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1、泓域/建筑垃圾公司外部环境分析建筑垃圾公司外部环境分析xx集团有限公司目录一、 科技环境3二、 政治法律环境6三、 战略群组分析8四、 竞争对手分析11五、 战略管理的过程19六、 战略管理的层次24七、 进入模式的动态28八、 出口29九、 企业目标30十、 使命31十一、 项目基本情况34十二、 公司概况37公司合并资产负债表主要数据37公司合并利润表主要数据38十三、 产业环境分析38十四、 产业总体要求38十五、 必要性分析39十六、 项目风险分析40十七、 项目风险对策42十八、 SWOT分析44十九、 法人治理51一、 科技环境企业的科技环境是指企业处于社会环境中的技术要素以及与该
2、要素直接相关的各种社，会现象的集合，包括新产品的开发情况、知识产权与专利保护、技术转移与技术换代的周期、信息与自动化技术的发展情况、整个国家及企业研发资源的投入比例等。科学技术是第一生产力，它往往对经济和企业的发展带来根本的、彻底的、全面性的变革，是推动社会发展的强大动力。企业领导者必须高度重视技术环境的变革给企业的影响，对于新技术、新工艺、新能源、新材料托开发必须给予高度的重视，争取在最短时间内转化为企业的生产力，从而给企业带来经济效益，给国家带来可观的社会效益。举例来说，杰克韦尔奇认为互联网作为一种重要的新技术会给企业带来巨大的变化，包括与顾客、供应商以及企业员工的关系，对于供应商，韦尔奇
3、只给他们18个月的时间学习进行网上供应所必需的技术，那些满足不了的将被排除在外。当然，先进的技术给企业带来的影响也具有两面性。技术的变革可能降低许多产业的进入壁垒，降低顾客的转换成本，这将导致竞争的加剧。因此，高层管理者在制订自身战略时必须同时考虑到它所带来的机会和威胁。1、技术革新为企业提供了机会（1）新技术的出现可以使企业实现差异化，创造出与众不同的可以给消费者带来具有特殊价值的产品和服务。这些新技术有生物工程、纳米技术、激光、克隆、卫星系统、超导、智能机器人、光导纤维等。以电视机为例，从最初的纯平式的黑白电视到现在的液晶、等离子，从以前的普通模式到现在的家庭影院模式，都让消费者享受到了科
4、技进步给生活带来的巨大改变；还有手机的发展日新月异，从最初的蓝屏到现在的彩屏，从最初的基本通信功能到现在的通信、娱乐、学习为一体的综合功能，让人们的生活变得多姿多彩。然而，不仅产品需要创新、企业的经营模式也需要创新，例如，戴尔公司独辟蹊径选择了直销模式，他们可以避开中间商和开发商，直接把电脑卖给顾客，大大降低了成本，同时戴尔还可以按照每一个顾客的要求来制订产品，使其能维持极低的零件库存。（2）新技术的应用可以降低企业的生产成本，并且极大地提高了员工的工作效率。新技术在企业的日常管理中正发挥着越来越重要的作用，如电脑、传真机、打印机这些办公设备的广泛应用。尤其是近几年，ERP技术逐渐兴起，这是一
5、套具有强大功能的软件系统，它将引起企业的流程再造，ERP的实施使企业更进一步进入科学高效管理的阶段。（3）新技术的变革可以降低或消除某些产业的进入壁垒，缩短产品的生命周期。尤其是互联网的兴起，全世界的信息资源都可以共享，产业间的距离逐渐拉近，进入门槛也相应地降低。2、新技术的出现也使企业面临着威胁有人曾说过：“新技术是一种创造性的毁灭力量”，它在给某些产业或企业带来新的市场机会的同时，自然也会把一些相关的产业或企业淘汰出局。例如，手机的问世使BP机以相当快的速度退出了市场；而CD光盘技术的出现使磁带及单放机的日子不再好过，而MP3、智能手机等又使CD光盘市场急剧萎缩，还有数码相机给胶卷业带来致
6、命打击等。由此可见，当今世界没有任何的产业和企业可以不依赖新技术的巨大能量。与此同时，我们也应该看到，我国企业在开发应用新技术方面存在的不足。（1）研发费用比例小，研发队伍不够强大，未能得到企业高层足够的重视，支持不够。（2）技术或新产品的研发成功地转换成企业或商业价值的时间长，新技术转化为生产力的效率低。（3）自主创新能力差，对于核心技术的发明创新与西方国家存在着很大的差距。二、 政治法律环境由于政治环境和法律环境彼此关联性很大，因此通常放在一起进行分析。政治环境是指那些制约和影响企业发展的政治因素，涉及国家和社会制度、政治结构、政府颁布的各项方针与政策、政治团体、政治形势，以及世界其他国家
7、对内对外政策等。法律环境则包括国家各级行政机关制订的各项法律法规、法令条文等，正是这些法律法规的存在保护了企业和消费者的合法利益，促进了公平竞争，同时又对企业的日常行为进行了约束和限制，使企业的活动得到有效的监督。政治法律环境经常扮演着游戏规则制订者的角色，对于企业或其他组织具有很大的规范作用，但同时也是保障企业的正常生产经营活动的基本条件，因为只有在一个稳定的政治法律环境中，企业才能获得长期稳定的发展。从我国来看，自1978年实施改革开放政策以来，三十几年来始终保持着稳步的发展速度。和平健康的投资环境赢得了众多发达国家和周边地区企业的投资信心。我们可以看到世界500强企业中已经有越来越多的企
