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1、最新资料推荐最新精品资料整理推荐，更新于二二一年一月十八日2021年1月18日星期一17:52:16前言人類社會浪費 的存在真的有必要嗎?如果把浪費 定義為“不能產生附加价值的事物”,那無疑地,人生遠程不從事著浪費的工作. 居家生活中到處看得到浪費的存在.諸如:水的浪費,電的浪費,瓦斯的浪費,時間的浪費,空間的浪費等等皆是. 有人認為家庭本身就是一種浪費,更有極端的意見認為人本身根本就是浪費.隨著個人思考方式,觀點的差異,對浪費的辦公室也不盡雷同.在這個世界上或許還沒有人能真正為浪費下一個明確的定義,因為很可能為浪費下定義這件事就是一個不折不扣的學雜費行為.如果說人類是拖著浪費 過活的動物,
2、那么, 員工群集的工廠便是浪費 的大本營. 把工廠中的浪費一項項找出來,就是J I T所要做的工作. 當論及JUST INTIME ( J I T )時,一般人腦海中必定浮現一般書上所辦公室的昋制造出適量的-必需品 這個定義.對一位隨時在現場超支積極解決浪費問題的人而言,姪用不著用這么冠冕堂皇的詞藻,只要用 消除浪費 一名話就倒數涵蓋了.J I T就是撤底消除浪費的思想与技朮.浪費可分為前瞻性的浪費 ,与后顧型的浪費 .田徑場上撐竿跳之前的助跑,是為為了跳得更高所必須儲存能量的活動,因此是屬于前瞻性的浪費.但是如果這種助跑轉彎成習慣性行為,而啟動一切都是為了跳得高,一旦形成了惰性,這個沒有目的
3、的助跑就變成了后顧型的浪費 . 工廠里存在著太多后顧型的浪費 .生產過剩的浪費,存貨的浪費,搬運的浪費,不良品所造成的浪費皆屬之.而從現場中底地找出這種已經習慣化.惰性化的浪費,并加以改善,就稱為現場改善. 這一套定名為 J I T生產革命 的錄影帶,是將J I T的思想.做法做一番整理,用以培養出剔除死纏在工廠浪費的意識,并賦与現場就改善的能力. 在第一集 J I T生產總論中,論及JT的必要性,整体概要,心髒J I的引進方法 第三集 5 S (整理.整頓.清掃.清潔.紀律 )与 紅牌 . 看板作戰 里,對于5 S-工廠營運的基本, J I改善的基礎-,是紅牌.看板作戰將提出具体執行的方法.
4、 整体而言為了讓即使是初次接近JT的人也能快速掌握到竅門,因此不遺余力地到現場實地拍攝,編輯亦務求易懂. 也因此,我們確信從工廠的最高管理階層,到IT小組成員以及現場作業員,都能夠理解,而且能夠立即在現場實施. J I生產革命今后預定制作一貫作業標准作業等系列內容工廠的制造物品的能力是企業賴以生存的關鍵所在冀望本帶在水漬險工廠中形同污點的浪費和提高生產效率方面，能有所助益在此感協助帶拍攝的企業及日刊工業新聞事業局事業部谷口弘一先生之協助目次第1卷J I T生產總論1. 何謂工?-11 .1制造業即服務業-11. 2賺錢.不賺錢的工廠-2第一卷 J I T生產總論1. 何謂工廠1. 1制造業即服
5、務業前些日子,筆者以日幣升值与制造業為題,做了一場演講,缺德業及工廠的高階層主管約4050位來參加.參加者當中包括被上游廠商要求降低成本的中小企業老板,和那些煩惱著是否到海外;設廠的大型企業部門經理.他們的共通之處是必須趕緊解決眼前的問題,也正由于如此,每個人都十分專心地听講.我突然部他們一個問題.工廠是什么? 由于工廠是平日工作的場所,他們似乎從未這個問題,對于我的發問,他們一副茫然的神色.當中某些人的表情似乎在抱怨-現在是什么時候了,還問這種問題!工廠,每天工作所在的地方,要對它下個定義,似乎還真不容易呢!有人用鉛筆敲著桌子,有些人望著天花板陷入沈思中.我要坐在前卒的十几位回答何謂工廠?
