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1、1项目后评估报告项目后评估报告20XX20XX 年年 X X 月月 X X 日日2目目录录第一部分项目定位.5一、市场定位评估.5二、产品策划（定位）评估.6三、产品深化定位（细节定位）评估.6四、中小企业选取写字楼主要标准（根据客户访谈整理）.8第二部分项目开发计划.9一、项目开发计划执行情况概述.9二、计划管理工作经验总结.9三、教训及改进建议.10四、项目操作流程总结.11第三部分产品设计.12一、设计工作总结.12二、产品设计问题及客户反馈意见.13三、材料问题.14第四部分成本控制.15一、成本分析.15二、现场签证费用分析.15三、.经验教训：.16第五部分财务管理.17一、资金管
2、理分析.17二、项目运作过程潜在问题分析.19三、项目财务管理流程的改进.20第六部分工程施工.22一、施工过程综述.22二、施工情况评价.22三、合作单位评价.23四、工程担保评价.23五、施工管理建议.23第七部分销售.25一、项目推广策略分析总结.25二、项目推广费用情况.30三、关于沃尔玛谈判.31四、关于销售合同的管理.32第八部分客户服务.34一、客户的日常维护工作.34二、客户工程洽商工作.34三、客户入住工作.34四、售后维保问题.35五、处理客户投诉.363六、客户对“业权”和“工程保证担保”的看法.36第九部分物业交接.38一、接管验收工作.38二、入住配合工作.40第十部
3、分物业管理.42一、物业公司对项目评价.42二、物业公司对项目后评估附表.43三、项目保修合同及保修保函附表.444项目概况介绍：项目概况介绍：包括项目来源、项目名称、项目开发策略、启动时间和结案时间等。项目后评估的工作成果项目后评估的工作成果1、从项目的销售情况、项目建成后的使用情况及客户反映验证项目市场定位及客户定位的准确程度，总结成败经验和教训，为公司项目运作积累经验，为新项目的定位提供支持；2、从客户角度了解客户对产品的需求情况，了解市场动态的变化，积累客户需求信息资料及其他客户资源；3、为公司建立产品标准体系积累信息和素材；4、对项目开发的流程改进提出思考和建议。项目后评估综述项目后
4、评估综述1、包括项目开发过程的总体经验和教训总述2、对项目成果的自评意见5第一部分第一部分 项目定位项目定位一、一、市场定位评估市场定位评估项目定位的形成：项目接手时，项目已开工挖土方，研发部和经纪公司在较短的时间内对原项目市场定位、产品定位进行了论证，并认可其大的方向，但在产品策划上提出了一些调整意见（如修改外立面等），在客户细分市场上做了一些深化调研和论证工作。从销售反馈情况，项目总体定位是准确、成功的。1、成功之处：1）、功能定位。从项目规划条件、所处位置及区域发展情况看，将项目的公寓部分定位成 70 年产权的“商务公寓”是最合适的选择，而且提升了项目价值。2）、目标客户定位。公寓的目标
5、客户定位为中小企业（以小型企业为主）也相对准确；写字楼的目标客户定位则随市场的变化作了及时的调整：最早定位为“小户型商务办公”，目标客户为中小型、成长型企业。但后来随着市场情况的变化，经纪公司最终将目标客户调整为具有一定规模和实力的较大型的客户，于是推出了“层商务”的概念，这样产品的竞争力、冲击力更强。研发部在营销跟踪报告中也认同了此种调整。目前写字楼的客户有半数是“层商务”的购买者，虽然其数量与“零买”的客户数量相当，但前者的购买的面积则大大超过后者。2、不足点1）、现象现象：公寓的售价定价偏低。公寓卖的很快，这从另一个侧面可以说明价格定的偏低。在公司没有快速回收现金的需求下，以相对高些的价
6、格，普通的销售速度就可以了，这样项目利润可以更高一些。总结总结：为避免定价偏低，可以通过销控来解决，即分多个价格阶段推出，销售为避免定价偏低，可以通过销控来解决，即分多个价格阶段推出，销售速度过快时可以暂时速度过快时可以暂时“封盘封盘”，重新定价。回过头看，当时研发部曾提出的较高的，重新定价。回过头看，当时研发部曾提出的较高的售价预期是可以实现的。售价预期是可以实现的。2）、现象现象：户型定位的后期调整反复较多。本项目定位的后期调整主要以经纪公司为主，定位调整基本服从于经纪公司的营销策划。但由于我司过去的项目几乎都是住宅项目，经纪公司对写字楼产品经验及客户积累均不足，对目标客户难以较准确预测和
