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1、I/46远远 程程 教教 育育 学学 院院毕业设计（论文）题目中小企业实施中小企业实施 ERPERP 策略研究策略研究毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明原创性声明本人重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作与取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得与其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已II/46在文中作了明确的说明并表示了意。作 者签 名：日期：指导教师签名：日期：使用授权说明使
2、用授权说明本人完全了解大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部容。作者签名：日期：III/46摘摘 要要中小企业是国民经济中的重要组成部分。在如今的信息时代，随着 ERP应用的日益普与，越来越多的中小企业迫切需要应用 E 即来改善企业管理的现状，突破自身发展的制约和瓶颈，提高企业的竞争力。但是 ERP 项目是一个复杂的系统工程，存在很大风险，再加上中小企业
3、自身各方面条件的限制，中小企业应用 ERP 的效果不尽人意。如何破解中小企业 ERP 应用的难题，帮助中小企业提高 ER 项目的成功率，成为了一个急需解决的问题，具有一定的现实意义。本文通过对中小企业 ERP 应用的需求进行分析，探讨了中小企业应用ERP 的可行性和必要性，并分析了中小企业在应用实施的过程中遇到的困难，针对中小企业实施应用 ERP 存在的各种问题，提出中小企业在 ERP 选型和实施过程中应采取的相应对策和解决方案，本文重点在于分析问题并提出相关建议，为中小企业实现 ERP 提供参考。关键词：中小企业；ERP(企业资源计划)；需求；策略IV/46V/46AbstractAbstr
4、actMediumandsmallenterprisesaresignificantpartsofnationaleconomy.Nowadays,an information age,as the application of ERPsystems becomes more popular,more and more medium and smallenterpriseswanttomakeuseofERPapplicationtoimprovemanagement,breakthroughthebottleneckandconstrainsonthedevelopment,and incr
5、ease competitive power.However,ERP project is acomplicated engineering and has high risk.In addition,medium and smallenterprises are restrictedby many conditions.So the successful rate ofERP application is very bow.Many cases come to an end with failure.Howto solve the difficult problem in the aspec
6、t and help medium and smallenterprises improve the successful rate becomes a problem for solvingurgently.The study bears considerable significance.Based on the needs of SME ERP applications to analyze and explore thefeasibility of SMEs and the need for ERP applications,and analysis of SMEsintheappli
7、cationprocessoftheimplementationofthedifficultiesVI/46encountered by SMEs in the implementation of applications for the existingERP kinds of problems,make SMEs in ERP selection and implementationprocess should take corresponding measures and program,This paperfocuses on analyzing the problem and put
