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1、王石：万科19年连续生长之谜19年来，万科的人马换了一拨又一拨，唯有王石，这位自称为职业经理人的创业者，由始至终没有离开过万科一步。作为万科旗帜下的灵魂人物，王石领导着万科打了一场又一场近乎惊险而漂亮的战役。然而比那些精彩案例更难得的，是万科连续19年的生长。中国企业从不缺“漂亮仗”，也不缺“高生长”，但保持10年以上的连续生长，则似乎马拉松长跑，需要刚强的意志、久远的操持、平和的心态和理性的节奏，而这却是那些只善于以一仗定乾坤的企业所望尘莫及的。是的，连续生长，寥寥四字，却饱含了太多的挑战。难怪在吉姆柯林斯眼中，群星闪耀的美国企业也只有11家得此殊荣。背后萦绕着柯林斯的惊人结论，我们收回目光
2、，来看一看我们自己的“连续生长”，看一看王石的万科，我们会有什么启发？当我们的眼神再度离开万科时，会看到更多立志连续生长的中国企业吗？本刊记者原野 特约记者秋彤【连续生长的动力安在？】记者：有资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持连续上升的只有3家，万科是其中之一。我们知道，上市公司的资质问题一直是困扰股民信心的头等大事，对此你怎么看？王石：这是一个很值得探讨的问题，在此之前，还没有人想到要问我这个问题。我对其数据的准确性无可置评，但许多与万科同期上市的公司，其业绩在下滑甚至已被ST或PT，这是事实，而万科却保持了连续的增长，且历年累计增
3、幅远大于大多数上市公司。这里实际就提出了一个企业可连续生长的问题。在我国，许多新型企业在生长时期中的某一段时间里会有很“连续”的体现，你会看到许多意外的惊喜，无论是在创意、形象、营销上，它都市有很新的手法。但遗憾的是它们大多没有太久的连续性。在这些企业大做告白而引人注目的时候，人们对它的溢美之词不绝于耳，但随着时间的推移，五年、八年、十年以后，这些企业是不是还能够引起人们的存眷就很难说了。实际上许多企业从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其间的周期只有六年左右。我们看这几年在家电市场上气吞山河的几家企业，都是行业排名第一、第二位的，突然年报就报亏损了，一亏就是几个亿，
4、而这种现象多年来并不少见。【问题就出在成为第一之后】记者：所以从这个角度来看，我觉得要讨论企业如何保持可连续性生长这个问题，就越发显自得义非常。王石：已往我们往往只停留在谈论一些营销手段、产物创新之类的问题上。固然，这些问题也都非常重要，但实际上从企业可连续生长的角度看，我始终认为一个企业的企业文化焦点才是最重要的，也就是说你的企业文化的焦点目标是什么。好比说大，这是不是目标？我认为这不是目标。固然你说企业要形成竞争力，要在行业中占龙头职位，你不大不可。但对大的看法一定要有非常明确的认识。如果仅仅是为了大而大，结果往往适得其反。所以我们发明在一些行业中，企业真正出问题是在它排到第一位的时候，在
5、行业中最大的时候，它发明自己的问题凸显出来了。再好比说盈利，一般的看法是企业盈利应该追求最大化。企业要在市场上竞争肯定要具备盈利能力，没有盈利能力大概低于平均盈利能力，其融资的可能性就会受到局限性。但如果仅仅就是为了追求利润最大化，而忽视了公司的存在代价，纵然你某段时间的盈利非常高，但你却忽略了企业的可连续生长，最终的结果可能就是在你盈利最多的时候正是你走下坡路的开始。这里还涉及到的一个问题是：企业为谁而盈利？现在有许多的说法，有的说是为了股东，有的说是为了社会，有的说是为了自己。但实际上一个企业在社会上存在，应该是复合型、多重型的，如果仅仅是强调某一方面，恐怕它会存在问题。好比说：你是为了股
