氢燃料电堆项目人力资源管理可行性分析_参考.docx

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1、泓域/氢燃料电堆项目人力资源管理可行性分析氢燃料电堆项目人力资源管理可行性分析xxx集团有限公司目录一、 公司基本情况4二、 产业环境分析5三、 氢能应用领域7四、 必要性分析8五、 规划人力资源管理9六、 人力资源的基本概念10七、 项目管理的基本概念13八、 项目目标与约束16九、 有效的和成功的管理者18十、 学习管理学的方法22十一、 经济效益25营业收入、税金及附加和增值税估算表25综合总成本费用估算表27利润及利润分配表28项目投资现金流量表31借款还本付息计划表33十二、 项目实施进度计划34项目实施进度计划一览表34十三、 项目投资分析36建设投资估算表38建设期利息估算表39

2、流动资金估算表40总投资及构成一览表41项目投资计划与资金筹措一览表42一、 公司基本情况(一)公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主

3、创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。(二)核心人员介绍1、李xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、汪xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。3、孟xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董

4、事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。4、冯xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。5、廖xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。二、 产业环境分析当前时期是可以大有作为、必须奋发有为的重要战略机遇期,

5、是实现弯道取直、后发赶超的最关键时期,是脱贫攻坚、同步小康的决胜时期。从国际国内看,和平与发展仍然是时代主题,新一轮科技革命和产业变革蓄势待发,发展中国家群体力量继续增强,国际力量对比逐步趋向平衡;同时,国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在,全球经济贸易增长乏力,外部环境中不稳定不确定因素增多。全国物质基础雄厚、人力资本丰富、市场空间广阔、发展潜力巨大,经济发展方式正在加快转变,新的增长动力正在孕育形成,经济长期向好的基本面没有改变,同时也进入以速度变化、结构优化、动力转换为主要特点的新常态,面临着新的困难和挑战。综合分析,国内外大环境对我省发展总体有利;国家实施“一带一路”、长江经济带

6、、区域协同发展等区域发展战略,为扩大国际国内开放合作创造了有利条件;国家实施大数据和网络强国等战略,为我省弯道取直、后发赶超创造了宝贵契机;国家实施精准扶贫精准脱贫,为我省打好扶贫开发攻坚战提供了政策支撑;国家加快补齐发展短板,为缩小与全国差距带来了重要机遇;国家实施新一轮西部大开发战略,为完善现代基础设施、构建现代产业体系、发展社会事业等提供了良好条件。经过“十二五”时期持续快速发展,工业化、城镇化进入加速发展阶段,基础条件日益改善,发展环境不断优化,资源红利、生态红利、劳动力红利、政策红利、改革红利正在叠加释放,区域上下团结奋进、干事创业的激情空前高涨,这些积极因素为同步全面建成小康社会创

7、造了有利条件。同时,也要清醒地看到,受国内外宏观经济环境的传导影响,一些长期积累的发展性矛盾、结构性矛盾、体制性矛盾逐步显现出来,保持经济持续快速增长面临很大挑战。主要是:贫困人口多、贫困面大、贫困程度深,脱贫攻坚任务艰巨,全省90%以上的贫困人口、贫困乡镇和贫困村处于集中连片地区,都是难啃的“硬骨头”,要实现全部脱贫困难不小;经济下行压力仍然较大,企业盈利能力下降,市场预期不稳、信心不足,大企业投资意愿不强,中小企业经营困难,要保持经济持续快速增长、加快做大经济总量、提高人均水平、缩小与全国的差距难度增大;产业结构不合理、资源开发利用水平不高、经济发展方式粗放,转型升级步伐缓慢,大部分传统产

8、业企业生产技术水平不高、核心竞争力不强,新兴企业规模普遍偏小,对经济增长的贡献有限,去库存、去产能、补短板的任务非常繁重;实体经济特别是中小微企业融资难、融资贵问题普遍存在,加之劳动力、土地成本持续上升,物流成本居高不下,降成本的任务艰巨,政府债务率不断攀升,财政金融风险加大,去杠杆的压力不小;城乡发展差距大,区域发展不平衡,社会事业发展滞后,公共产品和公共服务供给不足,民生保障兜底还不牢,公共安全、生态环境、社会信用等方面仍存在不少问题和风险,改善民生和维护稳定任务依然艰巨;政府职能转变还不到位,一些干部能力和素质不高,不同程度存在着不作为、慢作为、乱作为、为政不廉等问题,提升能力、转变作风