6、這個問題,有些回答是:賺錢的地方 創造附加价值的地方 缺德顧客所需物品的地方 而最普遍的回答是:制造物品的地方 .綜合了這些意見,而把工廠定義為:所謂工廠即是制造物品之處. 倡這個定義總覺得不恰當,在現今的時代里,缺點什么?誠然戰后的日本,制造物品十分困難,那是個無材料,無机器,無技朮的”三無時代”.有的只是物品.工作的一群人而已.在此時代,辦法弄到材料.再以人海戰朮捏捏搓搓,一旦制出成品就能快速出.因此制造業”就是制造物品的事業”,而工廠自然是 “制造物品的地方”.過去的問題是想辦法生產出制品;而現在的任何一種產品在任何地方均可生產.這不是日本獨特的現象,歐美各國及發展中國家也不例外.如此,
7、世界各國的工廠制造出來的產品大同小異.在競爭那么激烈化的時代里,一味地把工廠制造出來的定義為制造物品之處難道不無疑問?既然各家的產品-硬体-相關無几,那只得在其他地方差別化.那就是服務(SERVICE).必須充分活用工廠的服務,在制品上附加這種服務.如此說來,工廠的定義与過去的定義就大不相同,換言之,工廠是透過產品對顧客提供服務的一個据點 .論及服務,它也有各種形式.活潑的電話應答,或服務台小姐的嫣然一笑,都可稱之為”服務”.然而工廠的員工并不直接与客人接觸.假設一位滿嘴胡須的作業員,突然你微笑,可想像得到必是一種很奇怪的感覺.那么,工廠的服務窨是什么?這種服務的基本其實就是P Q C D S
8、 五種.多品種化 (Products)隨著需求的多樣化,產品的各類也跟著丰富起來.而消費市場并非寬廣無際,因此每一種產品的數量也就走向少量化.換模多煩人呀!的呼聲也就起不了作用了. 高品質化 (Quality)產品中出現了不良品可能會嚴重地危及企業的生存.在程序中創造品質,一個不會出現不品的架構是十分重要.抽樣檢查是合理的!這是;生產單位的說辭,對消費者而言,一點都不合理. 降低成本 (Cost)今后的額已無法期待再高度成長.倡沒有了利益就無法生存下去,唯一的解決之道就是降低成本.舉凡資訊上產生和浪費,物品淯上的浪費等等企業部門中的浪費應該一掃而光,建立一個能制造利益的体質來. 嚴守交貨日期
9、(Delivery)嚴格遵守交貨日期是工廠遵守的最基本要項,交貨期一拖延,會給下游作業程序,協力工廠.銷售.顧客帶來困擾. 安全第一 (Safety)工廠中有多數人從事勞動活動,首先要注意的是確保這群員工的安全.大同縣工廠也并非單獨動作,因此須顧及整個工廠所在地域的安全:制造出來的產品,在安全問題上更是馬虎不得.把這生產的五要素串連起來,寫成一個句子,這就是: 把顧客希望的產品(P),以優良品質(Q),便宜(C),快速(D),而且安全地運送達 .以這PQCDS為基礎,成為”提供服務之据點”即是工廠”.工廠制造服務 特別重要.有些情形是服務已經附加到各個產品之中.這個時代已是制造業即是服務業的時
10、代了.1. 2賺錢的工廠.不賺錢的工廠工廠可分為兩類.一類是生產導向的工廠,另一類是市場導向 的工廠.前者是以生產為導向制造產品的工廠.不中意拿手捏出來的壽司,也不給你收錢了,你快走吧! 像這樣對自己手藝信心十足的壽司店,還在救.因此壽司此物必須要有自我主張才行.必須具備自己捏出來的壽司比家的好吃!的自信.如果工廠具備的是這種充滿自信的生產導向,是值得表揚的.不中意我產品的品質.价格.交貨期,那就請你去別家吧! 像這種理直氣壯的自我主張 是迫切需要的.然而一般的工廠都豪气,有的單單只是任性罷了.工作變換這些多,怎么干嘛! 全部檢查太時間,還是抽樣檢查吧! 成本無法再降了. 交貨期必須要有兩個禮