7、把握，户型的面积大小来回调整了几次，对工程施工有一定影响。而此调整过程研发部几乎没有参与。总结总结：一方面经纪公司及研发部要加强对写字楼市场（包括客户需求）的了解：一方面经纪公司及研发部要加强对写字楼市场（包括客户需求）的了解6及积累及积累；另一方面另一方面，虽然后期定位根据市场情况的调整很正常虽然后期定位根据市场情况的调整很正常，但即使是局部调整但即使是局部调整或微调，也需要做充分的调研，且需要研发部深度参与。或微调，也需要做充分的调研，且需要研发部深度参与。二、二、产品策划（定位）评估产品策划（定位）评估产品策划（定位）在大的方面比较成功：功能分区清晰，组合也比较合理，写字楼和商务公寓产品
8、层次很分明；商场内部空间基本按沃尔玛的要求设计，空间结构上满足要求；商场、办公人流能较好分流。客户担心沃尔玛带来的人流会影响交通或带来喧闹因规划合理，本项目属我司所有的 A 座写字楼及公寓几乎受不到影响。三、三、产品深化定位（细节定位）评估产品深化定位（细节定位）评估1.公共空间1）、广场、园林、外立面客户对建筑风格及外立面使用玻璃幕墙比较认可，认为有现代感，且采光较好。有几个雨水的排水口正对写字楼主出入口，严重影响形象，下雨时更不雅观；冬天下雨后还要结冰，对行人造成很大不便，增加物业管理难度。客户对园林没有太多关注。2）、大堂（写字楼客户认为大堂面积（平米）太小，没有“形象”，但高度（净高
9、4 米）还可以接受；公寓客户对首层的大走廊比较欣赏。大多写字楼客户认为大堂装修档次偏低：大堂的石材档次低，电梯厅的石材一看就档次不高。3）、楼层公共走廊大多写字楼客户认为走廊宽度尚可。但由于走廊墙大多是轻质隔墙，很多墙与墙拼缝处的涂料明显不平整，故客户认为走廊墙的装修较差。4）、电梯厅被访的公寓客户认为，公寓的电梯厅不如直接朝向走廊设计。走廊给人的感觉很气派，但电梯厅太小气，反差太大。5）、公共卫生间。客户普遍反应装修档次低。目前贴的面砖有较多空鼓，主要是由于墙体为轻质隔断墙，不易贴好瓷砖。一位有较多涉外业务的客户认为，公共厕所是办公楼形象的重要部分，西方人很重视。他现在为厕所改造问题大为烦恼
10、。76）、地下车库使用时将原设计的车库出入口进行了对调。说明原来对交通动线的考虑尚不周全。由于现在的出口是原设计的入口，停车场收费处目前暂设在一个急拐弯的地方，车技一般的需倒一次车才能靠近缴费处，十分不便。出入口的坡道防滑效果很差。由于部分露天，雨雪天气比较危险。现在加顶棚又担心影响景观。如何在车库出入口的设计中解决观瞻及使用效果的问题，值得进一步研究。7）、其他空间写字楼客户认为应设开水间，因为有的员工愿意喝滚开的水，认为桶装水的质量不可靠。客户对每层拥有一个公共的休闲交流空间有需求，不需要很大，但可以稍作休息、吸烟，特别是一些员工的吸烟场所可以得到解决。其实这些空间都可以分摊，开发商完全可
11、以安排。2.室内空间1）、净高。客户认为室内吊完顶后的净高最好 2.5 米以上。目前写字楼净高近 2.6 米，公寓净高近 2.5 米，基本达到要求。2）、开间和进深。客户基本没有意见。3）、精装修。写字楼客户入住后，由于需对办公区域进行内部分割等原因，基本都将原“精装修”拆除（除了很少量的客户外）。此类项目的精装修成本可“省”，而且减少了垃圾的清运量。4）、写字楼被访客户称赞楼内指示牌比较清楚。但提出车库指示电梯的牌子不够多。5）、公寓的下水管偏细，导致下水慢，且小的杂质也冲不下去。有的客户认为还不如普通住宅楼的下水好用。3.机电设备系统1）、电梯客户认为电梯轿厢的高度感不错。公寓客户普遍认为
12、电梯太慢（注：经初步了解可能主要是电梯智能化问题），如往往不是最靠近的电梯先启动到达。客户对此意见很大，4 层的客户说经常等 5-6 分钟。定位时应明确对电梯智能化甚至是等候时间的要求，这样设备订货时会更明晰。2）、空调写字楼及公寓的被访客户均不认可户式中央空调的质量，有的客户过去使用过此种8空调，觉得其性能比不上中央空调。被访中他们表示，如果是中央空调，他们不太在乎加班而支出的空调费用。有的客户认为户式空调的后期维护还得自己操心，比较麻烦。3）、网络系统高科技公司对上网速度等要求较高，而中国电信提供的网络经常堵塞或掉线。需要对北京市几家网络运营商的情况进行调研。4）、电话容量被访客户认为没有