9、、惩治和预防腐败任务依然繁重。对这些问题,必须高度重视,切实加以解决。三、 氢能应用领域在氢燃料电池汽车推广应用方面,依托吕梁地区,特别是东、西示范带化工园区对焦炭、原煤、洗精煤的运输需求,2022年推广100辆氢燃料电池中重卡,初步构建氢燃料电池汽车应用场景;到2023年,充分依托吕梁市煤炭、焦炭、化产等大宗商品的汽运市场,重点推广氢燃料物流车、中重卡等车型,运营数量上升至500辆;2025年继续重点推广氢燃料物流车、中重卡等车型,全市运营数量达到4500辆。同时依托吕梁市市区客运、红色旅游线路推广氢燃料公交车、旅游大巴车等车型,打造“绿色零碳”旅游线路,预计2025运营数量达到500辆,合

10、计吕梁市氢燃料电池汽车保有量达5000辆;随着氢燃料电池技术的发展以及国家对燃油车的限制,到2030年氢燃料电池汽车将覆盖公交车、中重卡、乘用车、特种车辆等全部车型,吕梁市氢燃料电池汽车保有量将达3万辆,其中氢燃料电池中重卡达2万辆,占现有重卡总数的13,基本实现“柴转氢”目标。与此同时,吕梁市将推进氢燃料电池在固定应急电源、移动电源和氢燃料电池家用热电联供系统的开发、生产和试点建设,加速氢能与当地电网深度融合进程。重点发挥氢能在低成本储能、快速有效转换、降低负荷调峰、全程零碳排放等方面优势,构建吕梁当地灵活有效、低碳绿色的多元化电力体系,助力吕梁电力系统深化改革,优化当地能源产业结构。四、

11、必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化

12、程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。五、 规划人力资源管理规划人力资源管理包括3个方面的内容:确定项目的组织结构。建立项目的责任分配矩阵。编制项目的人力资源使用计划。在大多数项目中,组织计划主要作为项目最初阶段的一部分。但是,这一活动的结果应当在项目全过程中经常性地复查,以保证它的适用性。如果最初的组织计划不再有效,就应当立即修正。规划人力资源管理总是和沟通计划紧密联系,因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响。不同领域的项目在组织计划的内容上有很大的差异,没有

13、一个通用的模板,我们以一个包含产品研发过程的工程实施项目为例。(一)项目的组织结构不同类型的项目,项目的组织结构会有很大的区别,但大体上可以分成项目管理人员和项目工程实施人员。为了保证监督的独立性质量保证人员采用了双线汇报机制。在具体的实践中需要把这张图逐步细化到每一个人上,所以可能会用多图分级绘制。(二)项目的责任分配矩阵项目的责任分配矩阵主要用来将项目的主要工作职责和人力资源产生对应关系,以明确人员在项目活动中的作用和责任关系。(三)人力资源使用计划人力资源使用计划为项目的人力资源使用在时间上作出计划。六、 人力资源的基本概念(一)人事管理与人力资源现代的人力资源管理来源于传统的人事管理。

14、人事部门的产生则起源于产业革命后所形成的工厂系统,其目的在于为工厂主提供劳动力。由于工厂系统本身的性质以及科学管理思想和方法的推广和应用,工厂中每一个职位的工作范围和性质都是确定的,其工作所产生的价值也是相当明确的。这个时候人事部门最主要的工作目标就是在确定的工作目标和价值的基础上降低实施劳动的人力成本。传统人事管理活动的特点是:以事为中心,要求人去适应事。将人力较多地视为成本。可以看出,传统的人事管理是基于泰勒的科学管理思想的。随着社会的发展,经济特征的逐步转型,人在企业当中的作用不仅仅局限在提供重复的“劳力”上。在很多的新兴产业中,人的贡献越来越多的是在一些创造性工作中。这个时候,已经很难

15、简单地预测出其劳动的价值,而且越来越多的企业在很大程度上高度地依赖这种“创造”出的价值。这个时候的人力已经不是“成本”了,而是“利润”的来源。与其去关注如何降低成本,还不如激发“人力资源”来创造出更大的利润价值。人力资源理论就是将“人力”看作企业的资本,而不是“成本”,力图使其创造更高的价值。人力资源管理与传统人事管理的区别:建立以人为本,以人为核心的管理理念。把人力当成资本,当成能创造更多价值的资源。把人力资源开发放到首位,提高人力资源品位,大力开发潜能。人力资源管理被提高到组织战略高度,而不是当事务性工作看待。人力资源管理部门被视为生产与效益部门。人力资源管理的基本理论可以追溯到著名的“霍

