《控制与控制过程 (2)讲稿.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《控制与控制过程 (2)讲稿.ppt（32页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、关于控制与控制过程(2)第一页，讲稿共三十二页哦本章内容本章内容第一节：控制活动第一节：控制活动第二节：控制过程第二节：控制过程第三节：有效控制第三节：有效控制第二页，讲稿共三十二页哦第一节：控制活动第一节：控制活动一、控制及控制的必要性一、控制及控制的必要性1、控制的概念：、控制的概念：定义：定义：是指根据拟定的计划，对实现目是指根据拟定的计划，对实现目标的进展情况进行确定或衡量的标的进展情况进行确定或衡量的过程。过程。第三页，讲稿共三十二页哦控控制制的的含含义义控制是一种监视活动控制是一种监视活动控制是一个纠偏过程控制是一个纠偏过程控制的标准来自计划控制的标准来自计划控制是核对、调节、控制
2、是核对、调节、比较、指示、比较、指示、限制的综合限制的综合控制贯穿于管理的全过程当中，控制贯穿于管理的全过程当中，是每一名管理者的责任是每一名管理者的责任第四页，讲稿共三十二页哦 2 2、控制的必要性：、控制的必要性：环环境境的的变变化化管管理理权权力力的的分分散散工工作作能能力力的的差差异异限限制制偏偏差差的的积积累累降降低低成成本本5第五页，讲稿共三十二页哦管理工作循环流程管理工作循环流程实施实施 DD计划计划 P P不采取不采取行动行动无偏差无偏差无偏差无偏差纠纠 偏偏 A1A1发生可控偏差发生可控偏差发生可控偏差发生可控偏差发生不可控偏差发生不可控偏差发生不可控偏差发生不可控偏差 修改
3、原定标准修改原定标准 A2A2重新制定新标准重新制定新标准A3A3内外条件出现变化内外条件出现变化内外条件出现变化内外条件出现变化检测检测 C CP PD DC CA A管理工作是一个管理工作是一个“PDCA”PDCA”循环过循环过程。程。PlanPlanDoDoCheckCheckActionAction第六页，讲稿共三十二页哦PDCA1234分析现状找分析现状找出问题出问题分析原因分析原因找出主要找出主要原因原因制定计划拟制定计划拟订措施订措施5执行计划落执行计划落实措施实措施6检查计划执检查计划执行情况和措行情况和措施实行效果施实行效果7总结检查总结检查结果结果8把遗留问题把遗留问题输入
4、下一个输入下一个循环循环四四大大阶阶段段、八八大大步步骤骤循循环环PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA大环套小环，循环上升大环套小环，循环上升质量控制体系的运转是按照质量控制体系的运转是按照“计划计划执行执行检查检查处理处理”循环的业务流程。循环的业务流程。第七页，讲稿共三十二页哦二、控制原理：二、控制原理：信息输信息输入入发现偏发现偏差差控制信息控制信息施控者施控者受控对象受控对象控制机构控制机构信息输出信息输出（目标）（目标）把实际绩效与标把实际绩效与标准进行比较准进行比较第八页，讲稿共三十二页哦三、控制的类型三、控制的类型：根根据据确确定定控控制制标标准准的的方方法法程序控制
5、程序控制Z=f（t）控制标准控制标准Z Z是时间是时间t t的函数的函数跟踪控制跟踪控制Z=f（W）控制标准是控制对象所跟踪的先行量控制标准是控制对象所跟踪的先行量的函数的函数0X XZ ZPZ1Z2Z3追捕曲线追捕曲线自适应控制自适应控制Z=fZ=f（KtKt）控制标准是过去时刻或时期已达状态控制标准是过去时刻或时期已达状态KtKt的函数的函数最佳控制最佳控制Z=max fZ=max f（X X、S S、K K、C C）Z=min fZ=min f（X X、S S、K K、C C）0XZP(x.y)最佳控制最佳控制X1W(t)第九页，讲稿共三十二页哦根据控制时机、对象和目的划分：根据控制时机
