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1、稀土功能材料公司人力资源手册目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成5三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标6五、 项目建设进度规划6第二章 工作岗位分析研究7一、 工作岗位分析7二、 工作岗位分析信息的主要来源10第三章 劳动定额水平11一、 劳动定额管理的内容11二、 确定劳动定额水平的基本原则13第四章 甄选应聘人员方法14一、 能力测试14二、 兴趣测试15第五章 人力资源的空间配置16一、 加强现场管理的5S活动16二、 企业劳动协作20第六章 企业员工培训的有效性分析24一、 培训效果信息的收集24二、 培训有效性评估的技术29第七章 企业员工培
2、训需求分析的方法33一、 培训需求循环评估模型33二、 培训需求分析的含义34第八章 绩效考评方法36一、 绩效考评方法的比较36二、 绩效考评方法的应用策略36第九章 绩效考评系统38一、 绩效考评主体的特点38二、 绩效考评周期的确定39第十章 市场薪酬调查分析43一、 市场薪酬调查的基本概念43二、 市场薪酬调查的种类43第十一章 专项薪酬管理制度的起草45一、 起草单项薪酬制度文本的程序45二、 奖金制度的制定46第十二章 工伤管理51一、 工伤保险责任51二、 工伤的概念51第十三章 岗位评价数据的处理53一、 岗位评价所需信息来源53二、 岗位评价结果误差的调整53第一章 项目概况
3、一、 项目概述（一）项目基本情况1、项目名称：稀土功能材料公司2、承办单位名称：xx集团有限公司3、项目性质：技术改造4、项目建设地点：xx园区5、项目联系人：覃xx（二）主办单位基本情况公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。公
4、司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实
5、现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx园区，占地面积约78.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资31905.92万元，其中：建设投资25154.77万元，占项目总投资的78.84%；建设期利息596.13万元，占项目总投资的1.87%；流动资金6155.02万元，占
6、项目总投资的19.29%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资31905.92万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）19740.00万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12165.92万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：57000.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：47391.81万元。3、项目达产年净利润（NP）：7007.85万元。4、财务内部收益率（FIRR）：14.68%。5、全部投资回收期（Pt）：6.75年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：26
7、265.85万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 工作岗位分析研究一、 工作岗位分析（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三方面内容。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定，其次对岗位
8、内在活动的内容进行系统分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（三）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与
9、动态特点，能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学
10、性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和
11、发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，精神愉
12、快地投身于本职工作。总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。二、 工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料。在企业中，一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者