16、桑实验”,在这个实验里首次揭示出人际关系对生产效率的影响。第二次世界大战之后,有关人力资源管理理论进入了一个蓬勃发展的时期。研究方向主要是如下几方面:单纯研究个体。研究者从个体人的角度出发,探讨人工作的动机,寻求管理者驱动下属努力的途径。这方面的研究成果包括人性理论、人格理论以及激励理论。研究个体之间的协作。研究者从人与人之间的协作角度出发,探讨高效率协作的技巧、方法和环境。所涉及的方面包括:协作、冲突、博弈以及公司政治等。研究团队行为,包括团队形成理论、团队角色理论等。研究管理者本身,这方面的代表是领导力理论。(二)项目人力资源管理过程项目中的人力资源管理过程有“管事”的一面,如对所需人力作

17、出规划,获取资源,通过管理有效利用资源。这一管理思想忽视人与人之间的差异性,把人当做一般性的可替代资源来考虑。从这一点来看,它传承了传统人事管理的思维。在项目管理知识体系中,项目的人力资源管理过程包括:规划人力资源管理:项目的组织结构、人员角色和责任的分配、人力资源的使用计划。组建项目团队:获取需要的人力资源。建设项目团队:提高团队表现的绩管理项目团队:管理项目的团队绩效。在整个项目管理过程中,“建设项目团队”过程偏重“管人”的层面。规划人力资源管理和组建项目团队大多是在项目计划阶段完成的,其最终目的是为项目配备相应的人力资源。建设项目团队和管理项目团队是项目实施阶段的管理过程。前者通过一些主

18、动性的团队建设活动提高人员绩效,后者则是建立一套客观的绩效体系,监测和控制团队绩效水平。两者相辅相成,共同作用。七、 项目管理的基本概念项目最重要的特征就是“做一件以前没有做过的事情”,但只有一次机会把它做好,要完成这个目标所需要的技巧和方法就是项目管理的主要内容了。上面是一种通俗的讲法,在项目管理知识体系中,项目管理被定义为:在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。我们需要关注如下几个要点:第一,项目实现最终的目标是达到干系人的需要和期望,也就是说,项目目标是由项目干系人的需要和期望来表达的。那什么是项目干系人呢?项目干系人是指参与或可能受到

19、项目活动影响的个体和组织,通常包括:项目团队,这是完成项目工作最主要的力量。大多数项目团队成员把项目当做一份工作来看待。项目资源提供者或者发起者。项目发起者主要是通过投入资源来实施项目,以实现某一特定的目标和利益。客户,也就是项目要交付的对象。客户也是产生项目需求的来源。最终用户,项目交付产品的最终使用者。在很多情况下,项目的客户和最终用户往往并不是同一个对象。合作的其他职能部门。承包商。项目团队的家属。在项目干系人中,容易被忽略的是产品的最终用户。在很多项目中,产品的交付者和产品的使用者往往不是一类团体,所以他们对项目目标有着不同的期望,需要分别对待。另外,在很多领域,特别是IT领域,由于从

20、事的是脑力活动,工作质量和精神状态关系很大。由于工作压力很大,导致了团队成员的家属都或多或少地受到了项目的影响。反之,家属对团队成员的支持也对项目的成功起到了积极的作用。所谓干系人,我们可以理解为受到项目影响或者与项目有关的人,“干系”这个词很贴切地表达了这个意思。现在我们可以看到,项目不是无缘无故产生的,它是源于干系人的某种需要。当然这些不同的干系人对项目有着轻重不一的影响。例如,客户和项目发起者往往是最重要的干系人。第二,干系人对项目目标的表述既包括明确的需要,又包含隐含的期望。项目由干系人的需要发起,但并非仅仅局限于那些被明确表达出来的需求,所以定义中特别强调了不仅仅是“达到”,而且需要

21、“超过”干系人的期望。这一表述也反映了现代管理中“全面追求客户满意”的理念。第三,项目中的干系人不止一个,而干系人对项目的期望未必一致,这就导致项目的最终结果很可能是他们之间的一种平衡。八、 项目目标与约束一个项目首要的任务是明确项目的目标。项目目标的最初来源定是干系人所表述的需要和期望,其中最主要的两个来源是客户和发起人。但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述,并作为正式的项目目标为后续活动所遵循。完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题:项目要完成的内容是什么?这在项目管理中被称为“范围”。完成的产品需要达到什么样的指标?这被称为“质量”。项目需要多长时间完成?这被称