6、、对象和目的划分：前馈控制前馈控制预计问题预计问题在工作开始之前，就进行调在工作开始之前，就进行调查与可行性分析，对事先可查与可行性分析，对事先可能出现的各种偏差进行预测能出现的各种偏差进行预测和估计，并采取防患措施。和估计，并采取防患措施。防患于未然防患于未然容易被接受和实施容易被接受和实施同期控制同期控制问题发生及问题发生及时纠正时纠正自工作开始到结束的全过程自工作开始到结束的全过程中，深入现场进行指导与监中，深入现场进行指导与监督，以保证目标按计划进行。督，以保证目标按计划进行。受管理者时间、精力和业务水受管理者时间、精力和业务水平的制约。平的制约。使用范围较窄。使用范围较窄。易产生心理
7、对抗。易产生心理对抗。前馈控制前馈控制前馈控制前馈控制新工作新工作开始开始反馈控制反馈控制在工作结束之后，对最终结果在工作结束之后，对最终结果进行全面的考核与分析，纠正进行全面的考核与分析，纠正偏差，总结经验，指导未来工偏差，总结经验，指导未来工作。作。问题发生后问题发生后进行纠正进行纠正着重最终结果，着重最终结果，亡羊补牢，亡羊补牢，时间滞后，时间滞后，工作工作 结结束之后束之后工作进工作进行之中行之中工作开工作开始之前始之前预计问题预计问题经经验验第十页，讲稿共三十二页哦第二节：控制过程第二节：控制过程控制程序模型控制程序模型控制控制纠正偏差纠正偏差 修修 正正 计计 划划控制控制确定标准
8、确定标准执行过程执行过程控制控制衡量绩效衡量绩效第十一页，讲稿共三十二页哦用标准衡用标准衡量实业绩量实业绩什么也不做什么也不做目目 标标标准标准Yes偏差可以接受吗？偏差可以接受吗？什么也不做什么也不做达到标准了吗？达到标准了吗？NoYes标准可行吗？标准可行吗？识识 别别 偏偏 差差重新制定标准重新制定标准修正工作方式修正工作方式NoNoYes测量实际测量实际工作工作控制的一般过程控制的一般过程15第十二页，讲稿共三十二页哦控制工作的控制工作的3 3个步骤个步骤采取采取适当的适当的措施措施衡量衡量实际工作实际工作 制定制定控制标准控制标准 步骤步骤 步骤步骤 步骤步骤第十三页，讲稿共三十二页
9、哦制定控制制定控制过程的标过程的标准和方法准和方法确立控制对象确立控制对象选择关键控制点选择关键控制点制定控制标准制定控制标准一、建立控制标准一、建立控制标准-标准来自计划标准来自计划组组织织目目标标计计 划划标标 准准控控制制工工作作关键点关键点保保 证证第十四页，讲稿共三十二页哦 1 1、确定控制对象：、确定控制对象：经经营营活活动动成成果果关于环境特点及其发展趋势关于环境特点及其发展趋势的假设的假设 资源投入资源投入 组织活动组织活动17影影 响响第十五页，讲稿共三十二页哦2 2、选择控制的重点：、选择控制的重点：关键点：关键点：关键点控制原理关键点控制原理（木（木桶原理）桶原理）组织活
10、动中的限制性组织活动中的限制性因素或是能明显体现计因素或是能明显体现计划是否得以有效实施的划是否得以有效实施的因素。因素。选择控制点：选择控制点：什么能最好地反应本部门的目标？什么能最好地反应本部门的目标？当目标是实现时，什么能最好地展示给我？当目标是实现时，什么能最好地展示给我？什么能最好地衡量那些关键偏差？什么能最好地衡量那些关键偏差？什么能告诉我谁对某些失败负责？什么能告诉我谁对某些失败负责？什么样的标准其成本最低？什么样的标准其成本最低？根据什么标准可使信息获得更经济？根据什么标准可使信息获得更经济？第十六页，讲稿共三十二页哦 关键点种类关键点种类实物标准实物标准以实物量以实物量为计量