11、拜. 這類任性的工廠,采用生產導向勢必難以在激烈的生存競爭中立于不敗之地.這是以管理科為導向的例子,后者指的是以市場為導向的工廠.品質.交貨期固然取決于市場的需求,售价亦然.然而售价往往為市場的需求壓制,在此種情況下,要創造利益唯有一途,就是降低成本.近年來,高利潤的企業都是在降低成本上頗有成效.但是原价無論如何都無法降低的企業卻也比比皆是.TQC , 降低成本專案,提案制度,小集團活動,X X X委員會等紛紛設立,但均是一曝十寒,終歸失敗.空言企業目標,全体員工一致,能力合作的公司已經落伍.這些都已經是多年來累積而成的”企業体質.”總是提出一大堆不切實際的說法:總是這么說,那怎么執行? ,我
12、是了解,但是做起來太難. 等等無法成事的理由,思考方式永遠缺乏前瞻性.倘若一個公司已經把創新革新拋諸腦后,那它只有逐漸趲衰退一途了.利益不是自己跑出來的.公司也不是天生自然保証會賺錢. 利益是創造出來的,公司須具有努力賺錢的衝勁. 首先就是要具備積極,努力創造利潤的姿態,有了這種態度,自然利益的環境才得以誕生.應該從何著手呢?首先必須從經營.管理.制造各方面撤底”排除固定觀念著手.撤底地打破多年構筑而成的工廠神話;与市場的需求達成契合的境界.有些公司達到這個目標,有些公司卻永遠是輸家.完全是”企業的力量”所致.就這結果而言,讓我們釆分析一下不兼錢工廠的結構(圖1.1). 這類工廠以成本加利潤的
13、方式設定售价,開始展開銷售活動.實際原价比當初預定的原价高出甚多,因此,利益就變小.更糟糕的情況是,利益的項目中附上了負號.利益不提高,公司內士氣自然低落,研究開發費用,改善費用也因此無法取得.一旦企業最大的敵人-守舊-盤据住了,那么就評定工廠不賺錢我命運了.再來看看獲利工廠的情形(圖1.2) 它的情況則与不賺儿工廠相反.售价取決于市場走勢,開始于銷售活動.銷售部門,在促俏,銷售管道等方面,積極展開促銷活動.而生產,則全体員工共同推展防止失誤,零不良品,消除浪費等等扎實的改善活動.結果,售价維持,成本最低,確保了多量的利益.利益荻得確保,公司內的士氣必然高昂,研究開發以促銷更為活絡,增加設備投
14、資,擴大改善活動又帶動公司進步.1.3 反對工廠革命的十大項目不想遽然改變多年來構筑成的一套“做事方法”,是人之常情.不論是哪個工廠,一提及改善,首先的反應是 那沒辦法的 ! 現在列舉出十個反對的意見.反對的十項目1. 那種東西沒用處 ! 2. 確有其事,但我們不同 ! 3. 雖然提案很好,但 4. 無法再降低成本了 ! 5. 我們一直都是這么做的 ! 6. 討厭因他人勸誘而做 ! 7. 成本降低,品質就低落 ! 8. 不是一直都很好嗎 ! 9. 那種東西不行,我們二十年前就做過了. 10. 那種事情,我們最清楚. 從這個表可以看出,確實存在著諸多反對意見.1. 沒用處之意見就是不問緣由式的反
15、對意見.2. 我們不同 ! 以及3 雖然提案很好,但是 ,都是在總論時表示贊同意見,但在各論上又抗拒之.4. 無法再降低成本 ! 以及7 品質低落 都是訴求降低已到極限的抵抗.5. 一直都是這樣做！ ,6 討厭他人的勸誘 ,以及8 為何要改變 ? 是現況肯定型的抗拒.9. 做過了 ! 及10的 最清楚 ! 是一種因過于自信而造成的自我防衛型抗拒.的道是:一樣米養百種人，各種意見皆有以上并非是為了進行J I T生產革命，而將過去出現的“抗拒”洭集而成其實它是麥氏地在奇異公司實施時所碰到的“抗拒”群不斷進行革新創新的作風其實也是需要配合當時的環境，作彈性的因應人在先天上總是固執于某些事物，在現場，
16、“改變”是忌諱之詞舉凡改變流程全部都不行，頂多是改變制造課長之類的，才稍被允許平日悠哉的生產方式最平穩，現場忌諱大風大浪因此，在變化或革新上自然要“麥爾司抗拒”根深蒂固躲在工廠的角落的固定觀念拒絕了一切口出沒辦法！之聲的現場人員，本身并沒有罪，他是為工廠之魔鬼所附身已經是多品種化的時代，卻依然采用大批量生產交貨期短已成時勢，卻要按月來生產無法適應環境的工廠必然遭到淘汰，業經迖爾文的進化論得到佐証這一類工廠要如何改善？首先必須從根拔除固定觀念從事生產的是人，制造不良呂的也是人延遲交貨期的是人，提高成本的仍然是人所有的事物都是以人的意識為原點如此說來，在進行作業改善，設備改善之前，必須改革人的意識