13、问题。5）、门禁系统地下车库的门禁系统无可视对讲功能。作为办公楼，门禁应配上可视对讲系统，否则造访业主的客人因为没磁卡，还得让业主下来开门，或者客人绕到首层大堂才能乘电梯。4.配套设施员工餐厅。目前物业公司将部分地下面积（约 150 平米）出租给某员工餐厅经营，生意很好，物业公司说租金可到 3 元/平米/天。说明员工餐厅不仅能解决客户需求，还能带来较丰厚的回报。开发商若持有经营，项目测算时则要注意扣除一定的销售面积。5.物业服务被访客户基本认可。四、四、中小企业选取写字楼主要标准（根据客户访谈整理）中小企业选取写字楼主要标准（根据客户访谈整理）1.交通要好，包括地上及地下交通，中小企业员工有时
14、办事是坐地铁的。交通对客户和员工都很重要。（注：被访客户认为项目离中关村核心区近，且交通好于核心区，客户看重的公路及轨道交通均较理想。被访客户有的就是因上述优势从最初选择中关村西区楼盘改而选择项目的）2.位置离过去办公的地方不要太远，这样跟老客户的联系较方便。3.合适的面积很重要，中小企业的规模一般在 30-40 人左右，面积 500 平米左右较合适。（注：某被访客户认为的半层面积正好符合其企业要求）4.离上下游客户（或是要经常去的政府部门）近是很重要的。5.对物业管理较重视。9第二部分第二部分 项目开发计划项目开发计划一、一、项目开发计划执行情况概述项目开发计划执行情况概述大厦项目自 200
15、2 年 9 月与 X 公司签订合作协议，03 年 7 月完成施工图设计，02 年11 月取得开工证，02 年 9 月开工，03 年 12 月封顶，04 年 11 月竣工，12 月开始集中办理入住。与节点计划相比，关键任务执行情况：计划任务计划任务运营目标书要求运营目标书要求实际完成时间实际完成时间计划执行情况计划执行情况开工2002 年 9 月2002 年 9 月按计划开始开盘2003 年 5 月下旬2003 年 10 月延期开始结构封顶2003 年 12 月2003 年 12 月按计划完成幕墙工程2004 年 7 月2004 年 10 月延期完成精装工程2004 年 10 月2004 年 9
16、 月提前完成市政工程2004 年 10 月底2004 年 10 月按计划完成竣工备案2004 年 12 月2004 年 11 月 29 日提前完成集中入住2005 年 1 月开始2004 年 12 月 19 日开始提前开始办理总体来看：项目在公司全体人员的共同努力下，开工后施工进度控制总体较好，顺利完成了公司最初确定的计划任务目标。二、二、计划管理工作经验总结计划管理工作经验总结项目的计划管理工作主要分为：计划制定、计划跟踪、计划的报告和考核、协调、预警五方面。1.计划制定项目开发计划是运营目标书的重要附件之一，是指导和考核项目工作的重要依据根据公司要求，项目实施初期虽有使用 Project
17、软件制定的开发计划，但月度工作计划采用Excel 软件编制和考核，没有表现出各关联任务的相互关系。2004 年 3 月份，计划部开始使用 Project 软件将开发计划和月度计划合一。根据的实际情况，用 Project 细化了施工阶段的各项任务。在 Project 项目列表中可以清楚的展现各项任务的链接关系，方便任务的跟踪、汇总、并可及时发现延期任务对后续工作的影响。10在编制月度计划时，能够有意识的对有条件开始的工作提前安排并列入计划，如：项目的面积实测提前在 9 份列入项目计划，并于 10 月底提前完成。实测报告的提前完成，及时为规划验收及销售证的调整提供了数据，保证了这两项关键任务的完成
18、。2.计划跟踪项目的计划跟踪主要由计划主管向项目经理和各业务部门了解，沟通方式主要是电话、当面了解、现场查勘等，总体来说能够掌握关键任务的进展情况，并及时将问题上报部门领导及项目经理。如：在施工阶段计划主管每周一次参加监理例会，同时了解工程形象进度，及时将项目进展情况拍摄成照片，反馈给部门经理及项目经理。3.计划的报告和考核计划部每月月中完成计划月中通报，月底完成计划执行综述并在公司调度会汇报，使公司领导及时掌握项目进展情况。依据计划跟踪记录对项目和各部门进行考核。计划的报告和考核，使公司领导较全面的掌握项目进展情况，对各部门和员工工作也达到了一定的督促作用。4.协调、预警计划部在监督考核计划
19、执行的同时，也对各部门工作起到了协调和预警作用，如：在项目验收阶段，着重协调前期与工程、物业与工程的各项工作，制定相关计划并督促完成；遇到关键任务可能延期的情况，及时向部门领导、项目经理反映，并发预警通知到相关部门。三、三、教训及改进建议教训及改进建议1.计划部的经验和水平还不足，对项目管理流程及相关政策的掌握还有欠缺，造成计划任务存在遗漏和计划工期不合理现象，没有完全实现前后置任务合理链接，计划的动态跟踪不足，对项目总经理的支持和提醒还有限。计划管理的认识高度还不够，缺乏全局观，反映在计划管理中不能深入体会计划节点的重要性和各计划之间的关系，也未能有效传达给各部门。需要重点培养和提高计划管理