8、 forward relevant proposals forSMEs to achieve ERP.KeywordsKeywords：Small and Medium Enterprises，ERP(enterprise resourceplanning)，Demand，StrategyVII/46目目 录录摘要摘要 I IAbstractAbstractV V目录目录 VIIVII绪论绪论 1 1一、一、ERPERP 基础理论基础理论 3 3（一）ERP 的基本概念 3（二）ERP 的发展阶段 4（三）ERP 管理思想 7二、二、中小企业中小企业 ERPERP 应用现状和需求特点应用现状和
9、需求特点 1010（一）中小企业的现状 10（二）中小企业 ERP 需求分析 12（三）中小企业 ERP 需求特点 14三、中小企业三、中小企业 ERPERP 应用中的问题应用中的问题 1818（一）企业需求不明确 18（二）ERP 管理模式与企业文化的冲突 19VIII/46（三）业务流程重组困难 20四、中小企业实施四、中小企业实施 ERPERP 的策略的策略 2222（一）简化 ERP 系统的基础数据 22（二）周详完善实施计划，加强项目管理 23（三）ERP 系统的标准化 24（四）简化 ERP 系统组织结构，重点关注集成控制参数 25五、五、ERPERP 项目实施的关键项目实施的关键
10、 2727（一）整体规划、分步实施、重点先行 27（二）组织保障和制度保障 27（三）人的因素 28（四）基础数据的准备工作 30（五）加强培训 30（六）适度改革 32结论结论 3333参考文献参考文献 3535致致 37371/46绪绪 论论国家在“十五规划”中明确指出:以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产的跨越发展。要实现企业信息化的建设，关键是要实现企业的信息集成和共享，包括不同部门间、企业部与外部间与企业同企业间的信息集成和共享，解决企业“信息孤岛”。而中小企业在我国的经济生活中占有十分重要的地位。据有关统计分析，占企业总数94%的中小企业创造了70%以上的国民生产总值，提
11、供了75%的就业机会。同时中小企业的发展水平标志着一个国家经济发展的潜力和活力。当前，中小企业面临的经营环境复杂多变，而且在中国加入WTO以后，面临着更大的竞争压力，特别是制造业的中小企业。随着全球经济一体化的进程，中国要变成世界制造大国，一方面是国国际市场的发展需要，另一方面由于国外竞争者的加入，使市场竞争日益加剧。面临机遇和竞争挑战并存的今天，中小企业进行信息化建设的愿望更为迫切，应用ERP来提高管理水平和生产力水平成为众多中小企业的战略决策。企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP)是美国著名的IT分析公司Gartner Group在20世纪90年代
12、初提出的以客户驱动的，面向整个供应链的企业管理信息系统，其通过改进的工作流程，标准化的业务处理和业务数据的2/46与时访问，提供企业过程的无缝集成。伴随着WTO中国入世，企业也越来越融入了全球化的竞争。市场需求日趋多变，技术进步突飞猛进。在高科技蓬勃发展的今天，市场竞争更加激烈，顾客需求趋于多样化和个性化。在这种情况下，企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量、价格、售后服务等因素，而且在很大程度上取决于企业本身是否具有快速的市场应变能力。企业要提升管理的效率和有效性、优化运作流程，提高效率，信息化无疑是很好的选择。由于ERP在降低成本、提高运作效率与迅速的市场反应能力等方面的优点，上ERP成为
13、了众多的中小企业信息化的首选。3/46一、一、ERPERP 基础理论基础理论（一）一）ERPERP 的基本概念的基本概念IT 界普遍认为 ERP 是一种软件产品，是结合了客户机/服务器(C/S)、浏览器/服务器(B/S)、关系数据库、面向对象的方法、UI(用户界面)技术、第四代语言(4GL)等信息产业的成果，以 ERP 管理思想为灵魂的软件产品12。管理界认为 ERP 是种管理思想，一种基于企业管理系统体系标准和 MPRII 基础进一步发展而成面向供应炼的管理思想3。制造企业则认为 ERP 是一种管理系统，即一种整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机软件与硬件于一体的企业资源