17、易言之，現場改善遵照圖1.3的順序進行即可除去固定觀念，墫適應環境之意識，要比改善作業改善設備還要花時間，而且須反覆地進行從公司老板到現場負責人，或者從接受訂貨部門到出貨部門，所有工廠的員工產都需要改革也因此，小集團活動或活動等等的熱烈推展十分重要從聘請講師到公司舉辦會也頗具效果另外，一對一的徹底溝通也不可或缺常常与制造部門負責人談及J I T生產革，命此時必然會有不，我們公司大概沒辦法的反應這種人根本不夠資格當負責人碰到這種情形，我就試試底下的問句放任不良品，交貨期拖延，庫存的存在，你究竟想怎么處理？你可有具体方案？對方無言地垂下頭有時，確實須要毫不客氣地指摘對方的固定觀念無論是為了整頓工廠
18、時必然會面臨的抗拒“固定觀念”，或為了鼓舞挫折的心，“改善之基本精神”無論如何是不可划缺的圖1.4列舉出釣具制造工廠的“改善之基本精神”的事例：圖1.5則指廚房電器制造工廠的情形看板大小約公尺見方，一般是使用模造紙從天花板上垂直吊下來，挂在壁上除了董事辦公室之外，現場的管理室，各工程處都必須懸挂一碰到沒辦法！的反對意見時，就指看板給對方看基本精神 馬上做！ 沒有藉口！ 不要在試做上過浪費時間！ 主管出現在有問題的現場！ 打破神話！ 改善是無限的！ 認定今日最差！ 不示完美，只要分即可，快速前進！ 重覆五次“為何？”探討原因！有錯誤當場改正！行動時間思考時間完成工作！不事先擔心！把心力擺在做法的
19、思考上，而不是在解決為何無法行事的理由沒有困難就不會有智慧！不花錢拿出智慧沒有智慧就流汗！沒有能力就是沒有能力！認定調整即是要事，調整是用作業掩護技朮的缺失錢怎么算都不會增加！沒有無法做不做的事情！批量大小是師傅的實力！無交貨期之摽，可不予理睬！改善活動并非是“用頭腦理解”之事，重要的是“用頭腦行動” 圖1.4釣具制造廠的改善基本精神改善基本精神1. 舍棄制造方法的固定觀念(“工廠的神話)2. 說明不能作的理由，不如去思考改善的方法3. 沒有藉口先否定現狀4. 對的事馬上做，不對的事馬上停手5. 不示完美，只要分就可以馬上進行6. 錯誤當場改正7. 沒有困難就沒有“智慧”8. 探求真正的原因重
20、復五次“為什么？”然后提出改善方法！（）（）9. 光恁一個人的靈感，不如集合十個人的智慧！10. 改善工件是無窮盡的圖廚房電器品制造廠的改善基本精神生產的概要在這年之間，對工廠的需求已經出現了很大的變化二次大戰剛結束的那段時間，人人急需物品只要是物品都能銷售出去其后，市場上的物品漸形丰富單單只是物品已無法滿足需求對物品的需求逐漸變成快速地提供便宜的優良產品之傾向了這一般稱為換言之，優良產品表示品質（）便宜表示成本（），快速表示交貨期，（）最近，這种需求傾向又被另一種追趕著多品種化顧客的喜好需求已呈多樣化，吏促使產品多品種化少量化市場的量并沒有擴大太多，倡雺多種品物因此每一種產品的數量自然就減少
21、交貨期短種類逐漸增加，如果跟過去一樣，伋只擁有同等供應能力，產品都要經過庫存，那么不管是哪一家都會被庫存壓倒，什么產品能賣多少等等狀況都無法預測保有最低庫存量，一賣出就馬上補充，或者轉換成訂貨生產，來因應短交貨期 生產管理与生產為了實現多品種少量，縮短交貨期的目標，光做現場改善將有偏頗，必須地改善整個工廠什么叫生產管理？為也這個的問題，再度基礎來思考生產管理以下就是為生產管理所下的定義生產管理的定義所謂生產管理就是為了使既定品質的產品就所定的數量配合明確的日期，民達到最經濟的生產目標因此透過對管理系統（組織制度手續資訊管理技朮等等軟体方面的綜合体系）与物性系統（机械設備設備配置生產方法搬運文法
