能力。例如,在回答“你认为产品质量下降的主要原因是什么?”的问题时,对所给出的各个选项进行优先选择。(四)假设式提问假设式提问是指鼓励应聘者从不同角度思考问题,发挥应聘者的想象能力,以探求应聘者的态度或观点。例如:“如果

20、你处于这种状况,你会怎样处理?”(五)重复式提问重复式提问是指让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息,检验获得信息的准确性。例如:“你是说.如果我理解正确的话,你说的意思是”(六)确认式提问确认式提问是指鼓励应聘者继续与面试考官交流,表达出对信息的关心和理解。例如:“我明白你的意思!这种想法很好!”(七)举例式提问这是面试的一项核心技巧,又称行为描述提问。传统的面试往往集中问一些信息,十分注意求职申请表中所填的内容,加以推测分析。同时还询问应聘者过去做过的工作,据此来判断其将来能否担任此任,这是完全必要的。但有时应聘者也会编造一些假象。为了克服这一点,在考察应聘者的工作能力、工作经验时,可针

21、对其过去工作行为中特定的例子加以询问。基于行为连贯性原理,所提问题应涉及工作行为的全过程,而不应集中在某一点上。例如,“过去半年中你所建立最困难的客户关系是什么?当时你面临的主要问题是什么?你是怎样分析的?采取什么措施?效果怎样?”等,从而能较全面地考察一个人。当应聘者回答该问题时,面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施,鉴别应聘者所谈问题的真假,了解应聘者实际上解决问题的能力。面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求的、与其过去从事工作相关的事例,从中总结和评价应聘者的相应能力。面试提问时,应关注以下几个问题。1、尽量避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问题如

22、以“你一定”或“你没有,开头的问题,又如“当你接受一项很难完成的任务时,会感到害怕吗?”“你不介意加班,是吗?”“你经常提出建设性的意见吗?”等问题。目的是不要让应聘者了解面试考官的倾向、观点和想法,以免应聘者为迎合面试考官而掩盖其真实的想法。2、故意提问一些相互矛盾的问题,引导应聘者作出可能矛盾的回答,来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机,这是一件比较困难的事,因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。但面试考官可以通过其离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察,再与其他的问题联系起来综合加以判断。如果应聘者高职低就、高

23、薪低就,或离职原因讲述不清,或频繁离职,则需引起注意。在这方面,一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向,而不要轻信应聘者自己的观点。4、所提问题要直截了当,语言简练,有疑问可马上提出,并及时做好记录。并且,不要轻易打断应聘者的讲话,对方回答完一个问题后,再问第二个问题5、面试中,除了要倾听应聘者回答的问题,还要观察其非语言行为,如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调,从中可以反映出应聘者的一些个性,以及是否诚实、是否有自信心等情况。二、 面试环境的布置面试的环境应该舒适、适宜,有利于营造宽松的气氛。握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度,以及没有

24、令人心烦意乱的噪声,这些都能起到作用。面试的环境必须是安静的。许多面试者喜欢选择自己的办公室作为面试的场所,但难免遇到意外的电话、工作方面的干扰等。因此,一些小型的会议室也是不错的面试场所。在面试的环境方面,值得注意的是面试中面试考官与应聘者的位置如何安排,面试中有如下四种常见的位置排列。第五章 人力资源的空间配置一、 企业劳动分工(一)企业劳动分工的概念与作用劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多劳动者从事着不同但又相互联系的工作。劳动分工有三个主要层次,即一般分工、特殊分工和个别分工。一般分工是按社会生产的大类划分的,如农业、工业、建筑业、交通运输、商业等。特殊分工

25、是一般分工的再分解、再细化,将上述大类分解成许多行业,如农业可分为种植、林业、畜牧、渔业,工业可分为冶金、化工、机械等。一般分工与特殊分工是社会内部的分工,简称社会分工。个别分工是企业范围内的分工,它是每个企业内部各部门以及每个生产者之间的分工。个别分工是把生产、服务过程分解为若干局部的劳动,各个局部的劳动既相互联系,又各自独立,具有专门的职能。企业的劳动分工,正是建立在社会分工基础上的个别分工。劳动分工对促进企业生产的发展、提高劳动效率具有极其重要的作用具体表现在五个方面。1、劳动分工一般表现为工作简化和专门化。这有利于劳动者较快提高级熟练程度,不断积累经验,完善操作方法,提高劳动效率。2、