13、的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可检查结果是否有效。4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。第三章 劳动定额水平一、 劳动定额管理的内容劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节之间相互联系、相互制约，构成了劳动定额管理工作的全过程。（一）劳动定额的制定采用适当的方法，“快、准、全”地制定出产品、零
14、件、工序的各项工时定额，为企业经营管理提供基本数据，是劳动定额管理的首要环节，也是搞好定额管理的基本前提。影响劳动定额制定的因素是多方面的，既有劳动者方面的因素，也有劳动对象和劳动工具方面的因素。只有从实际情况出发，按照科学方法，对各方面因素进行深入分析，在全面掌握工时消耗的规律性后，才能制定出既先进又合理的劳动定额。（二）劳动定额的贯彻执行劳动定额的贯彻执行是企业劳动定额管理的一项很重要的工作内容。评价和衡量企业劳动定额贯彻实施的情况，可采用四项标准。1、劳动定额面的大小。例如，在可以实行定额的全体工人中，已经执行定额的人数是增加了还是减少了；所有正式投入的产品，有多少贯彻执行了新修订的定额
15、。2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理。3、企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格考核，做到了“日清月结”。4、企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施。（三）劳动定额的统计分析劳动定额的统计分析是企业劳动定额管理的一项极其重要的基础工作。劳动定额贯彻执行后到底能不能满足企业生产组织和劳动组织的需要，新定额在执行中还存在哪些亟待解决的问题。这些情况，只有通过收集各种信息以及各种有关的数据资料，经过汇总、整理和统计分析，才能加以说明。（四）劳动定额的修订随着企业生产的发展，企业原有的定额会落后于现实的生产水平。即使是新产品的定额，由于
16、各种原因，如采用了新的工艺加工方法、材料材质的变更、新定额制定明显不合理等，应根据信息反馈资料进行研究，若发现问题就需要对定额进行修改。企业只有在总结推广先进经验的基础上，不断组织力量修改原有的劳动定额，提高企业生产经营管理水平，才能促进企业生产的发展。劳动定额的修订是在定额的贯彻实施、统计分析之后，对定额的重新整顿和修改，它既是劳动定额管理的最后一个环节，又标志着新的定额产生，它使企业的劳动定额水平向前推进了一步。因此，它使定额工作又回到第一个环节。企业劳动定额管理过程就是上述四个环节的循环往复，而每一次大的循环之后，都会使企业劳动生产率水平在原有基础上有所提高。二、 确定劳动定额水平的基本
17、原则定额水平具有相对性，由于对比的方法、衡量的标准不同，往往会得出不同的结果。保证定额水平既先进又合理，使其作用得到充分发挥，应当是确定定额水平的基本原则。根据先进、合理的原则，在制定、修订劳动定额时，应尽量从企业的实际出发，从现有的生产水平和技术组织状况出发，采用科学方法，使定额达到“在正常条件下，经过努力，多数员工在多数情况下能够达到或超过，部分员工能够接近的水平”。所谓正常条件，是指在定额执行期内，正常的生产组织和劳动组织，正常的工作环境和劳动条件，包括生产工艺、技术、管理等方面。第四章 甄选应聘人员方法一、 能力测试能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。
18、这种测试可以有效测量人的某种潜能，从而预测其在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。这种预测的作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的人最合适。因此，它对人员招聘与配置都有重要意义。能力测试的内容一般可分为三项（一）普通能力倾向测试其主要内容包括思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。（二）特殊职业能力测试它是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试职业能力的目的在于：测试已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且在很少或不经特殊培训时就能从事某种职业的
19、人才。（三）心理运动机能测试其主要包括两大类：一是心理运动能力，如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等；二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等。在人员选拔中，对这部分能力的测试一方面可通过体检进行，另一方面可借助各种测试仪器或工具进行。二、 兴趣测试职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身，而更可能是高薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己
20、并不热衷的职业。然而，一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。第五章 人力资源的空间配置一、 加强现场管理的5S活动（一）5S活动的具体方法1、整理。整理是开展5S活动的第一步，其目的是：改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故