22、等等硬体方面的綜合体系）的整備運作，而對人（），原料（）作最有效活用的一種管理活動机械設備布置，以及生產方法等等制造現場的改善，指的是物性系統改善的結果光是這種物性系統的改善，無法實現多品種少量短交貨期生產當然，還必須將組織制度手續等等的管理系統瓙多品種少量短交貨期生產配合尤其，多品種化，短交貨期化所涉及的資訊量急遽增多創造一個能迅速正確處理驟增之資訊，并且建立富有机動性的企業体質是十分重要之事值此之故，必須建立在套能充分活用電腦的生產管理系統另外在物性系統上，傳統的大量生產已不再適用，用以取代的是富柔軟性，彈性的現場体質因此，有必要再次地省思，更正過去大量生產時代的的各種手法譬如，應該從批量
23、的想法是否符合多品種少量短交貨期的時代嗎？或抽樣檢查真的是合理的檢查方法嗎等單純的疑問出發來解決問題生產管理中的管理系統民物性系統，猶如車的雙輪，少了一方，或一方前進過快，都無法使到達目的地在雙輪平衡的狀況下，經營之車才能幵向目的地 生產總論是的省略字，意味著丰田生產方式的終极型態談及丰田的生產方式，必定會有那是丰田的看板啦啦隊的回答看板也；確實是已經打響了名號確實，看板系統是丰田生產方式之一，但并非全部毋宁說，“看板”是為了實*現丰田生產方式所采用的一個手段丰田的生產方式受到注目是年第一次能源危机之際其后在需求停滯，多樣化急速發展，持續呈現低度經濟成長中，丰田的收益性一枝獨秀在對抗不景氣上具
24、有強烈抵抗力的丰田生產方式，于是一躍而大放異彩在探討它高收益的秘密上，首先注意到的是使用在作業指示搬運批示上的替代傳票的“看板”.因此,一般世俗在介紹丰田生產方式時,一定先介紹“看板”. 今日, “JUST IN TIME ”已成為丰田生產方式的代名詞.然而在1945年代的丰田是采用“臨時抱佛腳式生產”.這種生產方式并不是在必要的時候集中零件,而是上半個月渾渾噩噩,到了月底才洪零件,進行“月底集中生產”.其結果,庫存情況不一,生產失平衡,各處都有浪費發生.從此時起,丰田開始放棄福特汽車所確立的大批量生產方式改采多品種少量,短交貨期,生產徹底根除學雜費問題的丰田生產方式.丰田生產方式的核心是,以
25、“徹底消除浪費”為基本理念，目的降低的改善活動這種思想有兩大支柱，一是“JUST IN TIME ”，一是“自動化”所謂的“丰田生產方式”之名是丰田專有的稱法至于一般的稱呼，是取自JUST IN TIME的字首,稱為“JIT生產”圖標示生產的整体情況所謂指的是所需物品在適當時候，數量剛好的情況下抵達生產線上“In time”只意味“來得及”赶上之意若是只求來得及生產，那么制品早在一周前，兩周前就安排在生產線上，不就解決了問題了嗎在此，“just”具有相當重要的意義也就是“趕上”進展到“剛剛好趫上”這種方式与徹底排除制造過剩所造成的浪費制品存貨造成的浪費，以及庫存量高之浪費的思想相連貫因此，所謂
26、的“JUST IN TIME ”指的就是工廠作業日夜川流無阻的一般談及生產，表面上的解決很容易了解，但在深究其真正內涵方面，就非易事，非親自走入現場親自体驗，嶂無法掌握到實際的狀態易言之，現場改善不是講听寫看之事，而是“做”的活動，非親自進場体驗，禺無法窺得全貌接下來介紹JUST IN TIME的改善事項 流程生產JIT管理科的基礎是流程生產流程生產是以徹底消除停滯搬運為首要工作放置在机械設備之旁的在制品庫存是停滯的代表例子而裝入料架倉庫的庫存品就是停滯之祖為何會停滯？當發出這種單純疑問的同時，連帶地也出現不會產生停滯現象的生產方法為何？這種問題就如同淘淘不絕的河流，物品在制造流程中不斷地增加