11、单为计量单位标准位标准财务标准财务标准以货币量以货币量为计量单为计量单位的标准位的标准（价值标（价值标准）准）计划标准计划标准在制订计在制订计划时，从划时，从主观上已主观上已制出控制制出控制标准标准定性标准定性标准不能用计不能用计量单位直量单位直接计量的接计量的无形标准无形标准第十七页，讲稿共三十二页哦制制定定标标准准的的方方法法3统计性标准统计性标准以分析反映企业经营在各个时期状况以分析反映企业经营在各个时期状况的数据为基础的数据为基础,为未来活动建立标准；为未来活动建立标准；即利用统计方法来确定预期结果。即利用统计方法来确定预期结果。根据评估建立标准标准根据评估建立标准标准根据管理者的经验
12、、判断和评估根据管理者的经验、判断和评估建立标准；即椐经验和判断来估建立标准；即椐经验和判断来估计预期结果。计预期结果。工程标准工程标准通过对工作情况进行客观的通过对工作情况进行客观的定量分析而建立标准。定量分析而建立标准。简明性；一致性；简明性；一致性；适用性；前瞻性；适用性；前瞻性；相对稳定性；相对稳定性；可操作性可操作性第十八页，讲稿共三十二页哦 美国通用电器公司：美国通用电器公司：美国通用电器公司：美国通用电器公司：选择了对企业经营成败起决定性的八个因素作为控制选择了对企业经营成败起决定性的八个因素作为控制选择了对企业经营成败起决定性的八个因素作为控制选择了对企业经营成败起决定性的八个
13、因素作为控制标准标准标准标准获利能力获利能力获利能力获利能力衡量企业经营成败的综合因素。衡量企业经营成败的综合因素。衡量企业经营成败的综合因素。衡量企业经营成败的综合因素。市场地位市场地位市场地位市场地位企业经营实力与竞争力的标志。企业经营实力与竞争力的标志。企业经营实力与竞争力的标志。企业经营实力与竞争力的标志。生产率生产率生产率生产率衡量企业利用资源的效果。衡量企业利用资源的效果。衡量企业利用资源的效果。衡量企业利用资源的效果。产品领导地位产品领导地位产品领导地位产品领导地位产品的技术先进水平和功能完善程度。产品的技术先进水平和功能完善程度。产品的技术先进水平和功能完善程度。产品的技术先进
14、水平和功能完善程度。人员发展人员发展人员发展人员发展衡量企业员工的素质。衡量企业员工的素质。衡量企业员工的素质。衡量企业员工的素质。员工态度员工态度员工态度员工态度员工对企业的忠诚度。员工对企业的忠诚度。员工对企业的忠诚度。员工对企业的忠诚度。公共责任公共责任公共责任公共责任企业生存与发展是以社会承认为前提的。企业生存与发展是以社会承认为前提的。企业生存与发展是以社会承认为前提的。企业生存与发展是以社会承认为前提的。短期目标与长期目标短期目标与长期目标短期目标与长期目标短期目标与长期目标可持续发展能力。可持续发展能力。可持续发展能力。可持续发展能力。第十九页，讲稿共三十二页哦二、衡量二、衡量实
15、际工作实际工作根据标准衡量根据标准衡量执行情况，把实际执行情况，把实际业绩与标准进行比业绩与标准进行比较，对工作进行客较，对工作进行客观评价以便从中发观评价以便从中发现偏差，并分析偏现偏差，并分析偏差产生的原因。差产生的原因。1 1、通过衡量业绩，检验标、通过衡量业绩，检验标 准的客观性及有效性准的客观性及有效性2 2、确定适宜的衡量频度、确定适宜的衡量频度3 3、确定信息反馈系统、确定信息反馈系统（及时性、可靠性、适用性）（及时性、可靠性、适用性）第二十页，讲稿共三十二页哦三、三、采取矫正措施采取矫正措施找出产生偏差的主要原因找出产生偏差的主要原因确定矫正措施实施的对象确定矫正措施实施的对象
16、选择适当的矫正措施选择适当的矫正措施纠偏时应注意哪些问题？纠偏时应注意哪些问题？第二十一页，讲稿共三十二页哦 操作原因操作原因是因执行者自身原是因执行者自身原因造成的。因造成的。-要重申制度、明要重申制度、明确责任、加强激励、确责任、加强激励、调整人员、加强培调整人员、加强培训、改组领导训、改组领导外部环境发外部环境发生重大变化生重大变化外部环境发生组外部环境发生组织难以控制的变织难以控制的变化。化。-启用备用计划启用备用计划或重新制定计划。或重新制定计划。计划不合理计划不合理1 1、分析偏差产生的原因、分析偏差产生的原因（首先分析偏差的严重程度）（首先分析偏差的严重程度）-要重新调整计要重新