20、人员的水平，统一思想。2.计划管理使用的软件是单机版的 Project，计划的跟踪调整靠传统的电话或面谈，效率低、反应速度慢，项目组成员沟通协作困难。建议使用 Project 网络版软件管理项目计划，使项目组成员可以利用软件及时反馈计划执行情况，实现项目计划管理自动化。3.要深入研究招标、合同的管理技巧和方法，如：在项目后期，物业的资料移交、培训计划执行是一个难点。这些计划没能顺利执行的主要原因是施工单位不主动配合，建议将培训、资料交接内容列为合同条款，对施工单位的配合要求更加明确。4.严格的计划考核起到一定的督促作用，但存在一些问题。例如公司领导视察对11工程进展起了较大的促进作用，说明有些
21、事情不是不能做好，但为什么要在领导的直接过问下才能进步呢？说明我们的计划管理的监督压力不足，压力的传递偏失，转化成动力的成分不足，另外也说明我们的计划管理在激励方面不够。5.我们的同事们总体上说工作是努力的，但对计划的严肃性和科学性认识还不够，有多少人计划“不离手”，仔细对照计划完成工作？部门或小组其他同时在做什么了解吗?一方面需要加强宣贯和培训，另一方面项目经理和部门经理要加强对计划执行的督促检查。四、四、项目操作流程总结项目操作流程总结1.产品标准十分重要。合理的产品标准可避免很多错误不会再犯。产品标准还可弥补部门工作衔接、相互沟通配合不足以及员工经验参差不齐带来的问题。故建议加快建立我司
22、的产品标准体系。2.在产品标准还未完全建立起来之前，建议在方案图纸及初步设计图纸会审时策划定位部门必须参加，且要签字确认。3.在项目操作过程中，研发部要更主动地了解图纸设计情况，设计部则也需更及时地将设计中需要市场信息支持的情况向研发部反映。目前研发部除安排每个项目设一个项目主管持续跟进外，还增加人员对项目后期操作进行跟进、沟通，应能起到较好的作用。4.经纪公司的营销策划与最初的产品（策划）定位有极大的关联关系，经纪公司的后期营销要与研发部充分沟通，特别是涉及到后期的定位调整，则更 需要沟通、交流、讨论，公司需要建立一套这样的机制。5.对客户进行深入访谈，从客户使用过程中出现的问题找出我们定位
23、、设计、材料设备选择、施工建造、物业服务工作中的不足。12第三部分第三部分 产品设计产品设计一、一、设计工作总结设计工作总结设计质量和设计调整在本项目中问题较多，漏项较多、材料选择问题、图纸相互配合设计质量和设计调整在本项目中问题较多，漏项较多、材料选择问题、图纸相互配合问题等等反映我们的关注的焦点不够，图纸系统化问题很多。问题等等反映我们的关注的焦点不够，图纸系统化问题很多。1.冷凝水管与地漏的关系问题：冷凝水不能直接排入地漏，而且地面没有找坡，夏天会造成较严重的积水问题，如果户式中央空调在以后项目中使用，应该统一解决。（产品标准问题）2.沃尔玛的外立面装修问题（费用过高）：包括轻轨连廊、部
24、分立面的装修、用材，超出沃尔玛全国所有店的装修档次。3.电梯厅的照明采用 48 盏节能灯的问题：对以后的物业管理产生较大的影响。如果电梯厅的设计考虑了节能灯因素，不但能够节省运行费用，而且会节省灯具和安装投资费用。4.防火门的质量问题：防火门本身存在着较严重的质量问题，在设计时没有考虑这个细节，造成防火门的闭门器、五金配件存在着严重的使用问题（门不能全部打开）。5.广场直接排水造成的广场积水问题：要求我们在以后的屋面排水方案中不能直接排到地面广场，夏天问题容易解决，而冬天问题造成积冰。6.写字楼照明电气系统：由于在施工图设计阶段未确定精装修方案及天花灯位布置图，所以北建院的电气设计图中只考虑了
25、照明的照度满足要求，在结构施工时按照北建院的图纸进行了电气照明管线的预留和预埋，但在写字楼精装修电气出图时由于综合考虑了天花灯位的布置及烟感、喷淋的布置等因素，致使精装修电气施工图纸与原北建院图纸严重不符，造成原有预留预埋的管线几乎全部作废，照明电气管线需要在吊顶中全部重新走明管施工，作废的管线加上重新施工的管线费用近 80 万元，单纯增加的费用约 50 多万元。此类问题如在施工图设计阶段就确定精装方案或有吊顶的照明电器管线做结构时不做预留预埋，也许就可避免此类问题的发生。7.消防报警系统：由于原北建院设计图纸与消防深化设计图纸不交圈，造成设计漏项，后期施工时补管及增加线槽增加很多费用。8.写