21、；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。（1）确定现场需要什么物品，需要多少数量。（2）将现场物品区分为需要的和不需要的，将不需要的物品清理出现场。现场不需要的典型物品包括工业垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、个人生活用品等。2整顿。整顿是指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。（3）物品摆放要有固定的地点和区域，便于寻找。（4）物品摆放方式方法要规范化、
22、条理化，提高工作效率。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内）偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）。（5）物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标识加以区别。（6）要求做到现场整齐、紧凑、协调。2、清扫。清扫是指在进行清洁工作的同时进行自我检查。生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量；脏的现场更会影响人们的工作情绪，造成安全事故。因此要细心检查、日常清理以及采取恰当的预防措施，使工作场地保持最佳状态。清扫活动的具体要求如下。（1）自己使
23、用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，不要依赖他人，不增加专门的清扫工。（2）在清扫的过程中，检查物品、设备有无异常，定期对设备进行维护保养。（3）在清扫的过程中发现问题，要查明原因，并采取措施加以改进。3、清洁。清洁是指对整理、整顿、清扫成果的巩固和维持，使之制度化。整理、整顿和清扫是短期行为，可以一鼓作气，做出成绩，但这些只是5S的起步，还要开展清洁活动。（1）现场环境整齐、清洁、美观，有利于员工健康。（2）用具、设备干净，无烟尘、噪声。（3）员工着装干净、整洁，展现积极向上的精神面貌。4、素养。素养即教养，是指努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不
24、需要领导检查，这是5S活动的核心。（1）继续推动前述活动。（2）建立共同遵守的规章制度。（3）将各种规章制度目视化。（4）实施各种教育培训。（5）对违反规章制度的要及时给予纠正。（6）受批评指责者应立即改正。（二）5S的内在联系五个s间有着内在的逻辑关系。前三个s直接针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用物品定置存放；清扫，对现场清扫检查保持清洁。后两个s则从规范化和人的素养高度巩固5S活动效果。（三）5S活动的目标1、工作变换时，寻找工具、物品的时间为零。2、整顿现场时，不良品为零。3、努力降低成本，减少消耗，浪费为零。4、缩短生产时间，交货延期为零。5、无泄漏、危
25、害，安全整齐，事故为零。6、各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。（四）5S活动的进一步拓展在5S活动的过程中，有的企业提出了6S管理活动，即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“安全（Safety）”，即重视员工的安全教育，要求各个员工每时每刻都树立安全第一观念，防患于未然，目的是建立起安全生产的环境，所有的工作都要在安全的前提下进行。在此之后，有的企业又提出了5S管理活动，即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的基础上增加了“节约（Saving）”这一项新的要求。没过多久，有的企业根据自己的管理实践活动，在5S的基础上，又增加了“学习（Study）”，即认为创建学习
26、型组织、实施知识管理（Know.LedgeManagement）是推进5S的重要保证，故而出现了所谓8S管理模式。之后又出现了所谓9S管理新模式，即整理、整顿、清扫、清洁、节约、安全、服务（Service）、满意（Satisfication）和素养。9S管理模式是将8S管理模式中的“学习（Sudy）”要素去掉，采用“服务（Service）”和“满意（Satisfication）”两个要素取而代之。总而言之，从5S到9S的现场管理模式，无论如何延续、开拓和发展其实质是一致的，就是要采用一切现代化的技术、设备、工具和手段，最大限度地实现人力资源的优化配置，以推动企业生产经营活动高效率运转。二、 企
27、业劳动协作企业的劳动协作，就是采用适当的形式把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。马克思在资本论中指出：企业有分工，就要有协作。协作是分工不可缺少的条件，分工越细，越需要加强协作。通过协作不仅可以提高个人生产力，而且可以创造出一种新的生产力，这种生产力本身必然是集体力。协作以分工为前提，而分工又以协作为条件，在分工的基础上协作，在协作的原则下进行分工。分工和协作是不可分割的整体。（一）企业劳动协作的基本形式劳动协作分为简单协作和复杂协作两种，以简单分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分工，只是一起协力完成一项工作，如搬