22、为“时间”。项目需要花费多大的代价?这被称为“成本”。项目的目标从这四个要素方面进行了界定,也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题。我们再进一步从前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现:“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”,“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”。显然,效果因素是重于效率因素的。项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述:范围、质量、时间、成本。这四个要素并不是独立的,而是相互之间有一定的关联关系,其中一个要素变化会引起另外一个要素变化。这些要素往往是相互制约的,你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果。具体来说,一个期望的目标

23、总是:项目范围越大越好,项目质量越高越好,时间越短越好,成本越低越好。但事实上这些因素往往是负相关的。例如,增加项目范围,往往意味着延长项目时间,提高项目成本;提高项目质量往往意味着增加项目成本。作为约束条件的要素还有一个前提,就是该要素是可以变动的,也就是比较容易取舍的,这样才能作为寻求目标平衡的变量。例如,时间目标可以提前或者推后;成本目标可以增加资源,也可以减少资源;质量目标可以提高要求,也可以降低要求。比较难做的是范围目标,这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征。虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中,项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品,只有保持完整的项目范围,

24、才能满足基本的要求。比如在建筑业中,半栋楼是没有意义的。传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件,即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进行平衡,其原因就在于那些早期的项目中,范围往往不作为容易调整的因素。但是在一些新兴的领域中。在IT行业中,项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的,但是在范围上是可以进行调整的,而且,有的时候客户关注质量更甚于范围。很显然,客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统,不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统。项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳,而只能寻求一种最有效的平衡。在平衡的

25、时候,可能需要对约束条件确定优先级。一般认为,效果因素要比效率因素重要。但实际情况却往往不是这样的,很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的。例如,在项目初期可能是进度排在了第一优先级,但到了项目末期,则可能是质量排在了第一优先级。这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱,因为有些活动在项目不同时期进行,代价是不一样的,特别是和质量有关的活动。另外,范围一般是不太容易忽视的,但是如果考虑在范围上进行调整,有时可能会给项目带来额外的好处。九、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类:传统管理:决策、计划和控制。沟通:交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理:激励、惩戒、调解冲

26、突、人员配备和培训。网络联系:社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明,平均意义上的管理者所从事的四类活动中,“沟通”所占比例高的是有效的管理者,“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致,“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”,无论是“对外”还是“对内”,都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢?我们发现,从事技术工作的人思维上有一个定式,那就是,他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握,所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中,“管事”一般具备可以遵循的客观规律

27、,但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律,但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制,就离不开最古老的方法“沟通”。所以说,无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢?在实践当中,一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通,它有三个主要的目的:获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资

28、源的提供者。在现代的商业企业中,一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的,而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说,管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功,如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败,上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗?它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗?这个表面上看起来很简单的

29、问题在现实中却是最棘手的,因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时,大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确,是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以,和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级,可能会觉得“只有任务在出现问题的时候,才需要上级管理者的参与”。但事实上,大多数管理者会认为,“任务的状态不

30、明确或者不透明,并不是没有问题,而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安,会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态,可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”,主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时,如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实,很多工程师特别容易忽视和上级的沟通(很多组织在节日聚餐时,你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌)。他们

31、往往认为自己已理解了上级的意图,不需要上级过多地干涉。殊不知,上级最担心的就是下级领悟有偏差,并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属,还要学会管理自己的上级。十、 学习管理学的方法管理学发展至今,仍然是一门非常严格的社会科学,它有很多的流派,不存在统一的定理和法则,我们很难给管理学下一个统一的定义,但有一个管理学的定义被广泛引用,即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制,来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义,通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类,每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某

32、一个角度上分析,我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循,例如物质资源、时间资源,有些则不大那么容易掌握其运行规律,例如人力资源。按照这种判断,我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源,后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别?可以用两个特点来概括:第一,人是有感情的,而事物没有,但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然,人的感情会影响工作效率,但事物只受“理性的”自然规律支配。第二,支配事物运转的规律都是一种因果关系,有“因”才有“果”,有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃,有“果

33、”不一定有“因”,或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维,才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下,根据项目所处领域的不同,“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说,首先面临的转变和挑战是“管人”,所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义,即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说,管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献,而是他调动和整合资源的能力,以

34、及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同:仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值,他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说,一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段:学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段,学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段:实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义,学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果,就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现,只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时,它才真正为学习者所用,才能给学习者带来价值