8、业在中国扎根，带动了中国经济的国际化进程。可以发现，中国已经成为世界上最富有吸引力的地区之一。政治法律环境对企业来说是不可控的，并且带有强制性的约束力。企业通常无法改变，而只能无条件服从。在分析政治法律环境时，以下两个关键战略要素值得我们关注：1、政府的双重身份任何事物的存在都具有两面性，政府自然也不能例外。有些政府行为对企业起到了限制约束的作用，甚至使企业的生存都面临着危机；而有些政府行为则对企业发展起到了带动作用和积极影响。政府作为一个特殊的社会组织，它的身份也是双重性的：资源供给者和消费者。例如，政府对森林、矿山、土地等自然资源的开采分配政策，以及对农产品实行的国家储备农业政策都体现了其
9、作为资源供给者的立场，而与之密切相关的产业，如房地产、林牧业、采矿业及粮食产业等在制订自己的发展战略时必然要认真考虑政府的影响。另一方面，政府以消费者的身份出现时，对某些产业来说，它将作为一个巨大的市场。例如，政府在修建铁路、建设医院及发展航空航天事业上的投资必定会推动军工产业、钢铁产业、木材产业及航空航天等国防工业的发展。当然，政府日常活动的开支也是一块企业争抢的“大蛋糕”，例如，2005年10月，中央国家政府采购中心与奇瑞汽车签订采购合同，奇瑞旗下的东方之子、旗云、风云、瑞虎、QQ五大系列所有车型都将入围国家级政府采购名单。2、法律法规日益完善法律法规作为国家机器的重要组成部分，在保障政策
10、的经营活动平稳有序的发展的同时，也对一些不符合法律规定、干扰正常的经营秩序以及对消费者的合法利益造成损害的市场行为进行约束和打击。在我国，与企业相关的法律法规主要有经济合同法消费者权益保护法质量法广告法企业破产法反不正当竞争法环境保护法等。当然，法律法规在不断地修正和完善中向前发展，是企业和消费者自我保护的工具。三、 战略群组分析战略群组是由同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是产业内同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。通过战略群组的划分，可以确定业内所有战略集团诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据竞争位置，并且便于发现与公司最相邻
11、（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架，企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。（一）战略群组的特征尽管企业在许多方面都会有差异，但并不是所有差异都可以成为划分战略群组的标准。在竞争战略中，波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：产品或服务差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还
12、是技术追随者），研究开发能力（生产过，程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），能力的利用率，价格水平，装备水平，所有者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模等。根据以上特征对各个企业进行考量，如果产业内各个企业基本上实施一致的战略，市场地位也比较接近，则该产业内就只存在一个战略群体；从另一个极端考虑，如果产业内每一个企业都有自身独特的经营战略，占据的市场份额，市场地位差异很大，那么每一个企业都是一个战略群体，即战略群体的数目和企业的数目是相同的。需要注意的是，在对所有企业进行战略群组划分的时候，要以哪些特征作为划分依据是十分关
13、键的，如果选择不当，则最后产生的后果可能对企业产生负面影响，误导企业战略的制订，因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所采取的较独特且具有决定性的关键成功因素作为划分群组的依据。例如，在白酒酿造业，主要应该考虑其酿造工艺水平、企业促销能力、更多的分销渠道；而在计算机产业，更多的要考虑的是产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。（二）战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下。1、战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成，但是从市场细分的角度考虑，每个企业还是有自己的目标市场，并非每种产品都具有替代性，如果只把一个企业作