14、管理系统。2002 年,美国生产与库存管理协会(American production and InventoryConrol society)对 E 即的定义如下4:一种能有效地对制造、分销、服务中的客户定单所需要的资源，包括获取、加工、传输以与处理等，进行计划和管理的方法。ERP 即 Enterprise Resource Planning，企业资源计划，是基于计算机技术和管理科学的最新发展，以信息技术为基础平台，融合了先进的企业管理理念，对企业各方面的资源进行充分的调配和平衡，并以最科学的方式整合企4/46业资源，为企业决策层、管理层和操作层提供解决方案，快速达到组织目标5。它是从 MR
15、P(物料资源计划)发展而来的面向供应链的管理思想的新一代系统化的管理信息系统，从理论和实践两个方面，它提供了企业整体经营管理解决方案，提出了一套企业管理系统标准，同时也是应用了主流的软件架构、关系数据库结构、面向对象技术等多种信息产业成果的软件产品，它还整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、计算机软件硬件于一体的企业资源管理系统。它扩展了 MRP 的功能，其核心思想是以价值链去优化企业的资源，E 卿的企业资源从广义上讲，包括企业部资源和企业外部资源两部分，企业部资源主要指企业的人力资源、资金、物资和设备以与作业场地等，企业外部资源主要包括企业客户、协作单位、市场信息等。ERP 超越了传统 M
16、RPH 的概念，扩展了管理信息系统的围，除财务、分销、生产管理、人力资源外，还集成了质量管理、决策支持等多种功能，并支持 Internet 企业部 Intranet、电子商务等。ERP 对于改善企业运营流程、提高企业核心竞争力有着显著的功效。（二）（二）ERPERP 的发展阶段的发展阶段经过近半个世纪的研究，ERP 系统的发展不断完善，它的发展大致经历以下几个阶段6-8:5/46（1）MRP(物料需求计划)由于在库存管理阶段，库存经常出现生产过程中需要的短缺，不需要的积压，不能满足实际需要。这样在 50 年代就提出了 M 即(物料需求计划)的管理方法。MRP 的产生，使企业在技术上解决企业物料
17、供需的矛盾，做到物料“既不出现短缺，又不积压库存”，满足了生产变化的需求。其中的物料清单(BOM)是 MRP 的主要容。（2）闭环 MRPMRP 由于是一个自上而下的计划要求，但是在执行过程中可能会出现的物料问题(如设计更改、废品、外购外协件未能按时到货等)，也可能出现能力问题(如定额不准、设备利用率低、设备故障、人员缺勤等等)。所以当出现这些问题时就需要一个能反映到计划层的一个自下而上的反馈信息。这样在 20世纪 70 年代，就产生了闭环 MRP，它除了物料需求计划外，还将生产能力计划、车间作业计划和采购计划也全部纳入 MRP，同时将能力平衡反馈至主计划作为修正主计划的因素之一，形成一个闭环
18、的计划与控制的制造资源计划系统，成为管理生产过程的制订综合性物料计划的工具。（3）MRP II(制造资源计划)6/46闭环 MRP 虽然是一个完整的计划与控制系统，但是，它还没有清楚执行计划后的企业经营状况和效益，也就是说企业的成本计划和控制没有考虑进来。在 MRP 系统己推行将近 10 年，一些企业又提出了新的课题，要求系统在处理物料计划信息的同时，同步地处理财务信息。就是说，把产品销售计划用金额表示以说明销售收入;对物料赋予货币属性以计算成本并方便报价;用金额表示能力、采购和外协计划以编制预算;用金额表示库存量以反映资金占用，总之要求财务会计系统能同步地从生产系统获得资金信息，随时控制和指
19、导经营生产活动，使之符合企业的整体战略目标。这样在 20 世纪 80 年代初，在闭环 MRP 的基础上产生了 MRP。在 M 即 H 阶段，它将财务资源纳入到计划中来，使企业的财务成本得到了控制。时它还把与企业制造资源有关的营销和供应职能纳入进来，形成了供需链的管理。（4）现阶段(ERP)随着全球化经济的形成和市场需求急剧变化，以面向企业部信息集成为主的 MRPII 系统已不能满足新形势的要求。90 年代初，美国 Gartner 公司首先提出 ERP 的概念。经过多年的实践和发展，ERP 已有了更深刻的涵;对传统的MRPII 系统来讲是一场信息技术应用的革命。E 即同 MRPH 的主要区别:全