26、劳动分工能不断改革劳动工具,使劳动工具专门化。由于劳动分工,劳动者长期从事一种工作。为了提高效率,劳动者必须要寻找或设计制造出适应这种工作的专门工具。这样,通用工具就慢慢被专用工具代替了。同时,由于专用工具从通用工具中逐步分化出来,又促进了劳动的进一步分工。3、有利于配备员工,发挥每个劳动者的专长。每个劳动者的劳动能力和特长客观上存在差异。劳动分工形成的具有不同特点的局部劳动,可以为每个劳动者提供与本人的劳动能力和特长相适应的工作。4、劳动分工大大扩展了劳动空间,使产品生产过程有更多的劳动者同时参与,因而有利于缩短产品的生产周期,加快生产进度。5、劳动分工可以防止劳动者经常转换工作岗位而造成的

27、工时浪费。(二)企业劳动分工的形式职能分工。企业全体员工按所执行的职能分工,一般分为员工、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员。这是企业劳动组织中最基本的分工,是研究企业人员结构、合理配备各类人员的基础。1、专业(工种)分工。它是职能分工下第二个层次的分工。专业或工种分工是根据企业各类人员工作性质的特点所进行的分工。例如,工程技术人员及管理人员可以按专业特点分为设计人员、工艺人员、计划人员、财会人员、统计人员等;生产员工按从事生产工艺的性质及使用工艺装备的特点进行分工,如机械制造业的工种有造型工、冶炼工、锻工、车工、铣工、电工等。这类分工对有计划地培训人员是非常重要的,同时也是研究

28、每类人员构成的基础2、技术分工。这是指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。例如,技术人员分为助理技术员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师。每个专业及工种的级别,应该规定相应的业务能力和技术水平规范。进行这种技术分工,有利于发挥员工的技术业务专长,鼓励员工不断提高自己的专业和技术水平。企业应使各个技术等级的人员保持合理的比例,注意提高员工队伍的素质,以适应企业不断提高生产经营水平的需要。二、 精益生产与5S管理(一)精益生产的含义精益生产(Lean Production)也称精益制造(Lean Manufacturing)是20世纪80年代以来衍生自丰田生产方式的一种管理

29、哲学。众多知名的制造企业以及麻省理工学院教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展,促使了精益生产理论和生产管理体系的产生,该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场的持续改善转变为库存控制、生产计划管理、流程改进(流程再造)、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理(产品概念设计、产品开发、生产线设计、工作台设计、作业方法设计和改进)、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。精益生产是一种全新生产管理方式,它是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求的不断变化,精简并消除生产

30、过程中一切无用、多余的作业,最终保障包括市场供销在内的整体生产系统能够在节约人力、物力和财力消耗的条件下,取得最佳的生产经营成果。精益生产方式与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”和“小批量”。(二)5S管理的含义5S管理是日本企业率先实施的现场管理方法,5S分别表示五个日语词汇的罗马拼音Seiri(整理)、Seiton(整顿)、Seiso(清扫)、Seiketsu(清洁)、Shitsuke(素养)首字母的缩写。5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理,是日本企业独特的一种管理办法。195S年,日本企业5S的宣传口号为“安全始于整理,终于整理整顿”。当时,只推

31、行了前两个s,即整理和整顿,其目的仅仅是确保作业空间和安全。到了1986年,日本关于5S方面的著作和很多相关研究成果相继问世,从而对企业整体现场管理模式的变革起到了极大的推动作用,并由此掀起了5S管理的热潮。(三)5S管理与精益生产的关系进入21世纪以来,随着中国制造2025发展战略的制定和实施,精益生产方式在我国工业企业也得到了广泛推广和应用,并且取得了极其丰硕的成果。在理论界乃至企业生产管理的实践活动中,通常将5S管理与下列九种精益生产现场管理模式。1、目视化控制系统(VisualControlSystem)。2、准时化生产,也称实时生产系统(JustInTime,JIT)。3、看板管理(

32、KanbanManagement)。4、零库存管理。5、全面生产管理(TotalProductiveMaintenance,TPM)。6、运用价值流图(ValueStreamMapping)来识别浪费。7、生产线平衡设计拉动系统与补充拉动系统。8、降低设置时间(SetupReduction)。9、持续改善(Kaizen)。上述九种精益生产管理模式中的全面生产管理模式(TPM)与5S管理有着十分密切的联系。全面生产管理模式(TPM)在20世纪60年代起源于美国,20世纪80年代日本进行了引进、吸收和创新,在日本企业中取得了巨大的成功,20世纪90年代以后在世界各地的企业中被广泛推广应用。该模式是