6、东，固然股东就是希望利益最大化，所以许多上市公司每年拼命地送红股，其结果固然是股东非常开心，而这时股票代价自然也非常高。但我们会发明，通常那些曾经有一段时间股价非常高、很受投资者追捧的企业，反而经常会显得后劲不敷。记者：简直，这两年股市大调解的时候，有许多股价上到50元、100多元的股票厥后都哗哗地下来了。王石：固然有的时候上市公司是为了员工，员工没有积极性你怎么来创造产物？怎么能为消费者提供最好的办事？但企业如果把为了员工强调过头的话，就会带来治理本钱的上升。好比：我们经常看到媒体报道所谓百万年薪聘请职业经理人，我小我私家认为中国职业治理阶级的事情水平应该还没到那个水平。如果企业第一把手是百
7、万、几百万的话，你的整个人为体系一定水涨船高，显然这个企业的治理本钱就太高了。所以说，我们不能很片面地理解企业的经营文化和经营理念，这个焦点一定是一个综合的看法。记者：怎样理解这个“综合的看法”呢？王石：一个企业要想生存下去并且生存得好，首先要选择一个产物，这是毫无疑问的，而这个产物一定要在行业站住脚，这个行业也一定要有连续的生长力，这是一个最根本的条件。接下来就要考虑如何形成自己的焦点竞争力，这就意味着要非常清楚企业的存在代价，企业和政府的干系，和股东的干系，和员工的干系，和消费者的干系，只有均衡地生长这些干系，焦点竞争力才气最终形成。如果一个企业只注重某一方面的生长，其焦点竞争力自然无从谈
8、起。好比：适才我们所说的大，有人认为焦点竞争力就是大。大，可能是你有焦点竞争力的一个结果，但不能把大当成一个目标。【万科多元化的弯路】记者：现在看来万科在生长的历程中根本回避了这些问题。王石：是的，也就是在许多企业强调为了做大的时候，强调一切为了最高利润，甚至强调职工小我私家收入这么一个条理上的时候，万科考虑的不但仅是这些，而是在企业治理的焦点理念方面、在其它方面，都有一个综合平衡的生长。但万科在生长前期同样也走过一条很长的弯路。记者：一条弯路？走了弯路万科为什么还能生长得这么快？王石：所以说我们今天再看万科的生长就很有意思。应该说万科在一个最根本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业
9、，做了非常多的产物，为种种的消费办事条理去办事，其结果我们慢慢发明它范围做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为其时各个行业赚什么钱都比力容易。万科其时在深圳被誉为搞多元化的一个乐成典范，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最底子的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比力疏散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的财产来生长。其时万科实际上可选择的余地许多，有许多行业我们都可以赚钱，好比：零售、机电、印刷，甚至还可以考虑影戏、电视、娱乐，但最后我们选择
10、了房地产。之所以作出如此选择，主要是出于两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科今天在这个行业生长以至形成焦点竞争力，时机本钱并不是很大。第二点就是这个行业非常有生长前途。从今天的结果来看，万科的选择是正确的。但相比力同是上世纪80年代中期生长起来的大公司来讲，万科在这一点上简直是走了一条弯路。【不赚凌驾25%的利润】记者：就是说在这种情况下，万科到今天仍然是1995年以前上市的311家上市公司中排名连续上升的企业之一，我想这最终是与企业治理的焦点理念有关。王石：固然，企业的焦点竞争力和经营理念在其间起到了至关重要的作用。好比说：万科操守的那种在房地产市场代价非常高的情况下，不赚超额利润