28、运重物、挖沟。简单协作是一种结合的劳动，它使劳动者摆脱了个人局限性，从而创造了一种新的社会劳动生产力，它同单个劳动者力量的机械总和存在本质上的区别。结合的劳动能扩大劳动的空间范围，缩短完成工作的时间，并能在较小的空间范围内使相互联系的生产过程靠拢，使生产资料聚集，容纳较多的劳动者，从而节约劳动资料，降低生产成本。复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作。复杂协作是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一种操作，全部操作由若干操作者同时进行，成果则是这个以分工为基础的联合体的劳动产品。在复杂协作的生产机构中，每个劳动者只是这个机构的一部分。复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化、工具专门
29、化，在劳动方式、劳动组织方面发生重大变化，更有利于改进技术和提高劳动熟练程度。企业劳动协作的形式，一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。（二）企业基层单位的劳动协作企业基层单位的劳动协作，一般是通过生产组的形式来实现的。生产组也称作业组，是在劳动分工的基础上将为完成某项工作而相互联系的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的劳动组织形式，体现了工人之间空间上最基本的协作关系，即在同一时点上相互联系的协作关系。生产组是由彼此分工而有直接生产联系的工人所组成，与工厂三级管理中作为一级的班组是有一定区别的。从规模上看，一个班组往往包含
30、几个生产组，有时也可能就是一个生产组。从生产联系上看，生产组的工人在生产上彼此存在着密切的协作关系。从基层劳动组织管理的角度来看，企业重视班组的设置和管理，是为了更有利于对基层生产经营活动的管理，有时不得不将生产上联系不太密切的人员配备进去。从劳动组织上看，组织生产组有利于劳动分工协作；从心理学的角度来看，它对于加强集体意识，激励工人的劳动积极性，满足工人的安全感、归属感、荣誉感等，也是非常必要的。（三）企业内部劳动协作的要求1、尽可能固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序、方法，以及审批权限等内容作出严格规定。2、实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同，保证
31、协作任务按期保质保量完成。3、全面加强计划、财务、劳动人事等管理工作，借用各种经济杠杆和人员招聘与配置行政手段，保证协作关系的实现。第六章 企业员工培训的有效性分析一、 培训效果信息的收集（一）收集培训效果信息的目的培训效果信息的收集是指企业在培训活动开始后对整个培训过程进行的总结和反馈。这种反馈的形式应该是多种的，而且涉及的方面是多样的，这样才可以避免因为片面之词而影响对整个培训的评估。要做到有效评估，对整个培训过程中的培训信息收集是必不可少的。完善的培训效果信息收集体系，一方面验证了培训结果是否达到了企业及员工个人的培训期望，另一方面也为将来的培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学
32、价值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。（二）不同类型培训效果信息的收集培训效果信息的类型对于评估培训效果的优劣是非常重要的。要保证评估的准确性，就必须多方面收集信息，不能单一地就某一类型或渠道进行信息收集。依据单一的信息类型或渠道就会片面地作出评估结果，使评估结果不准确，最终导致整个培训评估计划的失效。全面的信息收集是做好培训评估的保证。1、主观信息的收集。在确定信息收集主体后，结合调查问卷等信息收集方式，正面收集个体对培训的反馈。在培训过程中贯穿非正式的信息调查收集，如小范围的座谈交流和倾听培训主体之间小群体的交流等。非正式渠道的信息收集要以确认正式渠道所收集的信息准确度为目
33、的，注意形式的多样和气氛的控制。2、客观信息的收集。客观信息的收集包括一切可用数据衡量的信息，如员工知识水平的提升、操作水平的改变等。在正式收集信息的前后可进行多次非正式的测试或评分模拟，以确认在正式采集时信息的准确性，排除偶然因素的干扰。但不能忽视时间作用对正式收集信息结果的影响，应在不同时间间隔进行多重检测，确定信息的稳定性。3、信息之间的对比分析。在正式收集各主体的信息后，应对同一问题不同主体之间的信息进行比对分析，这也是非正式信息收集的一种方式。例如，同一问题不同主体之间的信息偏差过大，则存在进一步确认的必要，找到分歧所在，是信息技术处理问题还是主体理解程度问题等，从而保证信息的准确性
34、。（三）培训效果信息的收集渠道信息的准确性是保证培训评估结果准确性的基础所在。多样的信息收集方式、全面的信息收集渠道、客观又合理的信息收集技术等能正常发挥作用并有机结合在一起时，才能真正确保信息的准确性。人们在不同时期和不同情境下会出于本能进行有利于自己的信息整合，通过多渠道的信息检测和收集才能真正地把握主体所提供的信息，并排除一些偶然因素的干扰。因此多渠道、全面的信息收集是必不可少的。只有在培训效果信息的收集十分全面、数据十分完整的情况下，才能有效开展对培训的评估。培训效果信息的收集方法主要有四种。1、通过资料收集。收集的资料来源可以是各种各样的，如上课的教程受训员工的总结报告、培训师的课堂