33、以追求生产系统综合效率的极限为目标,从意识改变到使用各种有效的手段,构建一个完整的能够防患于未然,杜绝所有灾害、不良和浪费最终达成并实现“0”灾害、“0”不良、“0”浪费的管理体系。从生产部门开始,到开发、营业、管理等所有部门,从最高领导到第一线作业者必须全员参与。具体地说,5S管理与全面生产管理模式(TPM)存在着以下密切的联系:首先,TPM是一种挑战自我、挑战极限的企业全方位管理改善活动,是建立在5S管理活动基础之上的,如果企业一线员工不具备5S管理的基本意识,TPM根本无法推行;其次,TPM与日常的5S管理活动是“你中有我,我中有你”的,TPM的目的是要搞好自主保全,减少设备故障,而5S

34、注重的是能够维持现场良好的生产秩序,将影响产品品质的因素降到极限,两者的目标和任务相得益彰、相互依托。第六章 企业员工培训需求分析的方法一、 其他几种模型除上述四种培训需求模型外,还有任务一绩效分析模型、培训需求差距分析模型以及胜任力特征分析模型等。二、 培训需求循环评估模型培训需求循环评估模型是指对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流,以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。具体而言,培训需求循环评估模型需要解决三个层面的问题。(一)组织整体层面的分析组织整体层面的分析是指确定组织范围内的培训需求,以保证培训计划符合组织的整体目标与

35、战略要求。因此,组织整体层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。在这一过程中,需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析,这包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等,关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面,组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素,因为有效的培训与组织的目标直接相关。(二)作业层面的分析作业层面的分析需要确定培训的内容,即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。该分析包括系统收集反映工作特性的数据,并以这些数据为依据,制定每个岗位的工作标准,同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识

36、、技能和其他特征。工作岗位分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。(三)员工个人层面的分析员工个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较,或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照,发现两者是否存在差距。该分析的信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为评估培训的结果和未来培训的需要,对培训需求的分析要形成制度。这种评估模型的优势在于:从组织整体到员工个人全面分析培训需求,避免发生遗漏;提供了循环方案,使培训需求分析成为定期进行的工作,问及时发现管理者和员工在三个层面上的培训需求,使培训工作

37、成为企业一项长期性制度。这种评估模型也存在着不足,主要是工作量大,需要专门人员定期进行,同时需要管理者和员工的积极支持和参与。第七章 企业员工培训与开发课程一、 实施培训教学活动的注意事项在实施培训教学活动时,有些关键步骤是不可忽视的,否则将影响培训的效果。(一)做好充分准备永远不要低估准备的重要性,细心计划总是会避免更多的问题。准备工作包括培训材料的确定和选择、培训方法的选择、培训教师和学员的选择后勤保障(如时间、地点的安排,教学辅助用具的准备)等。(二)讲究授课效果有时培训者就是培训师,实施中关键的一环就是要提高授课效率,调动学员的积极性。作为一个优秀培训师,要充满激情,精心设计每一堂课,

38、授课时注意与学员的沟通交流,充分调动学员的主观能动性,集中学员的注意力,避免照本宣科或漠视学员。(三)动员学员参与在培训过程中调动学员参与的积极性,是培训工作取得成功的关键。当个成人学员全身心投入学习的时候,学习过程就开始了。学员的参与程度越高,学习效果就越好。调动学员参与的方法有很多,包括:提问;进行体验性操练,开展角色扮演;记住每一位学员的姓名并使用它们;在培训中提供信息反馈;让学员参与讲授;让学员示范操作;结合课程做一些书面练习;签订学习合同;利用专项测评表更深入地了解学员,进行个别访谈;用实时、实干的方式进行培训等。(四)预设培训考核没有系统的、科学的和严格的考核制度,就无法检验培训工

39、作的成效。培训考核有两种方式。1、培训结束时考核。对于学习的课程进行逐科考试或考查,结合学员平时的表现作出总的评价。也可要求每位学员写出培训小结,总结自己在思想、知识、技能、作风上的进步,与培训成绩一起放进人事档案。对于业务操作和技术技能方面的培训,则可将学员培训前后的水平进行比较,以确定培训有无成效及成效多大。2、培训结束后工作评价。学习的目的在于应用,回到工作岗位后的工作表现是检验培训效果更直接的证明。回到工作岗位后工作考核的主要内容是思想上有无进步,对企业文化的认同感有无增加,工作态度和作风有无改变,业务能力有无提高,工作效率有无增进。最后综合起来判断培训目标是否已达到。二、 培训课程设