11、的做法。这不是一个行业选择的问题，这是一个经营理念问题。你是赚眼前投机的钱？照旧从企业久远的生长角度来运作？在其时，全国搞房地产都非常猖獗，而万科却非常冷静地提出：凌驾25%的利润不赚。为什么？不要说在1992年的时候这句话不被人理解，纵然到了今天，到了2003年，照旧有许多人不能理解。其实从经济学的角度来讲这个原理非常简朴：社会上各行各业都有一个相对牢固的平均利润率。任何一个行业，只要它的利润率偏高，自然会有许多的资本进去，而这个历程中，从超额利润到平均利润过渡时，其风险是非常大的。如果你掌握不了自己，你以超额利润为目标投入进去，市场一旦产生变革你就会遇到很大的麻烦。为什么万科在1993年到
12、1997年间整个宏观调控当中能够顺利平稳过渡呢？现在看来和它在1992年执行的不做超额利润的计谋有干系。记者：而在宏观调控时期，由于房价纷纷下跌，那些追逐高额利润，在市场火爆时高价买地、高价融资的公司，在这时的市场变革中都遭受了很大的损失。王石：其时许多地产公司都处于非常难堪的田地，你卖不卖手里的屋子？你卖，赔钱；你不卖，压在那里也赔钱。而万科恰好是假定社会是一个平均利润率的这样一个公司，在超额利润的时候它没有被市场合迷惑，仍然根据自己的战略来摆设，所以市场一旦产生变革，不光对它没有负面的影响，相反产生了积极的促进作用。就是在国度整个宏观调控当中，万科从一个一般的公司生长成为全国最大的房地产公
13、司，实现了历史的奔腾。现在我们回过头来看，说这是因为万科产物定位准确？不是，说万科告白促销做的好？有这个因素，但最要害的我认为是万科掌握了市场。【万科如何掌握扩张中的节奏？】记者：万科目前在行业内的排名已经位居老大，您以前有没有想过要在市场上做第一名？王石：没有。我为什么要做第一名？那只是一个结果，一个统计的结果。正如今天采访时所问的，统计1995年之前上市的公司，盈利排名能够保持连续上升的，为什么只有很少的几家公司？为什么有那么多公司走下坡路了呢？我们经常会发明有许多迅速崛起但又迅速衰落的公司都要做第一名，结果呢？可能一年、二年处于第一名，但是两年后又下去了，这种第一名有什么意义？所以说，一
14、个企业大未必就是功德。对一个企业来讲，要想连续生长下去，要害照旧我们一直在谈的如何保持连续的焦点竞争力的问题。现在许多年轻人一开始创业就恨不得“一万年太久，只争旦夕”，一心只想把公司做大，这是不可的。万科之所以能走到今天就是稳下心态，一步一个脚迹。有许多事情在这个社会上是没法逾越的，不是你想多快就能多快。固然，有时我也有许多的庞大心态，有许多不成熟的地方，重要的是你要不停地克服自己的庞大心态，对社会要有责任感。记者：前不久万科将42个百万人口都市定为企业未来五年内生长的目标，万科有没有求大的心态？王石：那只是万科的一个战略目标。我们现在已开发了10个都市，今后还要向哪里生长？我们把生长目标简朴