35、。说到这里,不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的,但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语:播种一个想法,收获一个行动;播种一个行动,收获一种习惯;播种一种习惯,收获一种性格;播种一种性格,收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说,当我们想要获得成功时,就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征,他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到,知道一个道理是很简单的,但是,一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候,他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式

36、,久而久之,成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步,但改变人的既有习惯又谈何容易。十一、 经济效益(一)生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础,项目运营期内不考虑通货膨胀因素,只考虑装产品及服务相对价格变化,同时,假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。(二)项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况,本期项目计算期为10年,其中建设期1年(12个月),运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标,即满负荷运营。(三)营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入46100.00万元;具体测算数据详见营业收入税金及附加

37、和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入29965.0032270.0039185.0046100.002增值税1049.031148.731447.821746.912.1销项税3895.454195.105094.055993.002.2进项税2846.423046.373646.234246.093税金及附加125.88137.84173.74209.633.1城建税73.4380.41101.35122.283.2教育费附加31.4734.4643.4352.413.3地方教育附加20.9822.9728.9634

38、.94(二)达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定,本期项目达产年应缴纳增值税计算如下:达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=1746.91万元。(三)综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行,根据谨慎财务测算,当项目达到正常生产年份时,按达产年经营能力计算,本期项目综合总成本费用38064.24万元,其中:可变成本32358.

39、48万元,固定成本5705.76万元。达产年项目经营成本36475.94万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费19995.1921533.2826147.5630761.832工资及福利费1596.651596.651596.651596.653修理费714.37714.37714.37714.374其他费用3403.093403.093403.093403.094.1其他制造费用305.80305.80305.80305.804.2其他管理费用328.13328.13328.13328.134.3其

40、他营业费用2769.162769.162769.162769.165经营成本25709.3027247.3931861.6736475.946折旧费1017.871017.871017.871017.877摊销费22.4222.4222.4222.428利息支出548.01548.01548.01548.019总成本费用27297.6028835.6933449.9738064.249.1其中:固定成本5705.765705.765705.765705.769.2可变成本21591.8423129.9327744.2132358.48(四)税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教

41、育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算,本期项目达产年应纳税金及附加209.63万元。(五)利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定,本期项目达产年利润总额(PFO):利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=7826.13(万元)。企业所得税税率按25.00%计征,根据规定本期项目应缴纳企业所得税,达产年应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额税率=7826.1325.00%=1956.53(万元)。(六)利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额7826.13万元,缴纳企业所得税1956.53万元,其正常经营年份净利润:净利润=达产年利润总额-企业所得税=7826.13-1956

42、.53=5869.60(万元)。利润及利润分配表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入29965.0032270.0039185.0046100.002税金及附加125.88137.84173.74209.633总成本费用27297.6028835.6933449.9738064.244利润总额2541.523296.475561.297826.135应纳所得税额2541.523296.475561.297826.136所得税635.38824.121390.321956.537净利润1906.142472.354170.975869.608期初未分配利润0.001715.

43、533769.097146.059可供分配的利润1906.144187.887940.0613015.6510法定盈余公积金190.61418.79794.011301.5711可供分配的利润1715.533769.097146.0511714.0912未分配利润1715.533769.097146.0511714.0913息税前利润3724.914668.607499.6210330.67(四)财务内部收益率(所得税后)项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率,本期项目财务内部收益率为:财务内部收益率(FIRR)=17.51%。本期项目投资财

44、务内部收益率17.51%,高于行业基准内部收益率,表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,投资使用效率较高。(五)财务净现值(所得税后)所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率,计算项目经营期内各年现金流量的现值之和:财务净现值(FNPV)=5871.14(万元)。以上计算结果表明,财务净现值5871.14万元(大于0),说明本期项目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。(六)投资回收期(所得税后)投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计现金流量开始出现正值年份数)-1+上

45、年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量,本期项目投资回收期:投资回收期(Pt)=6.02年。本期项目全部投资回收期6.02年,要小于行业基准投资回收期,说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。项目投资现金流量表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.0029965.0032270.0039185.0046100.001.1营业收入0.0029965.0032270.0039185.0046100.002现金流出19584.6729204.5927644.4236182.3737722.322.1建设投资19584.670.002.2流动资金3369.41259.194146.961036.752.3经营成本25709.3027247.3931861.6736475.942.4税金及附加125.88137.84173.74209.633所得税前净现金流量-19584.67760.414625.583002.638377.684累计所得税前净现金流量-19584.67-18824.26-14198.68-11196.05-2818.375调整所得税931.231167.151874.902582.676所得税后净现金流量-19584.67125.033801.461612.316421

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