20、面7/46的各供需链管理的信息集成。扩大了传统 M 即 H 系统的制造、分销、财务功能，在需求上增加了企业关系管理(CRM);支持流通体系的运输和仓库管理、售后服务以与在线分析处理(CLAP);支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管理:支持跨国经营的多语种、币制、税制与多国工厂管理;支持各种生产类型制造企业;支持远程通信、Web，Internet/Intranet/Extranet、各种电子商务、电子数据交换(EDI);支持工作流(业务流程)动态模型与信息处理程序的集成。此外，还支持企业投资和资本运作管理、各种法规与标准管理。事实上，当前一些 ERP 软件的功能己经超出了制造业的应
21、用围，成为一种适应性强、具有广泛应用围的企业管理信息系统。（三）（三）ERPERP 管理思想管理思想ERP 管理思想是由美国 Gartner Group Inc.公司于 20 世纪 90 年代初提出的，是信息时代的现代企业向国际化发展的更高层管理模式。ERP 管理思想主要体现了供应链管理 SCM(Supply Chain Management)的思想，还吸纳了准时生产 JIT(Just In Time)、精益生产、并行工程、敏捷制造等先进管理思想。ERP 既继承了 MRPII 管理在资源管理围方面:ERP 扩展了管理围，把客户需求和企业部的制造活动、以与供应商的制造资源整合在一起，有环节进行有
22、效管8/46理。形成企业完整的供应链;并对供应链上所在生产方式管理方面:在 20 世纪90 年代初，许多企业为了紧跟市场的变化主要采用多品种、小批量生产以与JTI 等生产方式，并由单一生产方式向混合型生产发展，ERP 能很好地支持和管理混合型制造环境，满足企业多元化经营需求。在管理功能方面:ERP 除了MRPII 系统的制造、分销、财务管理功能外，加了支持供应链上中供、产、需各环节之间的运输管理和仓库管理；保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理等。还增开支持生产保在事务处理控制方面:REP 通过在线分析处理 OALP(on-Line Process)、售后服务与质量反馈，可将设
23、计、Analysis 处理各种相关作业，实时分析能力。制造、销售、运输等集成起来，并行为企业提供对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题。在财务管理方面:ERP 系统将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。在跨国(或地区)经营事务处理方面:ERP 还可以满足跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。9/4610/46二、二、中小企业中小企业 ERPERP 应用现状和需求特点应用现状和需求特点（一）中小企业的现状（一）中小企业的现状据赛迪网 2006 年上半年调查报告，截至 2006 年 6 月底，我国的中小型企业已超过 4000 万家，占企业全部注册总数的 99%，中小企业
24、是我国国民经济中最具活力的部分，对国民经济的贡献值在 40%以上，工业总产值和税收分别占全国的 60%和 40%，提供了大约 750k 的城镇就业机会，中小企业已成为我国经济发展的主力军6。中小企业管理是企业管理的主题之一。一个多世纪来，发达国家经济发展的历史轨迹和中小企业所处的举足轻重的地位证明了这一点。根据相关资料表明，在美国，中小企业占全国企业总数的 98%以上;在日本，中小企业也超过全国企业总数的 99%。中小企业的发展水平标志着一个国家经济发展的潜力和活力。因此，我们无论从社会财富创造、国民经济发展、国家财政收入、充裕就业机会、提升市场竞争力等哪一方面去进行考察，都需要对其不断地进行
25、研究，以不断提升中小企业持续、稳定发展的能力，从而促进我国经济更快的发展。11/46但是，我国中小企业由于历史发展的原因，在企业管理中普遍存在着生产效率低，对市场信息了解不够充分，对市场需求变化的应变能力差，决策盲目与盲目生产造成大量的资源浪费，这些使得中小企业在激烈的市场竞争中处于不利的地位。时下，面对复杂多变的经营环境，越来越多的中小企业开始寻求信息化手段来帮助自己增强市场竞争力，中小企业要提高自身竞争力必须利用现代化信息技术实现管理科学与技术统一，当前能够帮助企业达到这一目标的便是 E 即系统。该系统会帮助中小企业迅速拓展经营空间，弥补企业资源严重不足的缺陷，削弱规模经济的优势，从而获得