40、计的程序(一)培训课程设计的任务培训课程设计的基本程序是:从培训需求的调查与分析出发,明确培训课程目标,根据目标要求进行课程设计。设计包括安排课程内容、确定培训模式、组织课程执行者、准备培训教材、选择课程策略、做出课程评价方案、预设分组计划、分配时间等。初步设计完成以后要进行论证,确定可行因素,否定不可行的部分。通过对培训课程设计过程中各个环节的具体分析,可以更清楚理解培训课程设计的全部过程。课程设计过程分为五个基本阶段,各个阶段都应强调一些基本问题。1、定位:确定培训课程的基本性质和基本类别。2、目标:明确培训课程的目标领域和目标层次3、策略:根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。4、

41、模式:优化培训内容,调动培训资源,遴选培训方法。5、评价:检测目标是否达到。(二)培训课程设计的要素1、培训课程目标:根据环境和需求而定。2、培训课程内容:以实现培训课程目标为出发点去选择并组合。3、培训课程模式:有效体现培训内容,采用配套的组织与教学方法。4、培训课程策略:培训程序的选择和资源的利用。5、培训课程评价:对培训课程目标与实施效果的评价。6、教材:切合学习者情况,提供适当信息。7、学习者:学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式(个人、部门、组织、行业、跨行业等)、学员的规模等。8、执行者:理解培训课程设计思想的主持人与教师。9、时间:短、平、快,要求充分利用。10、空间:

42、可超越教室的空间概念。第八章 绩效考评指标与设计一、 绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式,即组织希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效,在绩效目标设计时需要把握好SMART原则。(一)明确具体的(Specific)明确具体,是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标对员工的工作具有引导作用,组织只有将对员工的绩效要求表达得明确而具体,才能够更好地激发员工实现这一目标,并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。(二)可衡量的(Measurable)设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为,因此,目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反

43、馈。可衡量,就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较,也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准,如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的,这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是,可衡量并不一定要绝对的量化。(三)有行为导向的(Acion-oriented)绩效目标应该能够引导员工的行为,因此目标应具有行为导向的特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果,还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。举例来说,我们不仅要对营销

44、人员提出“本月合同额达到.水平”的目标,还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对行为进行引导的内容。(四)切实可行的(Realistic)之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标,就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标,以激发员工更好地实现管理者对他的期望。实际上,目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标,还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失去动力,而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在这两者之间寻找到一个最好的平衡点,找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。(五)受时间和

45、资源限制的(Timeandresourceconstrained)绩效目标应带有时限要求和资源限制,如“在A时间内,投入不超过10000元使s指标增长30%”,而不是“在一定时间内,在合理投入的情况下使S指标增长30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说,制定他们的绩效目标时行为引导可能会较少一点,但时间和资源的限制是在任何情况下都是必不可少的。不论是时间或资源的限制,都有一个程度的问题。在目标一定的情况下,这一程度应该根据管理者的要求和员工的工作能力等方面的情况确定。另外,我们往往会根据需要制定分阶段的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分

46、阶段的分目标,每一个目标都应受到时间和资源的限制。二、 绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中,需要按照考评规律的原则,遵守指标设计的总体要求,以反映考评活动的科学性。(一)框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的,则无法有效反映指标之间的有机联系,因此,有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构,可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架,然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。(二)关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的,但由于战略分解产生的是全面的体系,因此可能

47、会分解出很多的绩效指标,由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。这样,管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义,就会使企业的战略实施产生偏差。因此,必须通过对企业战略、流程和价值链分析,确定关键性的绩效指标。(三)完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面,从多个角度对考评对象的绩效进行考评,全面衡量员工绩效,如果绩效指标过于单一,则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差,影响考评结果的准确性。(四)合理性要求合理性要求主要包括两个方面:一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效,如战略决策能力适用于对高管人员的考评,但却不能放入一般员工的考评体系;二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为,如果指标设计不合理,就会导致员工行为出现偏差。(五)可操作性要求绩效指标必须是可操作的,如果指标设计完成后,无法收集到准确的数据,或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状,就难以进行有效绩效评价与分析。因此,指标应该有稳定而科学的数据来源,确保能够被有效评估。此外,在能够确保指标数据真实性的基础上,尽可能地了解每个指标的含义和准确程度,如有的指标有多种口径,就需要选择比较接近实际的含义。第九章 绩效考评方法一、 绩效考评方法的应用策略各类绩效考评方法各具特点,既有自己的优势,又有缺陷

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