14、为整体来研究，便会忽略了各个企业自身的风格特色；而如果把每一个企业都作为离散的点来研究，又会使战略制订者很难准确把握企业的定位。战略群组的观念，正是用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起了一道桥梁。2、可以帮助企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相似的顾客销售相似的产品，它们之间的竞争会十分激烈，所以各个企业受到的威胁就越大。3、有助于了解战略群组间的竞争情况战略群组之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大，但是我们还应该看到，战略群组之间存在着某种“移动障碍”，即一个群组转向另一个群组的障碍。这是因为
15、企业对外部环境的假设和认识不同，企业内部的资源、能力、核心竞争力也存在差异，因此采用的战略战术必定具有某些配合要素，这些战略的必要配合要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企业缺乏此种战略的配合要素时，便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组。4、有有利于企业更好地观察整个产业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会因为产业的状况不是一成不变的，各个企业的集中和分散情况也会发生变化，及时发现产业中的空缺领域，便能为新的战略群组提供机会。一般而言，战略群组之间的距离越近，成员之间的竞争越激烈，而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的，对其中一些群组有利，而对另一些企业则可能产生不利影响。各战略
16、群组的利润潜力也不是一成不变的，它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化。四、 竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素：未来目标、现行战略、假设和能力。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解。在对竞争对手进行分析之前，首先应该明确谁是产业内的竞争对手。显然，对业内所有重要的竞争对手都必须进行分析，其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。预测潜在竞争对手并不容易，但它们可能是具有以下特征的企业。（1）不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司。（2）进入本产业可产生明显协同效应的公司。（3）其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客户或供应商
17、。与此同时，预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生，也是可行的方法。（一）未来目标每个企业都有自己的发展目标，对竞争对手未来目标的考察可以预测对手是否对其现有的市场地位满意，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能采取的行动。竞争对手未来目标的分析可以分为两种情况。1、竞争对手是一个独立的企业如果竞争对手是一个独立的企业，可以从以下几个方面来分析其目标。（1）竞争对手的理想和目标。竞争对手是想成为市场的领导者，还是想成为追随者；是想成为价格方面的领导者，还是技术服务方面的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能采取的行动。（2）竞争
18、对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企业未来的发展速度与进攻强度，以及企业业务构成的改变。（3）竞争对手对风险的态度、风险与发展的权衡标准。对风险的态度不同，所采取的战略也随之改变。喜欢冒险的领导者，往往采取进攻型战略；不喜欢冒险的领导者，则会采取保守型或紧缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度，更有利于企业制订合适的战略对策。（4）竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合，反映不同的领导方式和资源分配方式。不同的关键决策结构对企业战略的影响不同。（5）竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的宗旨和目标，从这一宗旨和目标可以提供对手的战略