27、附加价值，就抓到精髓了所謂流程生產意指配合周期，一個個按照工程的順序，有規則地制造 平准化*進去，優秀的生產計划人員，指的是減低品種的更換情形，單次生產批量的人這種量產時代的生產計划稱為湯圓式生產計划，單次流動的批量愈好因此，組件零件都必須預先制造因此造成了庫存在平准化里，徹底實施生產制品的品種与量的平均化，這就是JUST IN TIME 的骨架 標准作業為了使流程生產維持固定形態，以及實現計划，因而制造了標准作業有人將標准作業与作業標准視同一件事，但實際上兩者是不性質的所謂標准作業是指為了將人物机械有效的組合，以達到低成本快速安全地制造出優良產品的一種手法，也可稱為“生產標准”与此相對的作業
28、標准，是指個個的單位作業，被鈌在標准作業之中 自動化這是生產特有的稱法，一般稱為人字旁的自動化這与平常所說的“自動化”在意思上有些不同如果机器只是自己活動的自動化，那么即使出現了不良品，也只是一味地動作下去，這是不行的而自動化指的是，當即將出現不品時，机器自動地停止，它只自動地制造優良產品 換線換模多品種化的需求意味著增加裝配的換線換模作業若是裝配頻頻更改，那么加工部門換模的次數也會增加如此經濟批量的想法已成廢物換線換模及指型或刀具匠更換作業基准的更換作業，零組件或材料的更替作業能縮短時間及因應變化的強健体質的制造線 一人多工程常有人批一人多工程与一人多机混為一談，一人多机指的是一們作業員掌管
29、數台同類机器的生產方式這在采用机能別配置法做設備布置的工廠到處可見而所謂一人多工程是指為了實施流程，生產一位員負責多道作業程序的一種作業方式 省人化少人化与人字傍的自動化一樣，同屬生產特有的稱呼与此類似的尚有省力化省人化等名詞，省力化即使需求量減少，欲行自動化，其人數依舊不變，單指節省作業員的力氣而已至于省人化是指，無視需求量，節省人數，或不在意水漬險浪費一事，單想節省人而少人化指順應后道作業程序（市場）的變化，以最少的員人數來從事生產的意思 看板看板是守護JUST IN TIME的之一，是作業指示及零件材料調配的資訊當JIT生產還只是丰田公司內部專用的制度時，看板是最早被公諸于世匠從此大小企
30、業群起仿效，但大多數的看板措施均告失敗那是由于不去改變批量生產而只顧看板制度所致看板究竟是JIT生產的一個道*具，它是無法單獨行動的品質保証在工廠可以看到目標：不良率，不良件數件以內等等的公告這意味著可以社會性不良率或件不良品然而應該要有零不良率的強烈意志只要有一件不良呂出現，當場就找出真正的原因，全力改善，使同樣的弊端不再重現才是重要的所謂的品質保証就是指，為了使產品能滿足于顧客，而透過人物設備生產方式的配合，以確保需求品質的綜合体系保養安全在工廠里，為了實現強勢的流程，務必盡除机械的故障机器設備的稼動率固然重要，但是机器馬上可以發動的可動率更為重要保養是指預防机器設備故障提高可動率另自，不
31、可因過于重視生產力而忽略了安全性安全重于一切安全是指市立不發生事故災害的体系，訂定准則，并且遵守之目視管理有些廠長會發出一點也沒有改善！的哀嘆聲不但實施了教育改善的手法，也批改善的書籍分給員工，試過了所有的方法，但改善的情況依舊沒有進展這是由于太過于重視改善的知識，而對于現狀諸問題毫不了解故目視的管理也就是針對讓任何人均能看出什么是正常，什么是異常，什么是浪費的意思JIT生產的引進.1 JIT生產的引進程序為了實現JIT生產,必須將2.2JI總論所示的想法完全具体化，深植于現場之中引進JIT生產的大流程順序，如圖所示把現場改變為生產，使工廠企業均能改變成JUST IN TIME生產方式這是工廠
32、体質的爭斗，亦是自我挑戰的一場衝突戰如果工廠的人員不進行改革，則無法順利引進JIT生產人的一旦改變，則物件的流動方式也跟著改變，對机械設備的觀點也會轉變生產的原點不是机器設備，物品或作業方式，而是人的意識紂物品制造持有何種看法？什此之故，意識十分重要意識使得生產根植入人心之后，接下來就是制造現場改善的基本建架了改善的基礎是代表整理整頓清掃清潔，紀律（譯者按：此五項基礎作法，日文發音都是以起音，故名）當中，稱得上改善之最大基礎者就是整理整頓這兩項是否成功，關系著成敗當意識改革深植于工廠后，改善就此正式展開接下來，說明達成生產的順序順序意識改革批量生產不單是机器或設備而已其原點為人，這也是針對造物
