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1、作,团,队,合,第一部分关于团队,第二部分面临难题,第三部分建立团队,第四部分领导团队,第五部分处理问题,目 录,WHAT IS A TEAM ?,关于团队, 工作团队 “顶层”团队 商务策略团队 项目团队, 跨职能团队 特别任务团队 质量周期团队 客服服务团队, “快速任务”团队 维护团队 销售团队 自我管理团队,取得比个人单独工作更加出色的结果能产生出比个人更多的主意相互帮助，提高各自的技能与自信心对任务和成员间表现出责任心自我激励,群体,团队,人们互相信任人们互相支持公开表达自己的感受信息自由共享矛盾得到解决大家有共同的目标,人们一同工作个人感受不是工作一部分公开度是有限的在需要的时候提
2、供信息人们调解存在的矛盾目标个人化或不明确,团队构建,团队合作,【注意】鼓励并帮助团队走向成功是过程而非目标本身并不能建立团队,【技能】合作、分享观点、相互支持,【适用】新团队创或现存团队的表现进行评价,【内容】给你们一种方向感识别技能和才干建立一种工作方法,DIFFICUL TIES FACING TEAMS,团队面临的难题,难题一没有行为榜样,为什么 这会是一个难题？,管理者通常把时间花在应对长期性的问题和挑战，以及组织外的活动上，而非行为上；管理者通常要一门心思做贡献，而这种行为与团队所需求的技能不完全一致；管理者可能喜欢自己工作，在他们自己的网络中完成交易，进行运作；管理者常常会说：“
3、照我说的而不是我做的去做”。,没有行为榜样,有效的团队需要严格的行为准则团队需要产生成果团队需要明确衡量成功的标准,难题二不能衡量业绩,难题三团队泛滥,团队被人们认为是任何情况下的解决办法,难题四强调个人,评估机制总是与个人业绩相联系奖励/加薪也常常与个人贡献相关团队中有成员可能担负多功能职责,团队通常作为一个绩效单位建立起来，但是组织通常认可个人而非团队,难题五竞争文化,PPT下载 http:/,为什么 这会是一个难题？,竞争文化,组织文化不鼓励相互合作,组织架构和体制鼓励内部竞争和冲突组织不是在信任的基础上建立起来的组织反对冒险，成员冒险需要付出代价,难题五团队庞大,为什么 这会是一个难题
4、？,团队太大,15-20人组成的团队，难以管理团队越大，交流和控制越难团队越大，潜在的危险越高,HOW TO BUILD A TEAM ?,怎样建立团队,团队要素,整体概念是什么？成功标准是什么？,我们不应该做的是什么？还有什么是我们不知道的？,SMART是否具体/明确/有挑战/可衡量/时间？,人力/时间/财力/设备/现状,秘诀是需要的是一种能抓住那些参与者想像力，使之愿意付出努力，同时又对实现愿景有所帮助的描述,愿景转化成目标,这是与其他成员拥有共同目标和远景的基础；并转化目标为要采取的步骤,成员明确目标,团队目标是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键, 事情尽可能简单，不要把情况
5、过于复杂化 进行合理计划，但鼓励灵活性以及对新思想和方法的开放性 任务分解，并限定各自的完成期限 经常反思是否还有更简便的方法 减少规则，提高自由度和责任感,有效的团队是技能和经验的均衡组合,他们的以往的成就他们在以往团队中工作的经验他们喜欢的工作方式他们认为可尝试的挑战他们的担忧,1） 每个人都很清楚自己应该扮演的角色2） 团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突3） 团队内部不同角色和技能的组合，足以完成手头上的任务,目标,1） 团队运作：人员和思想的开放度2） 冲突：是建设性的还是有害的3） 技能和才干：是否最大限度地利用了它们4） 交流：是否有隔阂5） 合作：有合作吗/抱怨什么6） 问题