19、类型和实现方式。（6）竞争对手企业的控制和激励机制。这可以间接反映对手认为哪些资源更为重要，企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性。（7）对手企业的高层领导对企业未来发展方向的一致性程度。如果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异，那么在发生权变时公司的战略会发生重大的改变。以上对竞争对手未来目标的分析，可以预测对手的竞争的动力来源、企业的发展方向和长期的综合目标。2、竞争对手是某个较大公司的子公司如果竞争对手是某个较大公司的子公司，则对竞争对手未来目标的分析除了以上几个方面内容外，还要注意以下几点。（1）母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响。（2）母公司当前的经
20、营状况，如市场占有率、销售增长，这些方面的情况反映了公司的目标，进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标，对竞争企业战略的制订产生影响。（3）母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为基础业务还是边缘业务，在很大程度上决定了子公司的战略制订。（4）母公司激励子公司部分经理的方法。母公司对下属领导的激励方法，例如，如何进行绩效考察、晋升机会如何等，决定了下属工作的积极性，从而也决定了既定目标的实现程度。（二）假设对竞争对手进行分析的第二个要素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假设：竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设。1、竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设包括
21、对自己的力量、发展前景、市场地位等方面的假设。在实践中，每个企业都是在对自己所处环境进行一系列假设的情况下进行经营管理的。例如，企业可能把自己看成是市场领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等，这些对本企业的假设将指导企业的行为方式或对事件做出反应的方式。比如，某企业认为自己的社会责任感很强，它就会尽力为社会公益事业慷慨解囊。竞争对手对自己的假设可能是正确的，也可能是不正确的。不正确的假设可能给其他企业带来发展契机。例如，如果一个企业认为自己是市场领导者，顾客对其的忠诚度高，而事实并非如此时，则其他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响。在这种情况下，企业往往只有在失去了大部分顾客
22、后才会意识到自我假设的错误。2、竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设同竞争对手对自己的假设一样，每个公司对产业及其竞争对手持有一定假设。同样，这些假设可能正确也可能不正确。竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业获利能力和产业前景等方面的认识和判断。产业假设是竞争者对外部环境分析的结果。了解对手对产业的假设，可以掌握对手对产业的认识情况，进而了解他们可能采取的战略类型，并针对对手战略选择具体的竞争方式。（三）现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析。对竞争对手现行战略进行分析的重点在于，预计当前战略的实施效果，战略的成功实
23、施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响。通过对竞争对手现行战略的分析，我们可以了解到竞争对手正在做什么，能够做什么和想要做什么，了解竞争对手具体的竞争方式。（四）资源和能力对竞争对手的能力进行客观正确的评估，是竞争对手分析的一项重要的内容，因为竞争对手的能力决定了它拥有的资源“能做什么”的潜力、对产业环境变化所引起的突发事件，进行处理以及及时采取战略行动的能力。对竞争对手能力的分析主要包括以下内容。1、竞争对手的核心潜力核心潜力可以表现在竞争者在某项职能活动方面独特的长处，如技术开发能力、研究与创新的能力、品牌优势等，在一般情况下，核心潜力
24、由产品或服务竞争力所反映。2、竞争对手的成长能力成长能力可以表现在企业发展壮大的潜力。例如，企业在技术开发上的快速发展和创新都可以使企业在产业中迅速成长。3、竞争对手快速反应的能力快速反应能力表现为企业对外部环境变化的敏感程度和立即采取的对应措施的能力。快速反应能力可以使竞争对手尽早察觉环境的变化，较早采取相应的行动。但同时也要注意，只有正确的快速反应能力才能转化为竞争力。4、竞争对手适应变化的能力对手适应变化的能力是对手针对外部环境的变化准确的反应并采取符合环境变化趋势的行动，尽可能减少由于环境变化给企业带来的损失。5、竞争对手的持久耐力对手的持久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间
