建筑用钢公司企业人力资源管理.docx

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1、泓域/建筑用钢公司企业人力资源管理建筑用钢公司企业人力资源管理目录一、 员工培训与开发2二、 绩效与绩效管理的概念5三、 企业员工绩效考评的方法7四、 经营计划10五、 经营目标13六、 企业组织结构17七、 企业组织形式27八、 创新经营的特征和内容30九、 创新经营的条件31十、 项目基本情况33十一、 产业环境分析38十二、 库存:钢铁库存较低,后续补库需求或推动钢价上行38十三、 必要性分析39十四、 法人治理结构40十五、 组织机构及人力资源53劳动定员一览表54十六、 发展规划分析55一、 员工培训与开发(一)员工培训的概念和目的1、培训的概念。员工培训是以改进员工的知识、技能、态

2、度和社会行为,提高员工工作绩效和组织效益为目的的一种学习过程。2、员工培训的目的。向本企业员工传授广泛的技能,包括解决问题的技能、沟通技能,以及团队建设技能等;强化员工的奉献精神。(二)培训的必要性和重要性(1)培训是协调人事矛盾的重要手段。人与事的结合处在动态的矛盾运动之中,要解决这一矛盾,一要靠人员流动(即用“因事选人”的方法实现人事和谐);二要靠员工培训,即用“使人适事”的方法实现人事和谐。(2)培训是人才培养的主要途径。组织对员工进行必要的培训正是继续教育和终身教育的一个重要的途径。(3)培训是满足员工实现个人价值的愿望,降低员工的流动率的有效途径。培训是调动员工积极性、降低员工的流动

3、率的有效方法。(4)培训是建立和强化组织文化的有效途径。企业文化建立和强化不是孤立的,特别是离不开人力资源管理活动。培训是建设企业文化的重要环节,应把企业文化作为人员培训的重要内容,在培训过程中宣传和强化企业文化。(5)培训是培养企业核心竞争力的重要手段。培训着眼于提高人的素质,而人才正是企业最根本、最主要的竞争优势。(三)培训形式分类(1)从培训与工作的关系来划分,有在职培训、脱产培训和半脱产培训。在职培训即人员在实际的工作中得到培训;脱产培训即受训者脱离工作岗位,专门接受培训;半脱产培训介乎上述两种形式之间。(2)从培训目的来划分,有文化补习、学历教育、岗位职务培训等。文化补习的目的在于增

4、加受训者的科学文化知识,提高其基本素质,为以后的进一步提高奠定文化基础;学历教育的目的是全面提高受训者的专业素质,表现为更高的学历;岗位职务培训是以工作的实际需要为出发点,围绕着职位的特点而进行的针对性培训。(3)从培训的层次上划分,有高级、中级和初级培训。一般而言,初级培训可侧重于一般性的知识和技术方法;中级培训可适当增加有关理论课程;高级培训则应侧重于学习新理论、新观念、新方法。(四)培训工作流程培训工作流程主要包括三个阶段:培训需求分析;培训设计和实施;培训评估。1、培训需求分析。需求分析关系到培训的方向,对培训的质量起着决定性的作用。2、培训设计和实施。培训设计主要要完成两方面的任务:

5、培训内容设计和培训方法设计。这两方面是相辅相成的。针对不同的内容,选择相应的方法。在确定培训内容的同时,就要选择适当的培训方法。如授课、学徒制、讨论会、工作轮换、录像、模拟、案例等。3、培训评估。培训评估的作用:一是决定是否应在组织内继续进行该项培训;二是对培训进行改进。从以下四个层次上对培训进行评估:反应;知识;行为;成效。(五)员工培训须避免的失误1、肤浅的培训。培训者对企业的培训需要不清楚或盲目跟风,社会上流行什么培训,就对职工进行什么培训;或贪新求洋,在培训项目的选择上喜欢猎奇、崇拜国外的培训教师和课程。2、填鸭式的培训。在短时间内给学员灌输大量的知识而不给他们消化的时间和经过长时间的