26、字楼户式空调容量的设计：由于原北建院设计图纸未考虑后期户式空调室外机的实际摆放数量及位置，造成写字楼东西两侧户式空调电容量不均衡，不得已只好对已施工完毕的写字楼吊顶进行拆改，重新布置电缆，配电箱也因此作了很多大调整，增加很多费用。139.精装设计：无与幕墙连接节点，无分格图（对缝原则考虑损耗率），无专业综合图（空调、消防、水、强电、弱电），导致吊顶高度确定仓促未考虑周全，工程完毕才发现空调检修口问题。精装图纸与建筑图不符，专业图纸与土建图纸不符。设计综合问题：幕墙与泛光照明，幕墙与精装、幕墙与外墙涂料未考虑相互结合，泛光照明走线问题无细部节点。设计人员对空间、颜色、尺寸大小等效果的判断失误。（
27、外墙分格、颜色）10.由于图纸的出图进度不能满足工程施工进度需要，增加现场签证，项目于 2003年 7 月底前一直按施工准备图纸进行施工，现场基本属于边设计边施工状态，设备专业的定位与标准不能及时确定，各专业与土建配合的预留与预埋图纸只能以现场签证的形式来指导施工，土建图纸也只能以施工准备图的形式发放，所以造成现场签证较多，剔凿和返工也比较多。由于设计前期考虑不周造成后期拆改量、增加量较多：写字楼首层廊柱吊顶、写字楼东西两侧的凹槽问题。由于设计原因增加的费用和变更、拆改的费用占一定的比例，而且不考虑因为改动而带来的工期延误损失。因此我们需要解决如何控制如何挑选设计院，如何控制设计院的设计水平，
28、如何与设计院进行沟通，建议由于设计自身责任出现的现场签证,如：少、漏设计：设计方案不能满足要求；重大的设计失误等，应扣除此部分设计费。并向设计院索赔因此给我司造成的损失。（这项工作不太容易做到，）。这些问题频繁发生说明我们对设计院的要求和控制力度还不够，施工有总包，设计也应实施总包负责制，对各专业深化设计，进行汇总协调，以避免设计不交圈，造成设计漏项及设计不合理。而设计图纸的质量与成本的控制密切相关，设计的经济合理性对成本至关重要，建议加强公司技术力量，对设计方案、施工方案进行审核，从方案及设计阶段对成本进行控制。加强设计图纸的审核力度，力争在施工前把图纸中存在的问题解决，避免施工完成后再进行
29、修改，减少实施过程中的成本预测外费用的发生。所以公司应采取措施加强对设计质量及经济合理性的监控力度，加重设计责任，从源头作起，才能有效控制造价，保证工程质量。二、二、产品设计问题及客户反馈意见产品设计问题及客户反馈意见1.园林的灌溉水源在设计时没有考虑。目前物业公司挪用消防水灌溉，若被消防部门发现则要受重罚。2.大堂冬天温度太低。暖风从大堂顶部传送，由于热气向上升的特点，加上楼梯间等空间的“抽风”效果，大堂冬天的温度很低；而且大堂也是自动平开门，保温效果较差。综合 X 项目，考虑大堂用地板（热水）采暖方式较好，大门则选用转门。3.防火门目前在每层公共走廊比较显眼的地方，很不美观。设计时应尽量避
30、免防火门14出现在显眼的公共区域。4.客户抱怨公厕面积太小（男女厕面积各约 10 平米）。公厕的面积应根据楼层面积且结合估计的客户员工人数进行合理安排，使用空间不能太局促。公厕面积既然可以分摊，增加公厕面积不会影响开发商利润。5.单个车位使用面积偏小，停捷达档次以下的车问题不很大，但车身稍大就影响车门开启。现在写字楼入住率不高，一些车主还可以挑好停的位置停车，将来肯定是比较麻烦的问题。车位及车库面积具体何种尺寸合理，需要结合目标客户用车的尺寸等情况对车库的平面设计再细加研究。另，车库高度不够，稍高的商务车进出时需十分小心。6.公寓的电表锁在管井里，业主看不到用电量的情况。目前靠物业公司经常提醒
31、，很不方便。7.物业用房的安排未提前考虑好，原设计“无热力，无空调，无新风”，保安宿舍的公厕只有一个马桶，也没有浴室。后进行了改造，但物业办公用房还是没有通风系统，存在隐患。物业公司认为经理室和客服部的形象比较重要，最好安排在地上，装修要稍好些。方案设计时应与物业提前沟通。三、三、材料问题材料问题客户普遍反映广场地面砖及项目用的石材档次不够高。广场砖目前破损面积较大（因该种砖的承重力较差）。将来沃尔玛开业后，因有较大型的运货车，破损面积一定会进一步加大。定位时已有大型商业，选材时应考虑到运货车的载重情况。另，地面石材的防水没做好，导致石材上的水渍总不能消除，十分影响美观，但现在几乎无法改造（物