25、的长短，主要由企业的现有资源，如现金储备、管理人员的协调统一程度、长远目标等因素决定的。通过对分析竞争对手的未来目标、先行战略、假设和能力，可以预测竞争对手对现有位置是否满意，下一步可能采取的行动以及行动的实力和严重性，从而确定自己的市场定位和具体竞争战略。但是，要想成功地获取这些信息并不容易，除了战略制订者对竞争对手的战略选择有敏锐的洞察力外，还需要收集竞争对手的相关情况，从而精准预测出竞争对手的下一轮行动。获取竞争对手信息的主要途径。（1）企业的年度报告。（2）企业经营者的最新言论和活动。（3）企业公开发布的信息和文件。（4）企业的财务报表等相关信息。（5）竞争者的官方网站。（6）与竞争相
26、关的客户、供应商及前雇员的访谈。（7）媒体中刊载的相关文章。（8）竞争对手参加的贸易展览。通过成功地预测竞争对手下一步的行动，企业可以制订有效的防范措施，使企业在与竞争对手的对抗中处于势均力敌的地位甚至是超越竞争对手。当然，企业要想超越竞争对手，除了分析获得的关于竞争对手的信息外，还应该用于改变“改变规则”，不断创新。这样，企业才能在竞争中获取胜利，获得持续竞争优势。五、 战略管理的过程战略管理过程是公司赢得竞争优势、获取超额利润的理性途径。战略管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价四个部分。由于环境变化的不可预测，在现实生活中不存在最完美的战略，好的战略都是在边实施边调整
27、的过程中制订出来。丰田公司最初进军美国市场的并不是轿车，而是一种试验型客车，因为不了解市场需求和政策，导致当年的年销售量仅为288辆。但是丰田汽车并没有因此放弃美国市场，他们重新制订了战略，第一步就是进行大规模的市场调研以发现美国的市场机会。结果丰田公司发现美国人对汽车的需求观念发生了变化，越来越多的人将汽车看作是代步工具，普遍希望买到既便宜、节能又耐用的小型汽车。结果丰田的皇冠轿车一经推出，就以其经济实惠的特定迅速占领了美国市场，到1980年，丰田汽车在美国的销量已达到了58000辆，占美国进口汽车总额的25%。可见，战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环反复，不断完善的动态过程。（一）战略
28、分析战略分析包括企业使命、愿景和目标，外部环境分析，以及内部资源和能力分析三个部分。1、企业使命、愿景和目标使命、愿景阐述了企业在中长期希望实现的目标，是企业区别于其他类型的组织而存在的原因和目的。使命、愿景和目标的分析是企业战略管理过程的起点，也是战略制订的基础。2、外部环境分析外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的战略机会和威胁，包括对宏观环境和行业与竞争环境的分析。宏观环境是指那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素，如经济、社会、法律等因素，产业和竞争环境则是指企业所处的产业的竞争结构，包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通过外部环境分析可以帮助
29、企业解答以下一些问题，如环境正在发生哪些改变？这些变化将怎样影响企业目前的地位？尽管外部环境中的变量很多，对企业的影响较为复杂，而且其中的很多因素都是企业无法掌控的，但通过环境的分析，可以帮助企业发现某些机会或威胁。3、内部资源和能力分析对内部资源和能力的分析是为了帮助企业确定自己在行业中的地位，找到优势和劣势，以便在制订战略时能扬长避短。它包括确定企业资源和能力的数量和质量，利用企业的独特技能和资源，建立或保持竞争优势。与外部环境分析相比，对内部资源和能力的分析有利于促进企业内部的沟通和了解，使管理者和员工能更好地工作。（二）战略选择战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势的
30、有效战略，它包括企业的三个层次：总体战略、业务层战略和职能层战略。总体战略是企业最高层次的战略，它旨在确定企业所从事的经营范围和领域，以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源分配以实现企业的战略意图。业务层战略涉及在所选择的业务领域内要如何进行竞争来取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是企业各个职能部门的短期性战略，涉及对市场营销、生产、财务、人力和研发等领域的管理。战略选择包括三个阶段：制订备选方案、评估备选方案和选择备选方案。1、提出备选方案在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和能力的分析后，企业要拟订多种备选方案。参与备选方案制订的人员需要充分掌握企业内、外部的情况。2、评估备
