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1、,任职资格与员工能力管理,目录,content,萝卜与坑,萝卜,坑,培训的尴尬,响应冷淡,缺乏反馈,出勤率低,理想的场景,充足的人才储备,明朗的专业发展通道,*专业人才池,什么是任职资格,任职资格：指在特定的工作领域类，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明,为什么要做任职资格,前,后,人才发展,人才管理,专业提升,岗位职责不清晰缺乏BU间拉通专业能力偏低,明确岗位职责拉通公司标准整体提升专业能力,缺乏规划缺乏平台支持一锅烩式管理,模块化管理基于公司发展的规划平台细化管理,各自为营资源有限仰视困难,统筹规划协调资源俯视困难,目录,content,公司多通道发展路径,公司管理通道路径,公司专
2、业通道路径,职位梳理/职业发展通道设计,*职位前端工作,按工作任务流程出发分解职位主要工作，合并相关项得出不同的职位名称,*职位中端工作,*职位后端工作,+,讨论：*专业线职位要如何设置,*专业线职位要如何设置,目录,content,专业线任职资格标准一览表,素质标准示例,工作标准示例,任职资格等级标准的组成,设计原则,标准级别的划分，标准的内容都从对实际工作的分析而来，而不能仅从技能本身进行推理,根据任职资格标准进行认证的素材尽可能取自员工日常工作成果，尽量减少为认证而额外增加的工作.,现实性-达标标准任职资格标准需要归纳提炼组织中优秀员工的成功工作行为，标准要求普通员工努力也能达到。牵引性
3、-优秀标准应借鉴业界优秀的做法和先进的经验，把最高标准设定为优秀员工“跳一跳”才能够得到,标准要适合组织业务发展的需求保准需要随员工能力的提升而不断修订,基础条件,基础条件：经验要求+知识考试+绩效成绩,素质模型分级定义维度,影响范围不同：影响范围表示受该行为影响的人员的数量，业务的规模/流程环节、组织的层级/规模等,主动程度不同：包括行动的复杂程度与行为人在主动方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息、资源以及额外投入的精力或时间的多少等,动作强度不同：行为分级定义的核心维度，它展现了为高效完成行为模块（最终是绩效目标的实现）所采取的行动的强度，以及行动的完整性和系统性,素
4、质词条库,演练：选出本专业应具备的五条胜任素质词条,硬素质 - 专业知识,例如：企业文化公司战略公司组织架构相关业务流程公司制度与政策,例如：专业技术理论知识专业技术原理方法论工具/IT系统,例如：国家法规与政策行业惯例行业标准技术协议客户情况供应商情况合作伙伴竞争对手情况,专业知识举例,演练：*专业线专业知识,硬素质 - 专业技能,例如：专业发展规划的能力,例如：专业细分模块的管理专业运作分析改进能力对客户的专业支持能力,例如：专业体系设计能力专业变革管理能力专业工作经验总结与分析能力专业人才指导与人才培养能力,专业技能举例,专业技能等级标准的描述,如何区分专业技能标准的高低层级,行为惯性不
5、同：等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体现出广度和深度的差异,影响范围不同：个人/团队/业务领域、组织层级、流程上下游环节、公司内外等,动作强度不同：等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同,动作强度不同,影响范围不同,行为的一惯性不同,I,T,例：详细设计技能的分层标准设计,体现动作强度不同 体现影响范围不同 体现行为一惯性不同,演练：*专业技能要项等级标准设计,目录,content,员工在企业中的两种身份,职位等级,能力水平,主管/中级专员专员,二级一级,部长,三级,高级专员,总监,专家,总经理,高级专家,四级,五级,任职资格认证的是能力等级而非职位等级,任职资格等级认证流程
6、,二、级别申请,三、认证评估,结果公布,基于任职资格体系的员工能力培养体系,四、结果审批,一、确定通道,确定员工发展的职位类别,举证资料举例,常用的任职资格评估方式,目录,content,应用1：人才选拔,应用：人才培养,罗盘作用,基于人才评价的定制化培训体系,任职资格要求技能水平,任职资格实际技能水平,要素1,要素6,要素2,要素3,要素4,要素5,等级,标准,标准内容,培训解决,其他方式,将任职资格体系作为人才培养的输入和源泉，发挥任职资格罗盘的作用,标尺作用,任职资格标准,基于任职资格的标准型培训体系,公司基础课程,专业类通用课程,专业高级课程A,专业高级课程B,初级通用课程,高级通用课程,初级课程,高级课程,作为任职资格的支持和保障，作为任职资格认证的标尺,Thanks,