15、地定位在百万人口以上的都市，而目前大陆有40多个。我相信随着都市化进程的加速，5年后，这个数字也一定在变。所以，这并不代表未来5年，我们就要进入所有这些都市。这不是求大，而是企业渐进积聚的一个结果，上市公司的生长范围已经显示出来。记者：从1993年在13个都市开发到1999年重点投资4个都市，再到今天的新一轮扩张，万科为什么会有这种战略转变？王石：一开始的跨地区扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性就是其时我们除了把上海、北京作为必须要进入的都市之外，对其他的都市都不是很明确，只要有时机就会往里投，所以带来整个项目的盲目性。并且既然是盲目性，投哪个不投哪个也就带有一定的随机性。好比说：企业
16、生长部里有一个职员是鞍山人，那就投鞍山；北海市长、书记到深圳来招商，邀请万科去，我们就去。所以宏观调控当中，虽然万科经常讲房地财产务平均以30%40%的速度递增，但万科自己也在调解，好比说：会合资源，就是从13个都市收缩到上海、北京、天津、深圳4个都市。这种收缩到1998年为止。从1999年开始，万科在这个底子上又开始第二轮扩张，而这次的扩张就带有非常明确的目标了，我们将目光放在了百万人口以上的都市。不外，第二次扩张在实施中会是一个逐步的历程，我们选择在原来曾经开发过的都市先期进入，好比说：像成都、沈阳、武汉，这都是万科以前开发的13个都市当中的。接下来是扩展到10个都市，进而是13个都市、1
17、5个都市、18个都市，因为我们是跨地区经营，所以产物一定会扩张，这是一个很自然的从扩张、到收缩、再到扩张的历程。固然，第二次扩张与第一次扩张有了本质的区别，就是它掌握了一个非常明确的目标，掌握了节奏。【创业者为什么“只是”经理人？】记者：一直以来，您给自己的定位都是职业经理人，但实质上各人更倾向于把您当成一个企业家来看。王石：职业经理人和企业家绝对不矛盾，不能说职业经理人就不是企业家，我们能说通用前CEO韦尔奇不是企业家吗？那是企业各人，看你从哪一个角度来看。如果是从摆设战略筹划的角度上讲，那么我固然是企业家，万科是我一手创建起来的，并且我早已不管具体的事务，万科现在有一个职业经理人步队在掌管
18、着，我仅卖力在公司重大决策上的监控来决策一些事情。【把自己和团队捆在一起】记者：那您为什么愿意把自己归为职业经理人呢？王石：我觉得这没有什么本质区别，有区别的地方就是这两者之间，一个是所有者，一个是治理者。从这个角度来讲，我是一个治理者，是个职业经理人。记者：当初您放弃了做一个所有者的权利，许多人认为您很崇高。王石：这纯粹是我小我私家的一种选择，和道德崎岖没有干系，我自己选择了做一个经营者。经营者固然只是领取报酬，像我，一年的人为不外也就几十万。许多人认为这不可思议，认为太低了，感觉我至少应该挣三四百万吧，现在房地财产不是有年薪700万的总经理吗？王石再少总应该有300万吧！另有人说王石这小我
19、私家崇高，他不是为了钱。我认为这两点都不对。为什么呢？因为我是董事长，并且是长时间担当董事长兼总经理，只是1999年以后才把总经理辞掉的。如果我崇高的话，我能要求下面都崇高吗？也就是说如果我用崇高来经营企业的话，那企业就形不成焦点竞争力了。你不能把一种崇高的行为作为一种焦点竞争力，因为资本的运转有它的纪律。而前一种看法就不是关于崇高了，认为应该提人为对不对？但作为我小我私家来讲，我不认为我的人为低，这和崇高没有干系，为什么呢？因为我不是个所有者，我不是亿万大亨，我是一个打工者，我属于一个职业经理阶级，我的人为水平不能和整个团队疏散开，它应该是一个整体。从经营的角度来看，整个万科的人为体系，也就