31、选方案企业拥有的资源是有限的，在可供选择的战略方案中，企业战略制订者应了解每一种战略方案的长处和局限性，然后根据参与者的综合判断来对这些战略方案进行排序。评价战略方案的两个标准：一是选择的战略是否充分利用了环境中的机会，较好地规避了环境中的威胁；二是选择的战略是否能使企业在竞争中获得优势地位。3、选择方案在考虑战略方案的可能收益时，还要分析它的风险，确定这种战略在哪种情况下是不适用的，并考虑如果发生了意外情况，对整个战略方案的影响有多大，需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案。（三）战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配
32、置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个关键问题。1、公司治理结构公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题。建立有效的公司治理结构能降低代理成本和代理风险，防止经营者对所有者的利益背离，从而达到保护所有者的目的。2、组织结构新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略相互适应和匹配。3、资源分配企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。成功的战略实施离不开企业最高领导层的支持和理解。由于战略实施的主体是人，因此对人的管理就格外重要，协调不同部门和人员的活动需要领导者具备良好的激励和领导才能。在弗雷德，戴维看来，“战略实施的
33、成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小”。企业的管理者除了需要在物质方面激励员工，还需要建立一种与战略相匹配的组织文化，在组织内部形成一种良好的工作氛围。（四）战略评价由于企业内外部环境的因素处在不断的变化之中，大多数情况下，企业会发现战略的实施结果与预期的战略目标不一致，战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。如果这种偏差是因为原来判断失误或是环境发生了意想不到的变化而引起的，企业就要重新审视环境，制订新的战略方案。倘若没有及时发现这种变化或是没有及时采取措施进行战略调整和变革，企业就有可能因错失良
34、机而遭受到巨大的损失。以吉利公司为例，20世纪60年代，当不锈钢刀片最初出现在市场上的时候，因其刀刃锋利、不易腐蚀、使用寿命长且价钱合理等优点很快受到了消费者的欢迎。尽管这种产品的市场份额不及吉利刀片的20%，但它强劲的增长势头吸引了众多的小竞争者。吉利公司担心生产这种利润不高的刀片会影响到它的主要利润来源（高级蓝色刀片），公司总裁布恩格罗斯毫不妥协地说：“我们无意改变计划。”直到6个月后，吉利公司才迫于竞争对手的压力推出了自己的不锈钢刀片，并且在美国全国范围内开展了声势浩大的促销活动，可即使是这样，公司市场占有率还是减少了几个百分点，而要重新获得这些客户就并非易事了。由此可见，战略评价对于及
35、时发现战略管理过程中出现的问题，并做出战略调整起到了至关重要的作用。六、 战略管理的层次由于企业内部往往设置了若干管理层次，例如从上到下可以依次划分为最高管理层、中间管理层和基层管理层，因而企业战略也是分为若干层次的。一般来说，拥有多个战略业务单位的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合二为一的。1、公司层战略公司层战略又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。它的侧重点包括以下三个方面的内容。（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目的
36、。公司战略通过设定组织的战略目标和活动范围，增加公司各个不同部门的价值，发挥企业的协同效应，最终实行实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。（2）对公司的多市场范围（即配置、构造）给予关注，包括公司的产品界线和垂直界线。根据对企业的外部环境和内部资源与能力分析的结果，公司战略要选择企业所从事的经营范围和领域，即回答：企业要用什么样的产品和服务满足哪一类顾客的需求？确定了经营范围后，公司战略就要决定如何给不同的战略业务单位分配资源，以满足它们在各自市场上竞争的需要。（3）强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。在确定了所从事的业务后，公司战略还应考虑该怎样去发展业务，