26、了与大企业站在同一起跑线上进行公平竞争的机，应用 ERP 来提高管理水平和生产力水平成为众多企业的战略决策。中央政府曾明确指出:以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产的跨越发展。要实现企业信息化的建设，关键的就是要实现企业的信息集成和共享，包括不同部门间、企业部与外部间与企业同企业间的信息集成和共享，解决企业“信息孤岛”，很多企业为实现企业信息化选择了实施 E 即(Enterprise Resource Planning 企业资源计划)，它提供了一种重新审视业务的方式，并且完成了对信息技术的重新利用，但是，有一个不容忽视的问题却始12/46终摆在我们面前，这个问题就是 ERP 在具体应
27、用中的成功率比较低，中小企业实施 ERP 的成功率更低。根据计算机世界网 2006 年底的调查报告，尽管其中已经有超过 40%的企业正在或己经进行了信息化改造，然而 74%的中小企业信息化投入占销售收入的比重还不到 l%，810k 的中小企业 IT 技术人员少于5 人。中小企业的信息化似乎陷入僵局。造成这种状况的原因很多，从目前国中小企业发展中普遍存在的问题来看，主要包括 5 个方面7，即:获得信息渠道狭窄，信息资源少；市场围小、业务拓展能力低;管理规则不健全、管理流程不科学:人才缺乏、人员流动性大，造成企业资源流失严重;业务流程复杂、营销成本高、成本控制能力差等。因此研究中小企业如何实施 E
28、RP 系统具有很重要的实际意义。（二）中小企业（二）中小企业 ERPERP 需求分析需求分析中小型企业经过成长的种子期与初创期后，大部分企业已经有了稳定的产品、项目。但由于成长过程中管理上较多的带有“人治”的意识，进入成长期后，企业会很明显地感觉到发展过程中的瓶颈。一方面，企业在发展初期会有一定的管理经验与业务数据的积累，企业想有借鉴的保留;另一方面企业管理者希望借助于某种方式进一步完善企业的治理机制，为企业的进一步发展打下13/46良好的基础。由于他们所处的环境造就了他们都有比较先进的经营理念，但在管理理念、管理方法等方面都存在一定的问题，因此他们都迫切希望加强生产中的成本控制、质量控制和新
29、技术的应用，尤其是信息技术的应用，利用先进的管理手段提升管理水平，改善生产流程，与时把握市场的脉搏，以最低的成本、最好的质量在竞争中占领市场，赢得主动。随着市场竞争加剧，中小企业虽然属于在夹缝中生存的组织，但它们又具有那些联合舰队所不具有灵活性，在这种利与弊的权衡中，中小企业不得不走向信息化之路，以求在夹缝中成长。中小企业要提高自身竞争力必须利用现代化信息技术实现管理科学与技术统一，当前能够帮助企业达到这一目标的便是ERP 系统。实施 REP 可以降低库存成本、缩短生产周期、提高企业现代化管理水平、提高企业部员工素质，帮助中小企业迅速拓展经营空间，弥补企业资源严重不足的缺陷，削弱规模经济的优势
30、，从而获得了与大企业站在同一起跑线上进行公平竞争的机遇。目前中小企业主要有两方面的需求：1.规部管理中小企业在人员的不足和对效率的片面追求的双重作用下，生产经营高度依赖于操作者的经验和能力，故急切想形成企业的部网络，使部门之间的沟14/46通、员工与员工之间的沟通更加容易;同时需要建立统一透明的物流、资金流和信息流管理，将面向人的管理转变为面向目标的管理，充分调动员工的工作积极性并激发他们的主观能动性。2.有效整合企业组织结构由于中小企业部常常出现组织结构分化不明显，企业成员之间分工不明确，各部门以事务型为主等现象，使得部门职能过于笼统、权责不清，管理层更是身兼多职、缺乏有效的协调手段。企业希
31、望通过管理机制的变革和业务流程的重组，使部门能以企业目标为导向，以信息传递方式紧密相连，而不以具体业务形式进行组织，从而达到分权管理，部门功能化、流程化、并行化，并支持管理扁平式结构，这样才能促进组织正式制度的建立，决策点下移，增加基层作业者根据实际情况与时进行决策的机会，削弱管理者的个人性格意志对企业运作的影响，也能提高底层员工的积极性。（三）中小企业（三）中小企业 ERPERP 需求特点需求特点经过对中小企业 ERP 需求分析，其 ERP 需求必须具有以下特点9：1.仍需按照大型企业 ERP 的整体围同来规划：从业务流程来看，由于业务流程还未定型，一些不规但很灵活的业务操作15/46可能正
32、是自己的特色，而这些东西和标准化程度极高的 ERP 软件的磨合难度非常大。中小企业和大型企业一样式都有采购、销售制造生产财务会计、人事和组织等管理问题，其 REP 应用需求本质上与大型企业没有区别，其差别在于管理层次，中小企业比大型企业更少一些，相应的管理流程也就简单一些。这就要求中小企业与大型企业一样，必须按照 ERP 的整体围容来规划，眼光不能再停留在原来的“点”应用；中小企业 ERP 应从各个部门级的信息系统开始，将它们有机地整合起来，构成一个企业的信息系统，才能最终实现整体运营活动的全面集成和协同10。2.实施周期短：由于中小企业的规模比较小，资金有限，很多企业有了资金常常用在产品销售