35、总结等。资料可以是对课程文字性质的描述，也可以通过数理的统计办法反映到直观的数字上。资料还可以是其他收集方法的书面体现，如运用问卷调查法得到的调查问卷。2、通过观察收集。这个方法是通过员工上课的表现、课下员工的反应来体现的。在上课的过程中，员工的状态可以反映出课程对他们的吸引力在课下，员工的反应可以体现员工对于课程的认识深度等，3、通过访问收集。访问收集是一种成本较低也便于实现的方法，可以通过受训员工的上级来实现。在课程结束后，上级应当了解员工对于此次培训的看法及收益，还可以通过观察员工培训前后工作的变化来及时与受训人员联系和沟通。在上级主管日常的工作中就可以完成这项工作。在某种意义上，这种方
36、法是与观察法相结合进行的。4、通过培训调查收集。这种方法十分普遍，也比较容易得到结果。在培训后及时填写一份调查问卷，可以保证调查结果的时效性，而且便于收集。但在使用这种方法的时候要注意避免主观因素的影响。调查对象不应只是员工或培训师，而是对受训员工、培训师、上级领导甚至未能参加培训的员工的全面调查。只有客观的调查结果才是后期统计和效果评估的客观依据。由此可见，多种多样的收集办法是对后续工作体现客观性和真实性的有力保障。（四）培训评估信息的处理对于不同的培训评估信息，收集渠道和收集方法是有所不同的。例如培训计划评估与培训最终效果效益评估的信息收集渠道和收集方法就有所不同，前者的信息收集渠道主要是
37、培训计划制订的参与者，收集方法是与参与制订培训计划的相关人员进行沟通面谈，并争取得到与培训计划相关的所有资料和培训计划本身，而后者的信息渠道和信息收集方法则更加广泛。培训评估需要的信息来自不同的渠道，信息形式有所不同，因此有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训评估内容的需要进行信息归档，同时要制作专用表格对信息进行统计，并利用一些直方图、分布曲线等工具，将信息所表现的趋势和分布状况进行形象的处理。（五）信息收集过程的沟通技巧收集信息的访谈过程是一个耗费时间的过程。如果时间短暂，设计、准备不充分，则会导致不能全面、深入地了解被访谈者对于主题的看法，致使访谈达不到预期的效果。在效果信息访谈中
38、，匆忙地进行访谈，除了达不到目的之外，还很可能使被访谈者感到自己不受重视，自己的意见没有得到充分尊重，对于访谈的积极性降低。久而久之，被访谈者势必会对访谈产生抵触心理，敷衍了事。所以，信息访谈要求在访谈前做好充足的准备，包括了解被访谈者相关信息、设计访谈方案、合理安排时间和地点等，绝对不打无准备之战。一般来说，可根据访谈对象的实际情况，进行有针对性的访谈与沟通。1、培训结束回到工作岗位后的访谈首先，培训结束后过一段时间，需要通过调查受训者的工作效率来评定培训成效。例如，培训结束后每隔6个月，以实地访问的方式调查受训者受训后在工作上的获益情形。其次，受训者回到工作岗位一段时间后，访问受训者的上下
39、级主管或下属，了解他们对受训者工作表现的看法，如人事主管人员是否认为受过培训的员工工作有进步，根据所得意见来评定培训成效。无论是主管或下属的意见，均为评定受训者培训成效的重要资料。最后，根据受过培训与未受培训的员工工作效率的比较来评定培训成效。2、培训结业时的个人访谈和集体会谈。首先，了解受训者在接受培训后的个人收获，以及对培训效果的满意度等。其次，了解员工关于培训的改进建议。在培训结束时把调查表发给受训员工，征求他们对培训的意见，如员工能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示培训已获得应有的重视，且受训者具有更深的认识，可断定培训已有成效。最后，了解培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，应
40、随时了解培训的进行情况及受训者对培训教学效果的反应，收集相关信息，根据主持培训及协助培训人员的总结报告等来评定培训成效。二、 培训有效性评估的技术培训效果评估根据评估方法、内容和形式的不同主要分为四种。（一）泰勒模式泰勒模式诞生于20世纪30年代，这一模式的基本观点集中体现在所谓的泰勒原理中。泰勒原理是由两条密切相关的基本原理组成的：一条是评价活动的原理，另一条是课程编制的原理。泰勒模式对培训评估的理论指导在于：培训评估的首要任务就是确定培训是否达到培训目标，其理论依据就是泰勒的目标评估模式。泰勒模式的评价步骤包括以下几个方面。1、确定教育方案的目标。2、根据行为和内容对每个目标加以定义。3、
41、确定应用目标的情境。4、确定应用目标情境的途径。5、设计取得记录的途径。6、决定评定方式。7、决定获取代表性样本的方法。泰勒模式的特点是以目标为中心，结构紧密，具有计划性。它从目标出发指导实施，以目标为依据，找出实际活动与目标的偏离，根据反馈信息修改目标，比较简单易行。泰勒模式在教育评估理论中占有重要的地位，主要用于学生评估。其缺点是：没有对目标本身进行评估；注重预期效果的评估，忽略非预期目标的评估；重视结果评估，忽视过程评估，不能得到及时反馈；目标的制定大多是教育者的意见，较少采纳学生的意见。（二）层次评估法层次评估法是国外企业培训效果评估方法中发展最为完善的一种评估方法，也是运用最为广泛的