37、因为只有企业中的各项业务和活动相互支持，彼此协调，企业的总体战略目标才有可能实现。综上所述，公司战略可以概括为是公司通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。对于不同的企业来说，公司战略的重要性也不同。如果公司经营者的扩张意图强烈，公司战略就应成为战略规划的重点；反之，对于成立已久且无新的扩张计划的公司来说，就应把战略重点放在竞争战略上。近年来比较热门的多元化、战略联盟，收购和兼并等战略都是属于公司层次的战略决策。2、业务层战略业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，在某个特定的市场上成功开展竞争制订的战略计划。从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。竞争战略是
38、由分管各战略业务单位的管理者制订的，它主要侧重于在特定的细分市场中获取竞争优势，包括进行准确的市场定位和选择有效的经营模式，例如发现或创造新的市场机会；针对市场需求开发新的产品和服务；评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求等。通用电气公司就是一家拥有多个SBU的多元化企业，它的业务涵盖了从医疗器械到金融产品和服务等多个不同领域，仅它的金融服务就包括了个人贷款、汽车贷款和租赁、抵押贷款、家庭财产保险和信用保险等多项内容。3、职能层战略职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制订的战略。职能战略时企业内各主要职能部门和短期战略计划一般可以分为研
39、发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。职能战略的侧重，点在于发挥各部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支持公司层和业务层战略目标的实现。如果说公司层战略和业务层战略强调的是“做正确的事”，那么职能战略则强调“正确地做事”。职能战略实施的好坏会在很大程度上影响企业战略目标的实现，相比公司战略和竞争战略，职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点，如确定生产规模和生产能力，设，定质量目标等可以量化的指标。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现，它们之间的相互关系如图15所示。值得注意
40、的是，上述三个层次的战略中，只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是根据上一层次战略制订的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范畴。七、 进入模式的动态有多种因素会影响公司进入国际市场的模式。最初，通常是采用出口模式进入市场，因为这种模式不需要具有国外生产方面的专业知识，只需要对分销渠道进行投资即可。特许经营有助于产品的改进，这也是进入市场所必需的，正如日本小松公司的案例一样。战略联盟是目前非常流行的进入模式，因为这种模式能够让公司与市场上有经验的伙伴进行合作。正是出于此原因，地域多元化的公司经常在环境不稳定的情况下使用战略联盟，如风险比较大的新兴经济体。但是，如果知识
41、产权在这些新兴经济体中得不到有效的保护，行业中公司的数量将会急剧增加，全球化整合的需要也会提高，那么新建全资子公司和合资公司这样的模式将会更受青睐。但总体来说，在公司进入市场的早期阶段，采用进口、特许经营和战略联盟这三种模式的效果会更好一些，也更有利于提高市场占有率。当公司想要在国际市场上获得强有力的市场地位时，则可以采用收购、绿地投资和合资公司三种进入模式。因此，为了进入全球市场，公司应根据当前形势来选择最合适的进入模式。在另外一些情况下，公司会对不同的市场采取不同的进入模式，但不是全部采用。进入模式的选择是多种因素共同作用的结果，主要包括行业竞争状况，国家情况和政府政策、公司的独特资源以及
42、能力和核心竞争力。八、 出口许多公司都是首先通过出口进入其他国家的。出口是指公司将本国市场上生产的产品输送到国际市场。总部位于密苏里州勘萨斯城的制造公司WesternForms就成功地运用了出口这种模式。该公司主要为混凝土建筑提供铝形成系统，拥有近200名员工。2010年，WesternForms凭借在印度的上百万美元的销售收入得到了美国国际贸易局，的认可。有官员指出，WesternForms公司是一个很好的榜样，不论行业和全球经济如何起伏跌宕，它总是能持续进行国际多元化。WesternForms之所以选择出口模式并不奇怪，因为对小公司来说，这是最流行的进入模式。有越来越多的小公司开始实施国际