6、学习。3、不考虑投入和产出的培训。培训也是企业的一项投资,要认真考虑产出效益,造成培训资金浪费常见的有三个原因:一是盲目投资;二是培训对人不对事;三是把培训当成游玩的机会,名日培训,实则游玩。二、 绩效与绩效管理的概念1、绩效的概念进入21世纪,绩效问题已经成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场,使每家企业都更加关注自身的发展问题,越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是,在这个过程中,很多企业对于绩效的理解并不准确,对于绩效管理的应用也不是很自如。那么,究竟什么是绩效呢?有人认为绩效是品德;有人认为绩效是能力;有人认为绩效是态度;还有人认为绩效是勤奋;更有人认为绩效是人际关系等

7、。一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义,层面不同,绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲,人们给绩效所下的定义,尚未达成共识。目前主要有两种观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为。“绩效是结果”的观点认为,绩效的工作所达到的结果,是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有:职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素等。不同的绩效结果界定,可用来表示不同类型或水平的工作的要求,在设计绩效目标时应注意区分。现在,还有一种观点认为绩效是态度。综合以上观点,我们认为绩效是与组织战略息息相关的员工的工作结果,以及

8、为了完成此结果而产生的态度和行为。2、绩效管理的概念企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工,并使各个部门和员工都积极向着共同的经营目标努力。企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况,了解各个环节上的工作产出,及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。企业需要得到最有效的人力资源,以便高效率地完成任务。一方面,通过人员的调配,使人员充分发挥作用;另一方面,加强对现有人员的培训和发展,增强公司的整体实力与发展能力。绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程,企业的经营目标被分解到各个部门和员工;通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评

9、估,企业可以有效地了解到目标的达成情况,可以发现阻碍目标达成的原因;绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此,绩效管理是企业必不可少的一项活动。绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程,是增强员工成功达到目标的能力,促进员工取得优异绩效的管理过程。三、 企业员工绩效考评的方法1、工作行为考核的方法常用的考核方法有以下几类。(1)分级法。相关的分级法主要有以下一些:一是排序法:排序法包括简单排序和交错排序。前者指由最好到最差依次对被考核者进行排序;后者是先挑出最好的,再挑出最差的,然后挑出次最好的,再挑出次最差的,直至排完。二是代表人物比较

10、法:代表人物比较法以若干个具体人物为标准,分别代表各个要素的一定等级,将被考核者与这些代表人物进行比较,达到考核的目的。三是两相比较法(配对比较法):由考核者对每一个被考核员工与其他被考核员工一一对比,优胜为“十”,稍逊为“一”,从而比较每个员工的得分,排出次序。四是强制正态分布法(强制分配法):按事物“两头小,中间大”的正态分布规律,人力资源部门可事先确定好各等级在总数中所占的比例,然后按照每人绩效的相对优劣程度,强制列入其中的一定等级进行考核。五是图表法:考核者按照事先设计的表格,根据表中规定的考核项目和不同层次的考核结果,来对被考核者进行评价。(2)清单考核法。主要的清单考核法有以下两种

11、:一是简单清单法:先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出,供考核者逐条对照被考核者实际状况校对核准,将两者一致的各条勾出,即成为现成的考核结果。二是加权总计评分清单法:人力资源部门将考核方法分解为若干维度来分别评估清点,评分后再加总。(3)量表考核法。此法用得最为普遍,它通常作维度分解,并沿各维度划分等级,设置量表实现量化考核,而且操作也比较简捷。此外,工作行为考核的方法还有针对不同考核者的考核方法,包括主管考核法、民意测验法以及360考核法。2、工作成果考核的方法(1)目标管理。目标管理是一种有效管理的方式,管理者与被管理者都清楚自己的目标和组织的总目标,并将每

12、个人的具体活动统一到组织目标上来。(2)岗位绩效指数化法。岗位绩效指数化是指对考核对象的绩效与所确定的岗位指数之间进行比较的评估方式。由于岗位指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达成的各种因素的综合指标,岗位绩效指数一旦确定,评估就有了一个动态的、相对固定的参照坐标。四、 经营计划1、经营计划的特点企业的经营计划,是指为实现企业经营目标而编制和执行的,指导企业全部生产经营活动的综合性计划。它是企业经营思想、经营目标、经营方针的进一步具体化,是企业全体职工的行动纲领。它具有以下特点:(1)经营计划具有决策性。它是以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提,根据企业外部环境和内部实力制定和编制的