33、、增加新的产品、公关等方面，他们认为在这些方面的投入会很快产生效益。不太可能像大型企业那样投入大量资金去购买高价格的 ERP 软件和服务，一旦将资金投入信息化建设后，也希望短时间获得回报。如果中小企业实施 ERP 的时间周期在半年以上，还要进行复杂的业务流程重组，很可能就把企业拖跨了，对于中小企业来讲是不能承受的。3.REP 软件操作方便、具有柔性：16/46由于我国中小企业的高速成长性远远大于其他各国，这种高速成长性更显现企业管理的滞后，这就必然需要引入 ERP 之类的管理工具、管理思想、管理手段去帮助企业。而中小企业没有太多甚至根本没有专业的计算机技术人才，工厂技术人才的缺乏，也是导致中小
34、企业应用 ERP 多遭失败的原因之一。在产品方面，由于中小企业处于成长阶段，变化快，要求软件操作方便，易学易懂，并且有很大的柔性，能灵活适应需求。因此针对中小企业的管理类产品必须有更强的易用性，软件要易学易用，成为能够帮助中小企业的管理工具，简化其工作流程，提高管理效率，“化繁为简，简化运营”而不是增加他们的工作难度。同时，由于中小企业处于成长阶段，变化快，要求管理软件除去操作方便，易学易懂，还要有很大的柔性，能灵活适应需求。4.对服务厂商的要求较高：由于中小企业 ERP 必须适应中国成长性企业的发展特点:层次性即满足信息化需求由低到高;系统性即满足信息化需求由点到面;灵活性一即满足信息化需求
35、的不规则变动;个性化满足企业信息化需求的特殊性。因此，在实施服务方面对进行 ERP 实施服务的厂商提出了更高的要求，要求服务厂商有强大的咨询服务能力，帮助企业从业务、管理、经营等不同层面进行17/46企业管理诊断、业务流程重组等。大型企业经过多年的发展和壮大，一般有相当的信息化基础，也培养了一批信息化人才，在上马 ERP 的前期调研和实施过程中，可以根据企业的实际情况和顾问沟通，调整 ERP 系统的流程。但中小企业，信息基础的薄弱和信息化人才非常缺乏，将更多的依赖于 ERP 软件商的实力和顾问公司的水平，实施能否成功有很多不确定的因素。同时，面向中小企业 ERP 软件的服务必须是标准化的，只有
36、标准化的服务才能缩短实施周期，保证基本实施服务的质量，从而提高应用的成功率。中小企业对 ERP 需求特点的多样化和个性化，增加了 ERP 实施的难度，只有深入了解中小企业市场的状况，深刻理解中小企业的应用需求，才能成功实施 ERP。18/46三、中小企业中小企业 ERPERP 应用中的问题应用中的问题（一）企业需求不明确（一）企业需求不明确中小企业处于快速成长过程，业务流程变化较快，成长过程中管理落后的矛盾日益显现。特别是一些进入成长期的企业己经有了稳定的产品、项目，原有的管理模式将不再适应企业外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段在企业部形成更为规的决策、执行与监督制衡的治理结构，以更为有
37、效地推动企业快速、高效发展。许多企业在提出需求的时候，都只列出了他们不要的东西，而真正需要的则不明确;有些企业对需求只有朦胧的感觉，说不清楚具体的需求;有些企业心里非常清楚想要什么，但却说不明白。由于社会上对 ERP 的不断炒作，ERP概念大行其道，中小企业似乎找到了新的救命稻草，更多的企业会提出不切实际的需求。只是想通过实施一套软件来提高企业的效益，而没有从企业的基础管理抓起。他们仍愿意停留在旧有的管理与销售模式中，认为只要实施了 ERP系统，那些头痛的问题都会迎刃而解，没有认识到实施 ERP 改进企业的管理方式是一个渐进的、不断改进的过程，以至于期望过高。实际上，通过实施19/46ERP，
38、有的问题可以解决，有的问题是不能够或者在目前的情况下从能够解决的。（二）（二）ERPERP 管理模式与企业文化的冲突管理模式与企业文化的冲突实施 ERP 遇到的最大问题是 ERP 管理模式所体现的文化底蕴与企业文化之间的冲突。ERP 的管理模式基于法制的体系，而国人普遍习惯于人治的氛围。冲突主要表现在两个方面:社会文化环境与企业管理要求的冲突;企业管理模式与 ERP 管理模式的冲突。这些冲突正是许多问题的根源。由于企业文化深深地植根于中国文化，因此 ERP 系统所体现的文化底蕴与企业文化之间冲突的程度、企业文化中集体观念、集权思想的程度对成功实施 ERP 起着重要作用。西方的企业依靠信息做决策