6、解决：有效还是逃避7） 会议：高效还是在浪费时间,LEADING THE TEAM,领导团队,领导者素质是一种能够影响人们去达到目标或目的的能力,管理,领导,V.S,领导者素养,1自我分析,2分析群体,3展现魅力,领导者素养学习三部曲,2 分析群体, 人员性格分析 人员参与方式分析（独裁者/和事佬/不干涉主义者/民主者）, 现状分析（工作状态和气氛）, 明文及潜在规则 不利于团队工作的行为,创造共同的工作机会促进团队认同感,增进团队成员之间的反馈,信任你的成员鼓励大家公开自己的观点,通过自己的榜样进行领导,保持微笑，鼓励幽默感,3 展现魅力,学会放权,让事情简单化,召开不同类型的会议,确保工作
7、所需的资源,鼓励参与愿景规划,对愿景做出解释,提供意义和挑战,HANDLING TEAM PROBLEMS,处理团队问题,我们不是一个团队,Problem 1,由BW塔克曼提出了解各个阶段的特质和行为针对各个行为采取相应的行动,对策：从群体到团队,团队的发展经历的四个必然阶段,1.形成阶段,2.剧变阶段,3.标准化阶段,4.运行阶段,冲突,Problem 2,对策：托马斯 基尔曼恩冲突模型工具,竞争（输赢）通过坚持自己的立场拒绝别人的观念,合作（双赢）采纳双方的观点，找到使双方都有发展的方法,折中（双赢）双赢的谈判艺术,回避（输输）不介入冲突,妥协（赢输）接受现状，放弃原来的主张,领导风格,P
8、roblem 3,缺乏平衡,Problem 4,对策：以下属为风格考虑,希望计划得以实施 发出具体的指令 密切监督,阐明任务 提供建议 让成员对工作有主人翁的态度,概括性地描述任务 引起讨论，激发观念 保证团队都同意采取行动,指明总体方向 给予团队充分授权 希望团队报告所取得的进步,对策：专家角色的支持,建立人员拥有的技术的详细列表,协调人 指明方向的人智多星 富有创造性凝聚者 凝聚人心成员有机整体鞭策者 关心工作进度及可能出错的事情,对策：角色的平衡,贝尔宾团队角色配比团队平衡,实干家 把决策和计划变成可执行的具体任务外交家 与外部进行联系找出需求监督评论员 分析环境状况，阻止按错误的方向行
9、动,技术短缺,Problem 5,忽视业绩,Problem 6,1.不良的业绩被容忍,2.优秀的业绩不受重视,3.团队掩盖个人的弱点/才能,4.个人能力差导致团队业绩差,忽视业绩现象,对策：明确目标,由领导者正面进行处理重视业绩,关注目标 完成时间 完成标准以培训的方式提供帮助，给予支持引入检查运行状况的方法鼓励成员在技术上的自我评价和反馈,1.组织总是改变规则,2.人际关系比工作重要,3.我行我素的行为,缺乏纪律现象,对策：告知影响,分析团队所处的阶段酌情处置,缺乏纪律,Problem 7,缺乏想法,Problem 8,对策：头脑风暴,利用大家的智慧提高创造力,地点分散,Problem 9,
10、危机：物理影响到人心,人们会感到孤立无援会缺少对团队的认同感产生“我们和他们”的分裂的观点交流的过程减缓分享技术和经验的机会会错失,对策：个人多做努力,提醒团队你们的目标向成员宣传愿景和目标利用团队中的技术和专业知识开发一种合适的工作方法鼓励大家公开想法，贡献经验合理安排好时间,抱怨,Problem 10,对团队没有热情,Problem 11,对策：提升情商,先处理情绪后处理事情,1.觉得团队没有前途,2.不愿敞开心扉,3.不愿意分享知识和技能,4.不愿意承受学习而“痛苦”,没热情表现,对策：个别处理,不能强制所有人成为一个团队,给特定的人员干特定的工作针对不同的个性建立关系,第一部分关于团队,第二部分面临难题,第三部分建立团队,第四部分领导团队,第五部分处理问题,内容回顾,