33、而來的思考方式透過与，衶而實現從批量隹單件流程的意識改革這一點能夠尤其，則机器或它的布置自然會應到流程生產工廠員工眾多，意識改革窨應該從“誰”開始著手呢？當然是領導階層工廠企業的規模無論大小，領導階層必須椇生產，大同縣對達成生產具有強烈的氃力在改革事物上，沒有任何一項要比雔來得重要如果領導階層缺乏貫徹始終！的強烈信念，則談不上現場改革現場及領導階層氃之反射鏡下來是經理課長等中管理者的意識改革領導階層把強烈的氃傳達給管理者，以此為始，而朝生產之實現前進改善大多組成專案小組，推行改善措施這個專案小組成員這意識改革上，更為細密的教育訓練當然十分重要，但實際接觸現場改善實務更是不容忽視的放棄以頭腦改善
34、的做法，實際以自己的身体，流淚，淌地親身体驗，才是正確之道最后，現場作業員，藉由早晚的工作批示的聚會，具体地說明生產的重點另外在等等全公司性的講習會上，舉辦演講會亦可順序現場改善的基礎現場改善中，最重要的是中的整理整頓，整理整頓是人們每天挂在嘴上的用語，但是都未能徹底的執行工廠壁上四處可見整理整頓四個字但是倉庫中何處置放何物不但不清楚，在制品放置場也不固定另外治具，工具也散落滿地工廠里，整日呼籲整理整頓清掃等編入上學的生產活動中，而且必須市立一套護守這些活動的規則并養成習慣另外，有關副理，光只是自己了解并不能成事不太了解現場的第三者若不能一“眼”就看出整理整頓的內容，那么應稱不上目祹真正的整理
35、整頓因此，目視整理整頓十分重要目視整理要以紅牌作戰而目視整頓要以看板作戰來各別實施所謂紅牌作戰，就是把需要之物品与不需要物品分開，不需要之物品貼上紅標簽，這是讓人一眼就能瞧見何物不需要的整理方法而看板是讓任何人都能明了生產所需之物品，是什么東西放置在哪里，有多少數量等等的整頓方法順序生產的縱向展開因意識改革而提高了的意願：因紅牌看柝作戰而仃下了現場改善的基礎，接下來就是決定生產示范程序從材料零件，從零件到制品的作業程序示范亦可，或者在制品的品種別中選定亦可像這樣，以某種物品的流程為基礎，缺德出示范線，即為縱向展開有閂向發展，一般都是依据下列有順序來進行生產分析進行生產的改善之前，首先分析目前的
36、生產狀況分析是以分析流程圖以及作業程序圖三個方式來進行現狀分析，藉以構思流程生產分析使品種与數量匠關系明確化，用以決定欲實施流程化的代表品目流程圖可以發現生產的浪費：作業程序圖構思生產線，決定流程品目腳輪廓）作戰現狀分析，生產線構思完成之后，接下來全体改善人員就趲現場，配置到生產線上生產線化之基礎是集合人集合作業集合物品，伉儷机器這四個集合這當中人作業物較為簡單，机器由于笨重，想集合起來較難因此，以螺栓固定住的机器，就拆除螺栓，加上腳輪，使之隨時可以搬動這稱為腳輪作戰，在所有小机器或作業強皆可加上腳輪流程生產經過整理整頓后，工廠內了一些空地來，再加上机器都加上阯腳輪移動的准備工作做好，接下來就
37、是實現流程生產線了首先就是按照作業排列机器，設立生產線而生產線的形狀以類英文字母形狀的字生產線直線排列其次，作業員取來一個未加工的品開始，依作業逐次加式直到完成品為止，一件件制造這種作業方式稱為單件流程這種人多工程的單件，是以站立作業為原則，作業員必須多能工化而且產品的缺德与零件的制造都能掌握到前工程与后工程期化的效果，使內物品不會堆置，川不息般順暢無阻平准化所謂平准化就是指品種与數量徹底的平均化常有人把平准化視為以能力主基礎的負荷之平准化，其實這是錯誤的負荷的平准化，在制品當然會在作業間規程，結果生產的流動造成停滯搬運等等的浪費生產作業有其節奏制造出這種生產的就是平准化，而平准化的基本就是在