13、,它直接关系到企业的生存与发展。(2)经营计划具有外向性。它与社会、市场和用户有着密切的联系,其基本目的就是实现企业与外部环境的动态平衡。并获得良好的经济效益和社会效益。(3)经营计划具有综合性。它的基本内容既包括市场调查、预测、生产、销售,也包括技术、财务和后勤,是指导企业全部生产经营活动的纲领。(4)经营计划具有激励性。它把国家利益、企业利益和职工个人利益有机结合起来,形成一股强大的动力,能激励企业全体职工为之而奋斗。2、企业经营计划的任务企业经营计划的任务有以下几点:把经营目标具体化;分配各种资源;协调生产经营活动;提高经济效益。3、经营计划的方法计划方法是编制计划的手段和工具。借助于一

14、定的计划方法,才能把计划任务和理论原则化为指导实际行动的具体计划指标。科学的计划方法是提高计划水平的重要保证。企业编制经营计划常用的方法有滚动计划法、PDCA循环法和平衡法。(1)滚动计划法。滚动计划是一种连续、灵活、有弹性的计划形式。每次编制和修订时,都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化,将计划向前延伸一段时间,使计划不断向前滚动、延伸,故称为滚动计划。其特点是:计划期分为若干个执行期,近期计划内容制订得详细具体,是计划的具体实施部分,具有指令性;远期的内容则较粗略笼统,是计划的准备实施部分,具有指导性。计划执行一定时期,就要根据其实际执行情况和客观条件的变化对以后各期的计划内容进行适当

15、的修改、调整,并向前延续一个新的执行期。滚动计划法具有明显的优越性。准确性。变被动调整为主动调整,可使计划更好地反映客观生产实际,极大地提高了计划的准确性,使计划真正起到了指导企业经营活动的作用。连续性。使短期计划与长期计划紧密结合起来,保证了长短期计划的相互衔接,充分发挥了长期计划对短期计划的指导作用。科学性。使企业连续的生产经营过程始终有一个连续性的计划作指导,把生产与经营,计划与市场有机地结合起来了,极大地提高了计划的科学性。(2)PDCA循环法。PDCA循环法,是指按照计划、执行、检查和处理四个阶段的顺序,周而复始地循环进行计划管理的一种工作方法。企业生产经营计划的管理工作,按照PDC

16、A循环运转时,具有以下三个特点:大环套小环,互相促进。各环每循环周转一圈,就提高一步。关键在于处理阶段。(3)平衡法。通过协调与计划要达到目标有关的因素,使其在计划期内保持合理比例,以取得最好经济效益的活动。五、 经营目标1、经营目标的内容企业的经营目标,按其重要性来说,可分为战略目标和战术目标。(1)战略目标的特点:实现的时间较长,一般能够分阶段实行。对企业的生存和发展影响大,战略目标的实现,往往标志着企业经营达到了某一个新的境界,与过去有明显的变化。其实现有较大的难度和风险。对各级经营管理层有很大的激励作用。实现这一目标需要大量的费用开支。(2)战术性目标的特点。战术性目标是战略目标的具体

17、化。它的特点是:实现的期限较短,反映企业的眼前利益,具有渐进性。目标数量较多。其实现有一定的紧迫性。(3)战略目标的基本内容。每个企业在其发展的不同历史时期,均有其不同的战略目标。其基本内容,不外有三个方面:成长性目标。它是表明企业进步和发展水平的目标。这种目标的实现,标志着企业的经营能力有了明显的提高。成长性指标包括:销售额及其增长率、利润额及其增长率、资产总额、设备能力、品种、生产量。其中销售额与利润额是最重要的成长性指标。销售额是企业实力地位的象征,而利润额不仅反映了企业的现实经营能力,同时也表明了它的未来发展潜力。稳定性目标。它表明企业经营状况是否安全,有没有亏损甚至倒闭的危险。稳定性

18、指标包括经营安全率、利润率、支付能力。竞争性目标。它表明企业的竞争能力和企业形象。具体包括市场占有率、产品质量名次。2、目标体系企业的经营目标是分层次的。第一层,是决定企业长期发展方向、规模、速度的总目标或基本目标。第二层,中间目标,分为对外与对内目标。对外目标包括产品、服务及其对象的选择、定量化,如产品结构、新产品比例、出口产品比例等;对内目标就是改善企业素质的目标,如设备目标、人员数量、比例目标,材料利用、成本目标等。第三层,具体目标,即生产和市场销售的合理化与效率目标。如劳动生产率、合理库存、费用预算以及质量指标等。基本目标制约着中间目标,中间目标是为实现基本目标服务的,这就形成了一个树