43、化战略。据估计，到2018年，美国将有一半的小公司实施国际化战略，它们中大多数公司都将采用出口模式。选择出口模式，公司不必在进口国建立业务部门，但是必须拥有自己的产品营销和分销渠道。一般来说，公司可以与进口国的有关公司签订合同来完成产品的营销和分销活动。出口的成本主要包括运输成本和根据进口国的政策征收的关税。而出口的一个缺点是，缺乏对产品在进口国的营销和分销的有效控制。另外，与进口国的营销和分销商签订的合同也需要公司支付高额的费用，这也会影响公司的赢利。实践证明，国际成本领先战略能够提高公司对发达国家的出口业绩，而国际差异化战略则更容易在新兴经济体中取得成功。公司通常会更多地向邻国出口产品，因
44、为运输成本比较低，相似性比较大。例如，美国在北美自由贸易协定中的伙伴加拿大和墨西哥，占到了得克萨斯州出口总额的一半还多。互联网为公司的出口提供了很多便利条件。无论公司规模大小，都可以利用互联网获取国外市场的重要信息，评估目标市场，研究竞争状况，发现一系列潜在的顾客群。政府也通过互联网为出口申请和进口许可提供有利条件，从而进一步促进国家间的贸易往来。九、 企业目标企业在确定了企业使命和企业愿景的基础上就可以开始建立企业目标，企业目标的建立是选择战略方案的基础，在制订战略之前，首先要明确组织的战略目标，在此，基础上才能更大程度地实现其目标，最终达到实现企业使命和最大程度地实现企业，愿景。企业目标就
45、是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业通过对愿景和使命的解读，制订出相应的总体目标、中间战略目标以及具体的目标，形成企业的整个战略目标体系。这样将模糊的、大概的愿景转变成可测量的目标，这样可以使企业在行动上更具有目的性、更加集中。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。各种形式划分的目标各有优点，它们是同时存在于每个企业，只是为了不同目标而起的不同名称。简单地说，可以将企业的目标分为战略性目标与一般性目标。战略性目标一般以竞争者为核心，大多是以取得市场上的关键地位为目标。战略性目标的背后往往存在着强烈的战略意图。企业目
46、标的制订依靠对环境的分析和企业使命的确定，之后才可能制订出正确的目标。十、 使命公司的愿景是使命的基础。使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要。企业使命代表了企业存在的根本价值，没有使命，企业可能丧失存在的意义。世界管理大师德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。与愿景不同的是，公司的使命更加具体。与愿景相同的是，使命也需要塑造个性，鼓舞员工，照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成了公司选择和
47、执行战略的基础。企业使命的确定是战略管理的起点，是一种企业定位的抉择，它需要回答的问题是：谁是我们的顾客？他们需要什么？我们能为他们做什么？我们的业务应是什么？企业使命的含义体现在以下三个方面。（1）企业形成和存在的根本目的。（2）企业生存和发展的基本任务，（3）企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。为了使企业的内行能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士，企业使命往往会形成于企业的生命陈述，具体而言，企业使命又通常包含两方面的内容：企业哲学与企业宗旨。1、企业哲学企业哲学，指企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。它主要
48、通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来，制约着企业经营范围和经营效果。例如，麦当劳用来界定公司的哲学是一张有限的菜谱、质量一致的美味快餐食品、快速到位的服务、超值定价、卓越的顾客关怀、便利的定位和选址，以及全球的市场覆盖。任何企业在任何时候都会有企业哲学，并不是一定要在制订战略规划的时候才去制订。企业哲学一经确定就有相对的稳定性，但也不是永远不变的。2、企业宗旨企业宗旨，规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。企业宗旨所要回答的问题是企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务。决定企业经营范围的应该是顾客，因此，在确定企业业务范围时，应该说明要满足的顾客需求是什么，而不是说明企业生产什么产品。如何确定企业宗旨，有以下三个方面。（1）谁是企业的顾客（目标顾客定位）。（2）顾客的需求是什么（顾客需求定位）。（3）如何满足顾客需求（经营活动与方式定位）。哈