32、业公司曾想了很多办法吸水，效果也不理想），客户对此反映的意见较多。15第四部分第四部分 成本控制成本控制与前期运营目标书对比，本项目产品变化主要有以下几点与前期运营目标书对比，本项目产品变化主要有以下几点：原运营目标书中项目的公寓四单元为 X 公司所有，现为我公司回购后销售，虽增加了土地前期费用，但也增加了销售收入。原运营目标书中会所是以健身休闲功能为主，后根据销售及市场需求改为带餐饮功能销售，增加了煤气及污水管道，并及时取消了会所内的隔墙和与健身房配套的风机房等设施及管道，会所在未造成成本增加的前提下增加了销售面积并按照较高的售价已经售出。原运营目标书中写字楼按照每层 3-6 单元的户型分割
33、销售，后又改变为按照整层销售，造成设计院工作重复、出图进度滞后，造成各专业管线的拆改、电气系统层盘调整、空调系统调整、消防系统调整等共增加现场签证费用约 27 万元。改为整层后销售又存在一些困难，部分楼层为满足客户要求又改为半层销售，增加隔墙、增加改造配电箱、改造弱电系统等每层又要增加改造费用 2.5 万元。一、一、成本分析成本分析从测算角度，进行项目前期和结算后成本及利润对比分析，成本预估节约 3866 万元（以结算为准），节余较多的有以下几项：1.弱电工程：节余 1069 万元，主要由于实施中降低或取消原弱电系统的配置及功能，也存在成本指标估算不准的因素。2.精装修工程：节余 495 万元
34、，主要由于写字楼 A 座精装标准改变节省了费用。但也有部分项目超出成本指标，主要有如下几项：1.通风空调工程费：超指标 605 万元，主要因沃尔玛对空调系统进行修改、调整增加费用所致。2.财务费用：预估增加约 1080 万元，主要为销售延后回款及沃尔玛不能按期销售增加贷款时间所致。3.其它分析详见项目总结。二、二、现场签证费用分析现场签证费用分析项目现场签证增加总费用估约为 3881 万元（占总合同额的 10%），详细原因分析见项目总结。16三、三、.经验教训：经验教训：主要有以下经验教训需在今后项目中注意避免再犯：1.对成本控制管理，不能从方案及设计图过程中深入了解，进行成本控制及管理。2.
35、审图不够，对成本的事前控制做的不好，不能从图纸及施工方案上提前发现问题，提出合理化建议。3.对现场发生的部分现场签证，跟进不及时，往往是上报洽商后才去核实，对现场发生的部分现场签证不能提前预警。4.部分材料认价由于技术支持及自身经验不足，出现所认材料不符合现场使用要求的情况，造成认价工作反复，认价的合理性有一定的难度，增加不必要的工作量。另外，全员成本意识有待提高，从项目前期定位、设计、施工、结算等各个环节都应将成本节约放在首位，各部门在涉及费用发生时应及时与成本中心协调、沟通，尽量做到产品与成本的合理匹配，公司管理制度应贯彻执行。17第五部分第五部分 财务管理财务管理一、一、资金管理分析资金
36、管理分析1.资金筹措及资金成本管理目前公司的资金管理模式是我司地产统一融资，统一安排项目资金使用，按各项目需要进行支付，并根据各项目资金占用情况分配财务费用。从单一项目管理的角度没有直接反映出资金筹措和安排的压力。在这种资金管理模式下，“财务费用”作为项目的资金使用效率的主要衡量指标，受多重因素影响，主要包括：1、公司总体资金安排，融资规模；2、金融政策变化对融资的影响，例如连续的地产贷款收缩使得公司为保有已批准贷款额度而提前变现贷款指标，增加了公司整体财务费用；3、金融政策变化对按揭回款的影响，央行 121 文件出台后增加了对高档商品房、多套购房客户按揭在利率、成数上的限制增加了销售回款的难
37、度；4、本项目的投资规模及投资进度；5、同一时期内其他项目的投资规模及投资进度。6、资金成本包括：按银行同期贷款利率计算的贷款利息及按贷款金额的 5计算的担保费。2002 至 2004 年度我司地产各项目财务费用负担情况如下表所示，项目分配负担财务费用比例占 2002 至 2004 年公司全部项目财务费用的 25.61%，与其成本投入及回款进度相适应。同时，表 1 显示，本项目实际财务费用占开发成本的 4.4%，于同期操作的尚都项目6.47%的财务费用水平相比偏低，这与本项目的投资进度和回款进度密切相关。表 1：2.本项目投资及回款进度情况如下表所示由于项目的超市部分由于长期出租，在分析项目投
38、资及回款比例时将其剔除，其余用于出售的部分，投资及回款进度如下：表 2：18可以看出，本项目的资金周转情况良好，其主要原因在于：项目合作采取了开发产品返还的方式，大大减少了前期及总体资金支付压力；工程施工采取了垫资方式，约定在结构封顶前不支付总包工程款，后因我司资金安排需要提前支付的工程款都扣除了相应财务费用。因此，在支付完土地成本后，资金支付比较平稳，总体支付时间偏晚，同时前期销售回款及时，减少了项目的资金占用，降低了财务费用。3.银行按揭政策对本项目销售回款的影响及分析1）政策变化：央行于 2003 年 6 月 5 日发布 中国人民银行关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知（银发20031