19、状的目标体系。3、制定经营目标的作用与原则经营目标的作用突出重点,抓主要矛盾。它能指明企业在各个时期的经营方向和奋斗目标,使企业的全部经营活动突出重点,抓住主要矛盾。而且也为评价企业各个时期经营活动的成果确定了一个标准,以便减少盲目性,使企业的决策层能够保持清醒的头脑,把压力变成动力,引导企业一步一步地前进。协调各项经营活动。通过总目标、中间目标、具体目标的纵横衔接与平衡,能够以企业总体战略目标为中心,把全部生产经营活动联成一个有机整体,产生出一种“向心力”,使各项生产经营活动达到最有效的协调。有利于提高管理效率和经营效果。团结全体职工。通过自上而下和自下而上的层层制定目标和组织目标的实施,能

20、够把每个职工的具体工作同实现企业总战略目标联系起来,提高人们的主动性和创造性,开创出“全员经营”的新局面。制定经营目标的原则抓关键,即目标的关键性原则。这一原则要求企业确定的总体目标必须突出企业经营成败的重要问题和关键性问题,关系到企业全局的问题,切不可把企业的次要目标或小目标列为企业的总体目标,以免滥用资源而因小失大。可行,即目标的可行性原则。总体目标的确定必须保证如期能够实现。因此在制定目标时必须全面分析企业各种资源条件和主观努力能够达到的程度,既不能脱离实际凭主观愿望把目标定得过高,也不可妄自菲薄不求进取把目标定得过低。定量化,即目标定量化原则。订立目标是为了实现它。因此,目标必须具有可

21、行性,以便检查和评价其实现程度。所以,总体经营目标必须用数量或质量指标来表示,而且最好具有可比性。一致,即目标的一致性原则。就是总体目标要与中间目标和具体目标协调一致,形成系统,而不能相互矛盾,相互脱节,以免部门之间各行其是,互相掣肘。激励,即目标的激励性原则。经营目标要有激发全体职工积极性的强大力量。因此,目标要非常明确,非常明显,非常突出,具有鼓舞的作用,使每个人对目标的实现都寄予很大的希望,从而愿意把自己的全部力量贡献出来。灵活,即目标的灵活性原则。经营目标要有刚性。但是,企业经营的外部环境和内部条件是不断变化的,因此,企业的经营目标也不应该是一成不变的,而应根据客观条件的变化,改变不切

22、时宜的目标,根据新形势的要求,及时调整与修正企业的经营目标。六、 企业组织结构企业组织结构是企业组织内部各有机构成要素相互作用的联系方式或形式,以求有效、合理地把组织成员组织起来,为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体,它在人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,企业所有战略意义上的变革,都必须首先在组织结构上开始。1、企业组织结构模式类型及历史演变(1)U型组织结构。19世纪末20世纪初,西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构,即U型结构。特点是企业内部按职能(如生

23、产、销售、开发等)划分成若干部门,各部门独立性很小,均由企业高层领导直接进行管理,即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点,并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是,从20世纪初开始,西方企业的外部环境发生了很大的变化,如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等,同时企业规模不断扩大,使这种结构的缺陷日渐暴露:高层领导们由于陷入了日常生产经营活动,缺乏精力考虑长远的战略发展,且行政机构越来越庞大,各部门协调越来越难,造成信息和管理成本上升。到20世纪初,通用汽车公司针对这种结构的缺陷,首先在公司内部进

24、行组织结构的变革,采用M型组织结构,此后,许多大公司都仿效。(2)M型组织结构。M型组织结构,又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是,战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性,的经营事业部,公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责,使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来,集中精力致力于企业的长期经营决策,并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。与U型结构相比较,M型结构具有治理方面的优势,且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制,但各个单位不是独立的法人实体,仍然是企业的内部经营机构,如分公司。(3)矩阵制结构。在组织结