20、是人为的本钱是不低的。你不能自己跳出来来看待一件事。如果你是一小我私家的话，那无所谓，50万和300万对利润3个亿到4个亿的企业来讲，其差异不很大。尽管作为小我私家来讲差异是10倍，但从企业成原来讲差异是非常小的。问题是我不是一小我私家而是一个团队，我要500万的话，下面人至少也得300万吧，不可能我500万他40万，这样没法互助。并且就目前而言，中国的劳动生产率和国际产业发达国度的劳动生产率不能相比，所以我认为我现在的人为，包罗整个万科的人为体系不是低，而是中等偏上。【招进人才也会失去竞争力】记者：就是说你对目前的收入很满意？王石：你是想问我还想不想提人为吧？实不相瞒，我想，并且我还真想我人
21、为背面再加个零，就是说不是50万，而是500万。但是怎样到达呢？那就靠进一步增大万科的盈利能力，进一步扩大经营范围、进一步在有了焦点竞争力的情况下使销售不停地提高。当你企业的资本回报率不停提高的时候，自然而然的你的人为就上去了。所以只要万科有希望，有生长前景，我的人为一定会继承往上涨。实际上这照旧焦点竞争力的问题，因为企业市场的变革是一种波浪式的前进，如果你在岑岭时制订你的人为尺度，那低谷时怎么办？我们知道人的心理，人为加上去没有怨言，加到某种水平往下降就有一定的困难。而一个企业的焦点竞争力是综合的，各个层面的。你要考虑和政府应该是什么干系、和你的团队是什么干系，怎么勉励他们的积极性。许多人不
22、理解万科，把万科比作黄埔军校，我们知道这是个既褒义又贬义的形容。褒义就是万科培养了不少的人才，贬义则是许多的人才流失了，要不然为什么说你是一个学校呢？实际上我们现在的社会简直是很暴躁的，年轻人创业很暴躁，行业当中变革起伏也很大，许多企业为了招揽人才又不吝重金。在这种情况下，有许多万科原先的主干，经不住这种诱惑，离开了万科。作为万科来讲，不能说为了保存人才而保存人才。人才的重要，一定要在公道范畴之内。如果不在公道范畴之内，结果就会失去你企业的竞争力。一个企业应该是恒久、连续性的生长，也就是说你的人为是可以逐步提高的，但这个提高不是随着你的工龄的增加，而是随着企业整体运作效率的提高而提高，这样的生
23、长才是稳定的。【为何王石休假，万科依然生长？】记者：各人都知道您非常喜欢户外运动，像爬山、滑翔之类，这与我们平时见到的那些忙忙碌碌的企业家截然相反，您是怎样做到两全有术的？王石：实际上这是一种生活方法的问题，如果有人说王石潇洒是因为他有时间，许多企业家不潇洒是因为他没有时间，我觉得这种说法似乎有点似是而非，并没有说到点子上。我运动是因为我喜欢，我认为这是一种康健的生活方法。一小我私家创业、乐成的目的是什么？你不能为乐成而乐成，为创业而创业。尤其对一个乐成企业家来讲，一定要非常的明确，这种创业是为你创造了更多的生活空间，你可以去享受。这种生活态度我不但对付自己，就是对付企业我也同样提倡。在万科，
24、最简朴的说法就是康健富厚人生，就是提倡各人不但要努力事情，生活也要很富厚，要到场户外运动，要保持身体的康健。因为只有身体的康健，身心才气康健，你人都病了，心情自然不可能很好，这是一个很简朴的治理企业的原理。【没有时间休假的治理者是失败的】王石：但很可惜目前是你所说的现象占了上风“我不是不想去，我实在抽不出时间来”。实际上这是不可能的，有时间没时间都是相对而言。你一定要比及有时间了才去熬炼，这自己就不对。事情自己就是生活的一部门，我去爬山、去攀岩，这些运动也是生活的一部门。正因为有了这种生活，我才觉得事情是有意义的，我才非常热爱我的事情。也正因为这些运动，使我身体很好，能够保持一种比力轻松的事情
25、状态。这是一种互动的干系，而不是说因为你有时间了，才想起去熬炼。现在我们中国企业家的乐成状态还处在一个高尔夫球、卡拉OK的阶段，做这些事就有时间，他会说因为那是应酬，但打高尔夫不也是运动吗？所以说没有时间是不建立的，要害在于你选择一种什么样的生活方法。记者：许多乐成人士似乎更愿意将事情与休闲揉和起来，这样既放松了又没有把事情扔掉。王石：那是不是太累？这照旧一个生活方法和生活态度的问题。别的，从技能层面上讲，另有一个事情要领的问题。确实有许多事情要做，他想离开但离不开，离开一个星期这个企业就乱了。如果是这样就要检验一下了，你搞企业，除非你是伉俪店，不然现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，