39、21 号）：有关主要规定有：1、商业银行只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放个人住房贷款；2、对借款人购买第二套以上（含第二套）住房的，适当提高首付款比例；3、借款人申请个人商业用房贷款的抵借比不得超过 60，贷款期限最长不得超过 10 年，所购商业用房为竣工验收的房屋；4、对借款人申请个人住房贷款购买房改房或第一套自住住房的（高档商品房、别墅除外），商业银行按照中国人民银行公布的个人住房贷款利率（不得浮动）执行；5、购买高档商品房、别墅、商业用房或第二套以上（含第二套）住房的，商业银行按照中国人民银行公布的同期同档次贷款利率执行。央行与 2005 年 3 月 17 日起调整商业银行自营性个
40、人住房贷款政策：一是将现行的住房贷款优惠利率回归到同期贷款利率水平，实行下限管理，下限利率水平为相应期限档次贷款基准利率的 0.9 倍，商业银行法人可根据具体情况自主确定利率水平和内部定价规则。以 5 年期以上个人住房贷款为例，其利率下限为贷款基准利率 6.12%的 0.9倍（即 5.51%），比现行优惠利率 5.31%高 0.20 个百分点。二是对房地产价格上涨过快城市或地区，个人住房贷款最低首付款比例可由现行的 20%提高到 30%；具体调整的城市或地区，可由商业银行法人根据国家有关部门公布的各地房地产价格涨幅自行确19定。目前各银行大部分将利率定为下浮后的最低利率。2）影响分析：影响分析
41、：总体来说这一政策变化对按揭的影响被很好地化解了。前期公寓销售中仅安排了中行与招行两家按揭银行，客户多套按揭的采取分别向两家银行申请贷款，此外由于前期销售比例高，很好地利用了央行政策发布后各商业银行执行的滞后期，没有对按揭及回款产生很大负面影响。当央行 05 年提高住房贷款利息时，公寓已完成了销售。写字楼按揭本身不享受制定房贷款优惠利率，不受利率变化的影响。但由于近年市场连续争论房地产过热问题，使得银行对高档住房和商业地产按揭采取越来越谨慎的态度，在审批上采取从严从紧的态度，各行纷纷上收审批权限，增加审批限制条件，同时对法人按揭各银行基本采取回避态度。针对这种情况，写字楼按揭安排了中行、招行、
42、建行、光大、中信、农行六家银行，以尽量利用各行间的政策差异，分散按揭风险。从目前的操作来看，写字楼按揭回款速度明显放缓，不排除个别客户资信不符合贷款要求银行拒绝贷款的可能。但是对于这种客户的拒绝从另一个角度来说是对开发商的保护，有利于避免后期因客户恶意欠款承担保证责任等一系列风险。3）税收筹划收益分析：回购公寓四单元按销售房地产按购销差额缴纳营业税及附加减少税金支出 462 万元。公司注册地门头沟财政返税，取得返税收入 218.6 万元，其中 2003 年 48.6 万元、2004年 170 万元。公寓部分破格争取到土地增值税免税优惠，为优化项目成本分配，避免缴纳土地增值税争取了调整空间。二、
43、二、项目运作过程潜在问题分析项目运作过程潜在问题分析1.本项目潜在的风险点项目采取项目转让的方式取得，项目建成后将写字楼 B 座返还原土地方北京市热力集团公司，其潜在风险在于：如果税务部门对此交易按照“视同销售”的原则征收税款，则我司需在计划外多交税款 2863 万元、其中营业税金及附加 1042 万元、土地增值税 3213 万元、所得税-1410 万元（按照目前数据估算），则本项目净利润将由目前的 5847 万元减少到 2984 万元。这是目前最大的潜在风险点。2.按揭管理中有待加强的方面：1）按揭流程监控急需加强随着房地产成为金融部门风险管理的重点关注领域之一，各银行在按揭贷款的审批和发放
44、上都日益谨慎。相应地，我们应该转变按揭管理思路，由粗放型转化为精细型，具体20建议如下：应有专人负责按揭银行的沟通协调，及时掌握银行政策的变化并做出针对性反应；由专人分配，根据各行特点分配各行的业务量，减少压单；按揭报批的过程应有专人监控，保证客户及时提交资料报律师，律师及时组卷报银行、银行优先报审我司客户贷款。对于报批期间有资料需要补充的，即使督促补充申报；如出现不易协调的特殊情况及时反馈至公司，由公司协调。总之在按揭管理中应做到：动态掌握并控制具体每一笔业务的进程，并对项目全盘按揭进行总体调节，以保证回款速度。2）按揭合同签订流程的改进由银行、客户、开发商三方签订的抵押担保合同是应被关注的