25、构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵,使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,任务完成后就可以离开。与U型结构相比较,矩阵制结构机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来,克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适

26、用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究单位,尤其是应用型研究单位等。(4)多维制和超级事业部制结构。多维制结构,又称立体组织结构,是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道一科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然其细分结构比较复杂,但每个结构层面仍然是二维制结构,而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征,多重领导和各部门配合,只是增加了组织系统的多重性。因而,其基础结

27、构形式仍然是矩阵制,或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理,即分成几个“大组”,便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。(5)H型组织结构。H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制,母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中,这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业,而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强,缺乏必要的战略联系和协调,因此,公司整体资源战略运用存在一定难度。(6)模拟分

28、权制结构。模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式,其优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。2、企业组织结构发展趋势(1)扁平化。组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。彼得,德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步

29、向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面:第一,信息流通畅,使决策周期缩短。组织结构的扁平化,可以减少信息的失真,增加上下级的直接联系,信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二,创造性、灵活性加强,致使士气和生产效率提高,员工工作积极性增强。第三,可以降低成本。管理层次和职工人数的减少,工作效率提高,必然带来产品成本的降低,从而使公司的整体运营成本降低,市场竞争优势增强。第四,有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场,减少了决策与行动之间的时滞,增强了对

30、市场和竞争动态变化的反应能力,从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。组织结构框架从“垂直式”向“扁平式”转化,是众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管理层”变革,杰克韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里,只有厂长和工人,除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任,一些临时性的岗位,如招聘新员工等,由老员工临时抽调组成,任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整,从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化。(2)网络化。随着信息

31、技术的飞速发展,信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层,就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式,极大地刺激了企业中信息的载体和运用主体组织的网络化发展。相对于官僚制组织而言,网络组织最本质的特征在于强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作,也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系,而且这些交流与合作是以信息技术为支撑的,并将随着信息技术的发展而得到不断地强化。当然,网络关系不能完全取代组织中的权威原则的作用,否则组织就会出现混乱,所以网络组织中的层级结

32、构始终是需要保持的,只不过在组织结构网络化的条件下,采取的是层级更少的扁平化结构。组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及成员以网络形式相互连接,使信息和知识在企业内快速传播,实现最大限度的资源共享。杰克韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化,无边界化使内部沟通畅通无阻,极大提高了管理效率。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络,纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织,例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络,如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网

33、络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限,大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着业务往来,在一定程度上相互依存。最为典型的例子是日本的财团体制,大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联,管理上相互参与,资源上共享,在重大战略决策上采取集体行动,各方之间保持着长期和紧密的联系。组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存,使各种资源的流向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间,加速企业全方位运转,提高企业组织的效率和绩效。(3)无边界化。无边界化是指企业各部门间的界限模糊化,目的在于使各种边界更易于渗透,

34、打破部门之间的沟通障碍,有利于信息的传送。在具体的模式上,现在比较有代表性的无边界模式是团队组织。团队指的是职工打破原有的部门边界,绕开中间各管理层,组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的企业组织形式。这种组织成为组织结构创新的典型模式。团队一般可以分为两类:一类是“专案团队”。成员主要来自公司各单位的专业人员,其使命是为解决某一特定问题而组织起来,问题解决后即宣告解散;另一类是“工作团队”。可以进一步把它分为高效团队和自我管理团队,工作团队一般是长期性的,常从事日常性的公司业务工作。因此,无边界思想是一种非常具有新意的企业组织结构创新思想,它完全是超国界、超

35、制度、超阶级、超阶层的。组织作为一个整体的功能得以提高,已经远远超过各个组成部门的功能。(4)多元化。企业不再被认为只有一种合适的组织结构,企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式,而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种组织工具,了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求,选择合适的组织工具,从一种组织转向另一种组织。(5)柔性化。组织结构的柔性化是指在组织结构上,根据环境的变化,调整组织结构,建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡,它需要管理者具有很强的管理控制力。随着信息化、网络化、全球化的日益发展,企业内外部信