39、，而在中国，即使建立了信息管理系统，企业领导也比较少地依赖信息去进行管理、决策。特别是中小企业的领导更多地依赖推断和直觉进行管理、进行决策。由于主要的决策都由一把手做出，所以其它经理人员之间进行信息交换的需求就大减少了。这样一来，他们在管理过程中比较少地依赖于 ERP 系统输出的系统性信息，更糟糕的是其它人员也受他们领导行为的负面影响，使 ERP 系统成了摆设，企业也就感觉不到信息技术会带来什么样的成效。20/46中小企业文化的主要特点是强调集体、集权，其注意力放在长期建立的部门部关系上，这种关系是经过长期磨合而形成的，构成了企业部一个个的小集体，具有相当的稳定性，外部的人们难以接近。这样一来
40、，对 ERP 系统所必须的跨职能部门的协作过程在中小企业中就难以实现。然而 ERP 系统中处处体现着高度协作和分权的思想。因此一个企业越是强调集体、集权，就越难实现协作，对成功实施 ERP 系统的影响也就越大。（三）业务流程重组困难（三）业务流程重组困难业务流程重组(BPR)被认为是继全面质量管理运动后的第二次工商管理革命，这次管理革命的关键技术是重新融合被分离的支离破碎的企业流程。中小企业由于外部环境的不规，部机制的不灵活，业务过程没有理顺，没有建立起合理的业务过程使得：ERP 预定义的业务过程和企业实际情况的差距过大；有些业务过程并现有的管理系统与先进的 ERP 系统之间产生冲突；在 ER
41、P 实施中的应用与研究新配置的参数太多实施 ERP 的企业必须重组它的业务流程，导致过长的系统配置与实施时间。因此从而与符合 REP 思想和最佳实践的业务流程一致10。然而在中小企业中进行业务流程重组一方面会与企业文化冲突，另一方面21/46重组也因冲突会受到抑制，从而导致中小企业业务流程重组困难。这是由于：一、企业自身进行重组的能力不足，业务流程重组需要时间资金和领导层的持久力。二、企业的沟通能力不够，甚至认为只要下命令就行，不需要与员工进行沟通。但是，BPR 是对企业目前的企业文化、结构和业务流程进行重新设计，如果企业员工没有充分了解 BPR 的目的，就会对今后自己的工作安排感到困惑，企业
42、的高层领导和员工之间就不可能建立起信任感，这一切都将阻碍重组的进程。企业的管理者应当回答每一个员工的问题并且召开企业围的会议来制定能让员工能理解的策略。当然要避免有的中小企业进行了 BPR、用了 ERP 系统之后业务流程变得复杂，速度变慢的情况发生，针对中小企业业务流程相对简单、反应速度快的优势，在进行 BRP 时要因企业的情况而异，就能使重组后的业务流程更简洁、反应更快。因此中小企业能够有效地进行业务流程的重组是成功实施的基本保证。22/46四、中小企业实施 ERP 的策略众所周知，中小企业在 ERP 实施过程中一直遇到挑战。一方面是管理精细化对管理信息系统的要求，一方面是 ERP 系统的实
43、施投资大、周期长，实际效果也似乎不明显。为了缩短 ERP 系统的实施周期，降低系统实施成本，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要，需要参照己经成功实施 ERP 系统的企业的经验，快速实施，降低风险。（一）简化（一）简化 ERPERP 系统的基础数据系统的基础数据基础数据的整理是 ERP 系统实施过程中一项非常繁琐的工作，同时业务的变更往往需要基础数据的重新整理。基础数据的整理来源于记录业务数据的需要，而公司每天发生的业务形形色色，如果什么样的业务数据都想记录在ERP 系统中，那 ERP 系统的基础数据整理量也很大，而业务的变更往往又需要基础数据的重新整理。从 ERP 系统的实用性出发，20%
44、的基础数据往往决定了 ERP 系统 80%的运行效果8,11。简化 ERP 系统的基础数据，仅仅去整理关键的基础数据，可以减少项目实施的工作量，缩短实施周期。23/46（二）周详完善实施计划，加强项目管理（二）周详完善实施计划，加强项目管理很多企业实施的 ERP 项目，在实施之初没有根据企业所在行业的特征以与目前的状况，制定一个完善周详的实施计划和实施围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。因为规划错误造成的金钱和时间的浪费是非常普遍的，对企业整个项目的影响也是难以估量的。所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。ERP 系统实施成功与否、质量的好坏，在很大程
45、度上取决于是否采用科学的方法来实施 ERP 项目。所谓项目管理就是:合理组织、调配和利用材料和设施、人力、资金等各种资源，保质量、保进度、保成本以顺利完成预期的项目的目标。企业实施 ERP 并不是简单地上一两套信息化软件的问题，而是重新改造企业业务流程，为企业搭建合理、标准化的业务流程和供应链的复杂过程，它涉与到企业战略、组织结构、人力资源和业务流程等方方面面。因此，只有在科学的实施方法指导下，严格遵循系统的实施步骤，加强项目管理和项目监控，才能使项目获得成功实施，并实现系统的应用目标。具体做法：首先要制订详细、系统、务实和动态的项目规划，并用新的计划来不断适24/46应环境的变化;然后，采用