45、潜在风险点。传统的习惯是银行提供什么合同就签什么，出于对银行的信任不加审查，但现实操作中我们发现，银行会根据自身需要调整合同版本和条款，并不一定每次会正式告知签约对方，往往增加的延长担保期间、增加回购条款等都是为了保证贷款的安全却增加了保证人的责任。因此今后的项目在按揭操作中，将采取由公司统一下发经审批的合同文本，经纪公司遵照签定，对于银行提供的签约文本与公司下发文本不同的，应先报公司审批同意后再签。3）客户拖欠按揭款的处理本项目仅有极个别客户拖欠按揭款不还，由我司作为保证人代还银行后追缴。这是目前普遍采取的由开发商承担阶段性担保责任的按揭操作模式下不可避免的。财务部曾会同法律部向北京市住房贷
46、款担保中心了解过由其直接提供全程担保的操作模式，但目前有个别银行不认可这种担保方式，并且此种保证仅限于个人购买住房。同时在这种操作模式中，住房担保中心对客户资信的审查比银行还要严格，这就对销售提出了更高的要求。因此，如何减少按揭中阶段性担保责任所带来的损失，仍是今后项目管理中值得关注的问题。3.对销售管理流程需加强的问题项目的销售是比较成功的，但公司整体的项目销售管理环节有待进一步优化，建议通过修订相关制度明确各部门的责任，优化审批流程、进一步提高效率，加强促销方式审批、合同及补充协议签订、退房手续、客户欠款追缴等方面的管理，并关注各项制度的执行和落实，及时反馈相关问题，尽量避免后期操作中的风
47、险。三、三、项目财务管理流程的改进项目财务管理流程的改进完整的项目财务管理流程包括：事前筹划、事中控制和事后总结分析。优化项目财务21管理管理必须从事前管理入手，在相关事项发生前充分考虑相关因素统筹安排。因此与财务处理相关的合同及事项应有财务部出具意见和建议，以控制财务风险、节约成本、合法避税。总之，项目财务管理反应的是整个项目经营管理的综合成果，不仅仅是财务部门的任务，更需要各部门的支持和配合。22第六部分第六部分 工程施工工程施工一、一、施工过程综述施工过程综述大厦由公寓楼、商场、写字楼、城铁连廊构成，地下部分为人防、车库、商场。公寓楼精装修，其他为粗装修。建筑面积：138377。工程于
48、2002 年 9 月 3 日开工，2003 年11 月 15 日结构封顶，2004 年 9 月 30 日完成四方验收，2004 年 11 月 29 日取得竣工备案表，总工期 757 日历天。总包单位:中铁建设集团有限公司，甲方分包：精装单位三家、消防单位、弱电总包、渤海铝幕墙等。二、二、施工情况评价施工情况评价1.施工进度：按公司进度计划总体完成。主要原因是在工程的各阶段抓住了重点目标并带动整体进度。如结构施工阶段主抓结构封顶；装修阶段要花一定时间完成样板间、样板层再大面积展开施工；验收阶段主抓消防验收带动其他工序的验收；收尾阶段以影响工程亮相的主要立面为中心依次安排市政道路和园林绿化的施工顺
49、序。今后工作中要注意以下方面：施工进度计划要工序清楚、形式统一、关键点明确。由监理公司建立完善的检查体系和考核办法并贯彻工程施工的整个过程。向总包要进度，确立总包在进度管理过程中的主导地位，少干预总包单位对分包单位的管理。工作的重点是协调影响进度的总包难以控制因素，如甲方直接分包单位的进场；甲供材料、设备按时进场；对一些垄断部门施工单位的管理（配电室、热力站）等。对施工过程中一些的变更和意想不到的事件要快速决策，提高办事效率以免影响进度。如变更、洽商的确认，要在施工现场明确确认程序和时限使之成为一个程式化的工作。2.工程质量：本工程结构获得长城杯，装修长城杯正在申报中，整体质量良好。但是在一些
50、细节上质量并不十分理想，主要表现在以下几个方面：设计细节考虑不周，如防火门闭门器的开启不能满足开启角度要求；雨排水排至地面后无组织；沃尔玛进货通道地面应采用沥青面层施工细节考虑不周，如大面积的外墙涂料（外保温）应考虑分格；地下室地面裂缝、空鼓；吊顶施工未考虑室内空调设施的检修等。质量管理体系不完善，必须由监理公司建立完善的检查体系和考核办法并贯彻工程施工的整个过程。施工过程中由于监督不严，引起的质量问题如大堂地面石材反水；因为粘接点少卫生间墙砖粘贴不牢。3.施工单位的协调：大厦分包单位多，协调工作量很大，工作中主要采取工程例会、碰23头会、工作联系单、口头通知等方式协调各施工单位，基本上保证了