36、息共享、人才共用已成为主要特征。全球范围跨国经济的发展和企业集团的壮大,已初步形成了一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度柔性化的机动团队化组织。柔性化组织最显著的优点是灵活便捷,富有弹性,因为这种结构可以充分利用企业的内外部资源,增强组织对市场变化与竞争的反应能力,有利于组织较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。除此之外,还可以大大降低成本,促进企业人力资源的开发,并推动企业组织结构向扁平化发展。美国霍尼韦尔公司为巩固客户关系,组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击队”,这个临时机构按照公司的要求,把产品的开发时间由4年缩短为1年,把即将离去的客户拉了回来。很显然,柔性化的组

37、织结构强化了部门间的交流合作,让不同方面的知识共享后形成合力,有利于知识技术的创新。(6)虚拟化。组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形(指实物形态的统一的办公大厦、固定资产和固定的人员等)的组织内,以实现一定的组织目标的过程。虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构,而是通过网络技术把所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起,组成一个动态的资源利用综合体。虚拟组织的典型应用是创造虚拟化的办公空间和虚拟化的研究机构。前者是指同一企业的员工可以置身于不同的地点,但通过信息和网络技术连接起来,如同在同一办公大厦内,同步共享和交流信息和知识;后者是指企业借助于

38、通信网络技术,建立一个八分与世界各地的属于或不属于本企业的研究开发人员、专家或其他协作人员联系在一起,跨越时空的合作联盟,实现一定的目标。七、 企业组织形式财务是商品生产与交换的产物。商品经济越发展,财务越重要。社会主义市场经济是发达的商品经济,为财务的发展开辟了广阔的前景。我国是最大的发展中国家,现阶段处于社会主义初级阶段,以公有制为主体、多种所有制经济共同发展和以按劳分配为主体的多种分配形式并存,以及国家的宏观调控等,是这一阶段的基本经济特征。我国企业按照所有制形式不同可分为国有企业、集体企业、私营企业和混合所有制企业等几类。这种企业分类方式对经济统计分析是有意义的,但随着国有企业改革和国

39、有经济的战略调整,以股份制为主的现代企业制度的建立,以及中国加入世界贸易组织(WTO),这种分类对财务组织已不具有决定作用。对财务组织具有重要影响的企业组织形式是按资本金组成的划分,按这一标准可将我国企业划分为独资企业、股份制企业、合资企业和合作企业等法定组织形式。独资企业,是指资本金属于某单一所有者的企业。按所有者的不同又可分为国有独资企业、集体独资企业和私人独资企业等类。这类企业的所有者享有全部净资产权益,并对企业的债务负有全部偿还的责任,其资金筹集方式以所有者新投入、企业内部积累和信用形式为主。股份制企业,是指资本金(股本)属于若干所有者的企业。股份制企业的形式多种多样,从我国情况看,主

40、要包括有限责任公司、股份有限公司和股份合作企业等。其中,有限责任公司是股东以其出资额为限对公司承担责任,公司,以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。按照我国公司法设立的国有独资公司,是国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独投资设立的有限责任公司。股份有限公司,是指其全部资本分为等额股份,股东以其所持股份为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。随着经济全球化和世界贸易的发展,跨国公司已成为世界经济的主干。跨国公司一般为股份有限公司,其股份由多国股东持有。股份合作企业,是股东投资和投入劳动力,并将二者折合为股份的一种特殊的责任有限的股份制企业,目前已在乡镇企业中

41、广泛存在,它是股份制和合作制结合的产物。以上三种形式,均属有限责任制形式的企业,股东与企业均以出资额或企业资产承担经济责任,股东个人财产不负连带责任,同时也按出资额的多少享有净资产权益。股份制企业中也有少部分无限责任公司,股东对企业债务偿还承担无限责任。股份制公司筹资方式除原有股东新投入、公司积累、信用形式外,还可增加股票发行,吸收新股东的资金投入。合资企业,是指资本金属于多个所有者的股权企业。合资者按出资额的多少取得股权证,按股权的多少承担有限责任和享有净资产权益。股权不能任意转让,如要转让需经其他合资者同意,并先在内部转让。合资企业还可分为中外合资经营企业和国内合资企业两种。企业集团是国内