46、适当的方法对项目目标进行透彻的分析，同时要确保所有项目目标和活动得以生动形象的交流；其次，精心组建项目小组，包括小组结构、项目经理和成员、建立项目管理规，还要对项目经理充分授权，项目经理也要身先士卒以确保项目进度和成本控制；再次，项目实施的重要事宜必须得到明确和与时的决策，应当把“一把手”的签字视为项目的一个出发点：最后，各部门必须全程主动参与。ERP 系统的实施必然涉与到人们传统观念的转变、机制的转换、管理方法的改变、业务流程的重组、组织结构的调整、责权利的再分配、规章制度的建立健全、项目的可行性研究、项目的实施方法、软件的功能、软件和实施服务商的服务水平等一系列实际问题。（三）（三）ERP
47、ERP 系统的标准化系统的标准化ERP 系统实施的根本原则是在保证 ERP 系统实施效果的前提下，将 ERP系统设计得越简单实用越好。实施 ERP 系统的标准功能，一方面可以减少定制开发的工作量，一方面可以避免 ERP 系统运行当中的程序出错，同时，标准功能往往是最简单的。正因为标准功能的上述优点，实施 ERP 系统的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。25/46通过对各个公司的 ERP 实施调查发现，绝大部分企业在 ERP 实施过程中不使用标准流程和标准功能，不是产品问题，而是企业中的业务部门站在本部门的角度，希望 ERP 系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前
48、的业务操作模式。其实，ERP 系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施 ERP 系统的标准功能可以满足企业大部分以上的管理信息化要求。（四）简化（四）简化 ERPERP 系统组织结构，重点关注集成控制参数系统组织结构，重点关注集成控制参数构成 ERP 系统的主要元素有：组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响 ERP 系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求 E 即系统的重设计和重实施。公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。ERP 系统的最大优点是其信息集成的特点，某
49、些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面，为了扩大 ERP 系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计 ERP 软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些26/46小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。ERP 系统并不是一种即插即用的解决方案，无论是实施、升级、集成，还是弃用，都不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中，不是说信息越集成越好，一般来讲，越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面，随着企业业务的发展，系统中记
50、录的业务数据每天都在增加，对硬件的要求也越来越高，只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储量，降低企业信息化过程当中的硬件投资。企业在实施 ERP 系统中，一般优先实施财务会计、管理会计、生产计划、采购管理、销售管理和库存管理等模块，而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待，有时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点，但 ERP 系统简单了，ERP 系统的实施难度和实施成本也降低了。27/46五、五、ERPERP 项目实施的关键项目实施的关键ERP 实施是将 ERP 先进的管理方法溶入到企业管理中的过程，对项目的成败起重要作用，ERP 实施时应注意以下六个方