42、一种评估方法，它的着重点在于把培训效果分层次进行评估，层层递进。柯克帕特里克四级评估模式（以下简称柯氏四级评估模式）、菲利普斯五级评估模式、考夫曼五层次评估模式等都属于这种方法。层次评估法的主要特点在于：层次分明，对培训效果的评估由易到难，循序渐进；定性和定量分析方法相结合；其中的多层次评估法把对培训效果的评估逐步由对个人素质能力提高的评估转移到对整个组织绩效提高的评估。层次评估法的主要贡献在于：把培训效果具体化、形象化，分为若干层次，使对培训效果进行有效评估成为可能；菲利普斯五级评估模式等在柯氏四级评估模式的基础上不断完善，使评估的层次更加全面，更具有说服力。（三）目标导向模型法目标导向模型
43、是杰克逊通过对英国曼彻斯特机场的执行方案进行改进而提出的，它的精髓在于：关注的是受训者而非培训者的动机；评估受训者个人素质和能力的提高；把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素；培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者。目标导向模型法的评估重点是受训者个人素质和能力的提高程度，重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求。它的最大贡献在于它的弹性和适应性，它可以根据评估者的要求设计成定量和定性相结合的评估方式，可以把落脚点放在受训者的能力或者行为等方面，并且适用于各种类型的组织，包括一些私营性质的企业。目标导向模型法的不足之处在于：该评估方法在时间上要求是一个完整的过程，调查、会
44、见记录、数据收集等都必须包括在内，而且要求具有显著的可信性，特别是第一次采用这种评估方法的企业必须花费很多的时间和精力。（四）成功案例模型法罗伯特布瑞克夫发现，传统的评估模型是以培训为中心，“单纯且孤立地看待培训效果。事实上，整个培训效果的评估和绩效的改进是整个组织系统作用的结果。尤其是组织内部存在文化和系统的因素都会影响培训效果转化为组织绩效的改善。由此，罗伯特布瑞克夫提出了成功案例模型法。第七章 企业员工培训需求分析的方法一、 培训需求循环评估模型培训需求循环评估模型是指对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员
45、工个人层面进行分析。具体而言，培训需求循环评估模型需要解决三个层面的问题。（一）组织整体层面的分析组织整体层面的分析是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。因此，组织整体层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，这包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，因为有效的培训与组织的目标直接相关。（二）作业层面的分析作业层面的分析需要确定培训
46、的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。该分析包括系统收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准，同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作岗位分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。（三）员工个人层面的分析员工个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距。该分析的信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为评估培训的结果和未来培训的需要，对培训需求的分析要形成制度。这
47、种评估模型的优势在于：从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏；提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，问及时发现管理者和员工在三个层面上的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度。这种评估模型也存在着不足，主要是工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。二、 培训需求分析的含义培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面系统地进行鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的过程。培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计划、有效组织实施企业
48、员工培训的首要环节。同时，培训需求分析是进行具体培训项目设计的重要前提，也是企业员工培训效果评估的基础。总之，培训需求分析对企业员工培训与开发工作的开展至关重要，是准确、及时和有效完成企业员工培训工作任务的重要保证。第八章 绩效考评方法一、 绩效考评方法的比较绩效考评方法的选择是绩效评价的重点与难点，也是绩效管理中一个技术性很强的问题。只有正确选择并恰当运用绩效考评方法，才能得到公正、客观的评价结果。从品质主导型、行为主导型和结果主导型的方法比较来看，每种方法的侧重点各不相同，也都有各自的优缺点和适用对象。二、 绩效考评方法的应用策略各类绩效考评方法各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足。有些方法适用于大型企业，有些方法则适用于中小企业，有些方法适用于企业生产一线的人员