38、顧客所要求的時效內制造出來合乎顧客要求的產品為了達到這個目標算出周程時間（），配合這個周程時間而動作，進行作業程序的編排標准作業在一定的周程時間里，能一件一件按照作業的順序來制造，那么就或稱為標准作業了工廠始于標准綞標准在實現生產方面，必須使工廠的所有工作，物品都符合標准化紅牌看板作戰是整理整頓面的標准化假設什么東西，在什么地方，數量多少？的問題是靠作業員代理人直覺判斷的話，那么絕對談不上標准化重要的一個人都能一眼就看得明白，任何一個人都以同樣的文法人事該項工作在机器方面亦然如果某部机器只能由個特定的作業員操作，或者作業云換線換模的影響，就永遠無法培育人多工程多能式因此必須下功夫，地出個人具備
39、的專長，使任何一位作業員都有能力用同樣的方法從事同一工作標准作業乃是生產標准生產有人物机器作業管理等五個要素使這五個要素達到標准化稱為標准作業以上從生產分析,到標准作業為止的縱向展開通常是以接近顧客需求之作業開始.易言之,即是從裝配作業到分線裝配作業,從加工作業到材料加工工程這種反應需求的方向逐步改善.順序4 JIT生產的橫向展開選定品目的生產模范生產線建立之后，改善的東園擴展到其他品目，這就稱為橫向展開此時，典型生產線就成為絕佳的目視教材“百聞不如一見”，對噣哩噣嗦事物多作解釋，不如親眼目睹此模范生產線，經確認后讓他能思考如何應用到自己的生產線上，得到一些改善方面的啟發如此一來，“線”的統籌
40、兼顧往橫向發展，形成了“面”的改善生產引進的体制生產是一種為了經營的工廠革命，是在該處工作群体的意義革新，自然非得与自己的固定觀念，舊体制格門不可也就是所謂的創新革新因此，引進的現場改善是絕非是等在有空間時才進行的工作它需要領導階層貫徹到底的堅定意志，以及現場的前進再前進的扎實執行力在此需要擬定改善專案使公司凳團結一致的引進圖明示生產的全公司性推進方式改善并非灌輸知識的教育而也不應只是指出現場的問題點再給些建議而已改善的透過制品管理科的組織体制而改善現場，因此，各組織体制的功能必須落實地發揮出來 總經理生產的全公司性的強化推進JUST IN TIME并非僅止于生產舉几銷售采購外包物流等等方面都
41、需要JUST IN TIME這些作業本身就是一種企業活動，而擔任調節整体，推進的正是企業的領導者，也就是總經理的職責所在 廠長經理課長市立目標及跟催体系確立并貫徹管理科体制工廠有它長年培育而成的生產体質這種体質即使在同一種企業里，也會隨著工廠的不同而有所差異改善是否順逐，光賴廠長經理課長職能發揮之差異而定實際上這些職能或許并不是改善工作本身的實際工作但是改善的跟催以及貫徹生產方面，卻具有舉足輕重之重要性 課長組長負責生產之指導，教育教養習慣，以及生產改善小組的組訓与管運在同一工廠中，隨著各課之大不同，改善的推行的狀況也不盡雷同在這方面，課長組長肩負著重大的如果課長無心推展，沒有課長參與瓜而好些
42、膽小的組長應該從事物品制造，也不要列入小組課長与組長的決心与熱情將會引導出班長作業員的執行力 組長班長作業員負責激勵也生產之智慧，找出問題點和改善措施，并進行榫与實施的工作最清楚現場情況的是班長和作業員一旦目前的方式遭到否定，必定會有所抱怨但是這兩種人都應具有度過這種難關的勇氣与執行力因此必須認定目前的缺德方式最不理想，不往無法萬事方面思考，而應采取積極前進的態度改善的方法，推進方式一旦決定了引進体制后，改善于与展開然而，改善并非是重新著手的工作如果工廠是生命体，那么它的應該是隨著市場的變化，第天都鞋襪地初稿改善的工作改善尚未上軌道的工廠都只靠個人一點一滴的改善，這是無法成功的必須要建立全公司性的推進体制接下來有關改善的方法，推進方式，有五點注意事項重點設立改善推進室在里要一一間專用房間，是智慧洭集之處絕不是休息的場所在的時間里在此進行改善檢討，其他時候，就實施改善推進的活動重點改善日最少一周一天專案小組成員至少一周要有一天全員集