26、包罗你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在治理上有问题。【在乱中取胜的年代先行制度化】记者：说到制度问题，当今许多海内大企业都在向制度化靠拢，但我们知道这并不是一个简朴的历程，就像从筹划经济到市场经济的转变一样，需要很长的一段过渡时间。而在这一点上您似乎又是先知先觉，万科范例的企业制度化在社会上早有听说，您其时是怎样意识到这个问题的？王石：所谓的制度在我们其时来讲照旧一种经营理念的问题。因为市场在从筹划经济到市场经济的过渡中，有许多灰色地带，而在企业生长当中，钱应该怎样赚？守法不守法？其时无论是市场照旧企业都没有什么范例可言，甚至到底什么是范例各人也不清楚。而此时的万科像许
27、多的新型企业一样，也是一个不范例的生长形态。到了1988年，万科决定要进行股份化改革，而那时我们就面临着要不要选择、要不要范例的问题。因为搞股份制无非有两种选择，一种是你为了筹集资金而改革；另一种就是真正的进行股份化改革。我想我们既然搞股份制改革，我们就要范例，就要守法。可其时哪有什么范例的经验可借鉴？海内没有范例的制度，因此我们就决定参照国际上已有的一个民众募集资金的股份化改革来进行。这个决定在其时引起了公司治理层很大的阻挡，他们认为其他的新型企业都不范例，我们独自来做范例的事情，无疑是束缚了自己的手脚，即是是坐以待毙。现在看来这种想法是可以理解的，因为其时根据范例，许多事情都不能做，但你不
28、做人家做了，别人赚钱了，你怎么办？其时公司治理层这种看法是占上风的，但我对峙自己的看法，一定要范例。我的理由讲得很清楚：我们今天要做的，是对未来有利益的事情。纵然我们现在亏损，未来我们会处于主动职位。为什么？因为各人都讲范例，而万科是走在前面的，就是说你不光能适应社会，并且会有许多企业向你学习，这是我其时的看法，并且我们也这样做了。记者：其时有那么多人阻挡，您为什么还能对峙？王石：我想因为我的本质好吧(笑)！固然，治理层的本质也不错，各人主要是担心。所以为什么有人说万科在一些干系的处置惩罚上比力淡漠，拿不到好地等等。我们不是都走过来了吗？你拿不到地，就必须到市场去找时机，你就要想措施筹划好，想
29、措施营销好，慢慢就磨炼出了你的市场能力。反过来讲如果说我不范例，我就会搞干系，拿地很自制，所在也很好，我怎么都能赚钱，如果是这样的话，万科可能早完了。不知你发明了没有，慢慢的随着市场的逐步深化，许多原来需要照顾的企业，最后都生存不下去了。为什么我们第一代企业领导人一旦退休，大概突然产生意外的时候，这个企业就垮了，原因就在这里，它没有制度化。责任编辑：王缨王石：我为什么热心于纳税？记者：对大部门人而言掌握市场只是理性上的认识，一旦遇到局势市场的时候很少有人不被诱惑。王石：这里面就有一个经营理念的问题，你的道德尺度，你的职业操守，你的社会责任感等等，实际上都包罗在里面。拿缴税问题来说，国度现在开始