42、合资联营的重要形式。合作企业,是指资本金属于多个所有者的契约式企业。合作者可以用资金、技术、场地等不同生产要素投入企业,按合作契约规定享有权益和承担责任。部分合作者的退出将导致原合作企业的解体和重组。合作企业筹资不能采用发行股票方式。合作企业还可分为中外合作经营企业和国内合作企业两种。上述几类企业形式在税收上,国家按照税负公平的原则征收,但在不同历史条件下也从税种和税率的设置和减免上对某些企业形式给予一定的优惠,以促进这些企业的发展。例如对中外合资与合作企业的某些税收减免政策有利于吸引外资,贯彻对外开放的方针;又如对国内联营与企业集团的某些税收优惠,有利于促进资金横向联合和产业结构的优化。随着

43、中国加入WTO,由于对国内外企业均实行国民待遇和平等竞争,某些对外资企业和企业集团的税收优惠政策将逐步取消,但对支持产业结构优化的税收优惠政策将继续存在。综上所述,企业组织形式对财务组织是有重要影响的。一是影响企业注册资本的筹集与结构。独资企业、股份制企业、合资企业和合作企业注册资本的出资者是不相同的。二是影响出资者对企业债务承担的责任。一般的独资企业和不具有法人资格的合作企业,其出资者对债务承担无限责任,而一般股份制企业、合资企业和具有法人资格的合作企业,其出资者对债务只负有限责任。三是影响收益分配方式。独资企业由业主独家所有,不存在多个投资者对利润的分配问题,而其他企业组织形式都存在投资者

44、对利润的分配问题,因而财务分配比较复杂。对于股份公司中的跨国公司,由于涉及国际投融资、国际税收和国际结算等财务问题,其财务组织与国内公司有一定差别。八、 创新经营的特征和内容1、创新经营的特征(1)它所强调的并不是“改变”的内容,例如新产品,新制度等,而是创新精神和变革的实践,是促成、实现新事物的过程。(2)创新经营依赖于企业中人的能力与素质。经营创新的初始阶段通常只是一种思想,甚至只是人的一种灵感或直觉,要依赖创新者的不断探索与实践,才能逐渐成熟,形成创新成果。具有创造性思维和实践精神的人才是企业经营创新的基本力量和因素。(3)创新经营是企业管理能力的综合体现。管理者担负着经营创新的重大责任

45、,他要能够将创新培育成企业精神,形成有利于创新的环境和气氛,以激发、引导并实现有效的创新。(4)创新经营包括企业经营管理活动的各个方面的创造和变革。它并非都是大型研究项目,整体的改造和重大的技术突破,也不一定需要严密的科学论证,系统设计或完整的计划。有时只是针对经营中存在的问题,通过创新思维,采取别人意想不到的新点子,不必耗费多少人力物力也能进行有效的创新。2、创新经营的主要内容创新经营主要内容有四点:组织管理与制度的创新;经营目标与战略创新;产品与技术创新;营销方式与策略、手段创新。九、 创新经营的条件1、创新型的领导者创新型领导者必备的技能如下:(1)预见技能。对经常不断变化的内外环境能深

46、谋远虑。(2)想象技能。运用说服和榜样引导下属按领导者或整个组织的意图行事。(3)价值综合技能。把员工在经济,安全、心理、精神等方面的需求统合起来,使大家有共同的动机,价值观和目标。(4)授权技能。乐意并且有效地与下属分享权力。(5)自知或反省技能。既明了自己的需求与目标,也了解下属的需求与目标。2、创新型人才一般认为成功的创新者大多具有以下特征:(1)思想活跃,具有丰富的想象力。他们对新事物反应敏锐,或者说是一些“追求梦想”的人。(2)果敢坚毅,富于冒险精神。他们偏爱挑战性的工作,不怕失败和挫折,能够坚持不懈地追求目标和成就,是一些“不达目的,绝不罢休”的人。(3)满腔热情,充满献身精神。他

47、们干劲十足,能够全力以赴地投入探索与试验,对工作执着,人们常常称他们为“工作狂”。(4)突出自己,富有竞争精神。他们喜欢自行其是,厌恶循规蹈矩,或者说是一些“蔑视直接的命令,刻板式的计划、程序,酷爱按自己的构想办事”的人。3、创新的环境塑造创新的环境,一般应做到以下几点:树立职工的主人翁地位感;放松控制,鼓励创新;容忍失败,鼓励试验和冒险;建立鼓励创新的机制。十、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xxx投资管理公司(二)项目联系人石xx(三)项目建设单位概况展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体

48、制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,

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