30、要抓税，抓所谓的首富、抓大腕。有没有发明，原来很活泼的首富，现在都不怎么活泼了。我们在这里既然谈到理念，就不得不对企业做一个正确的判断：一个企业，你的生长存在的代价在哪里？如果你想要形成焦点竞争力，要在行业中处在领先的位置上，就一定要清楚，你的社会代价中一个不可忽略的部门就是向政府缴税。万科在这点上可以说是非常明确的。【与总理大谈缴税的企业家】记者：这就像当年各人都在猖獗做超额利润的房地产而万科不做一样，似乎您这次又站到了少少数人的那一边。王石：我相信在这个时候能坐在你面前敢说税的企业家并不多。一个企业掌握它的经营原则是缴税，我们是缴税大户，并且是连续在缴。这里不妨讲一个故事：1997年朱总理
31、到深圳视察，深圳市委摆设六家企业向朱总理作报告，其时作报告的就两类企业：一类是出口企业，一类是房地产企业，万科是其中的一家。那时是1997年年底，据我所知，在党中央和国务院来看主要担心两个问题：第一个是东南亚金融危机，我们的人民币不贬值，到底受不受影响？第二个是如何扩大内需。其时北京的经济学家认为只有刺激住宅消费，才气扩大内需。基于这两点考虑，深圳市摆设三家出口企业、三家房地产企业来和朱总理座谈。其时市里摆设我的发言是两个内容：一个是万科的科学治理，另一个是万科的品牌化建立。我归去考虑了一下，觉得这两个题目是可以反应万科一些情况，但是总理不一定感兴趣。因为你是一个特区的中型企业，一其中型的既得
32、利益者，特区革新开放优先者，别人不能做的你却能做，又是新兴企业，你的经验是不是全国性的还欠好说。我其时就想：我要报告纳税的情况，就是1992年到1997年万科向国度缴税的变革，谈谈我对分税政策的看法。【用税理清政企干系】记者：总理其时很感兴趣？王石：固然，毫无疑问(笑)！朱总理说：你谈缴税，那分税制度之前是什么样，分税制度之后又有什么变革？我说：虽然分税之后企业缴税缴多了，但是我愿多缴，为什么？因为我认为分税制在中国的革新当中是一个里程碑。我说：我们设想一下，在分税之前，中央和地方是什么干系？是承包干系，就是你今年给我缴几多税，完了之后就算是你的，就是说在已往国度是不认可有地方利益的。而分税制
33、第一次认可了地方利益，并且从执法、行政、税务上明确了中央和地方利益是差异的。我们试想，在这之前，如果中央利益和地方利益还没明确的话，如何明确政府和企业的利益？又如何界定企业和小我私家的利益呢？所以我认为分税的意义正在于此。已往因为中央和地方是承包干系，地方政府和企业也是承包的干系，这个承包是随时可以换的，三年之后就不知道是谁了，所以三年之内就尽量掏空了，反而现在分税制非常清楚。要说为什么我缴税缴多了？很简朴，已往承包我一年就缴500万，无论赚3000万照旧赚3个亿我都只缴500万。现在就不是了。属于中央税种的，该缴几多缴几多；属于地方税种的，地方为了勉励你，它可以给你返还，但是它是非常清楚的。
34、中央、地方、企业干系明确了，固然企业和小我私家的干系也就明确了。我其时就向总理明确体现我愿意多缴税，并且我把我一年缴了几多税也如实作了报告，得到了总理的赞赏。【缴税，民企的责任】记者：谈起这些我能感觉到您心中的自豪，我想您可能是第一个主动谈税的企业家。王石：到今天也是。我始终认为这涉及到一个企业和企业家应该怎么认识的问题。因为市场经济到了最后，更多的资源是在民营企业，在小我私家之间运转，那么国度的税收靠谁？自然而然要靠民营企业。如果你把资源占有去了，盈利了，却不肯意缴税，那这个社会生长会有问题。再者，对企业而言，在市场转型的时候，你多缴点少缴点别人看不出来，但是你不能因为别人看不出来，就失去了你的责任感。比及社会处于一种有序状态的时候，你就会处于一种被动的局面。因为你已经习惯不缴税，让你缴税你就会非常难受，被迫缴税和主动缴税感觉是不一样的。我讲这些工具是想说：对企业经营来讲，焦点竞争力不但仅是你有一个什么产物，不但仅是你在适当的时候融到了资，它是一个综合的工具，在各个方面你都要形成你的焦点竞争力。