17、调整计划与目标划与目标第二十二页，讲稿共三十二页哦确确定定纠纠偏偏措措施施的的实实施施对对象象2 2、产生于计划产生于计划一是原计划制定不合理、不科学；一是原计划制定不合理、不科学；调整调整二是原计划因外部环境变化而不适应；二是原计划因外部环境变化而不适应；重新制定重新制定 产生于工作产生于工作由于执行者的工作没做好由于执行者的工作没做好 产生于组织与产生于组织与领导领导第二十三页，讲稿共三十二页哦3 3、鉴定偏差，采取措施、鉴定偏差，采取措施立即执行临时性立即执行临时性应急措施应急措施-“-“先标后本先标后本”对迫切问题，立即采取措对迫切问题，立即采取措施，然后查因，根除隐患。施，然后查因，
18、根除隐患。永久性根治措施永久性根治措施 对不是十分紧急的问题，对不是十分紧急的问题，先查因后采取措施，彻先查因后采取措施，彻底根除。底根除。-“-“先本后标先本后标”第二十四页，讲稿共三十二页哦4 4、纠偏措施选择与实施过、纠偏措施选择与实施过程中应注意的问题程中应注意的问题使纠偏方案双使纠偏方案双重优化重优化充分考虑原充分考虑原计划实施的计划实施的影响影响要消除人们要消除人们 对纠偏措施对纠偏措施的疑虑的疑虑第一重优化：是指考第一重优化：是指考虑纠偏工作的经济型虑纠偏工作的经济型问题问题-纠偏成本大纠偏成本大于偏差成本于偏差成本第二重优化：指采取第二重优化：指采取成本最小，效果最好的成本最小
19、，效果最好的纠偏方案纠偏方案第二十五页，讲稿共三十二页哦 第三节：有效控制第三节：有效控制适时控制适时控制适度控制适度控制客观控制客观控制 弹性控制弹性控制 自我控制自我控制第二十六页，讲稿共三十二页哦 一、适时控制：一、适时控制：及时纠正偏差及时纠正偏差 预测偏差产生的可能预测偏差产生的可能 建立偏差预警系统建立偏差预警系统UCLCLLCL可接受的可接受的偏差的范围偏差的范围可接受的上限可接受的上限可接受的下限可接受的下限标准标准时间时间0特征值特征值产品质量控制产品质量控制第二十七页，讲稿共三十二页哦 适适度度控控制制防止控制过多或控制不足防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控处理好
20、全面控制与重点控制的关系制的关系使花费一定费用的控制得到使花费一定费用的控制得到足够的控制效益足够的控制效益适度控制要同时体现两方面的要求：适度控制要同时体现两方面的要求：其一要认识到：过多控制会对员工造成伤害，限制其一要认识到：过多控制会对员工造成伤害，限制过多会扼杀员工的积极性、创造性和主动性，影响员过多会扼杀员工的积极性、创造性和主动性，影响员工能力的发展和工作热情，从而影响劳动效率。工能力的发展和工作热情，从而影响劳动效率。其二要认识到：控制不足会导致活动不能有序进行，其二要认识到：控制不足会导致活动不能有序进行，难以保证各部门的协调，造成资源浪费；控制过少还会难以保证各部门的协调，造
21、成资源浪费；控制过少还会使员工无视组织的要求，不关心组织。使员工无视组织的要求，不关心组织。控制程度控制程度活动性质活动性质管理层次管理层次下属受培训程度下属受培训程度环境环境科研机构生产劳动组织科研机构生产劳动组织科室人员科室人员场作业人员场作业人员素质高、能力强的人员素质高、能力强的人员力低或单纯力低或单纯执行者执行者市场疲软期经济繁荣期市场疲软期经济繁荣期控制越全面控制越全面出现的偏差就少，纠偏花费出现的偏差就少，纠偏花费成本就小；成本就小；需时间、精力、资源、信息就需时间、精力、资源、信息就越多。成本就越高；越多。成本就越高；突出重点，强调例外；突出重点，强调例外；突出重点，强调例外；
22、突出重点，强调例外；第二十八页，讲稿共三十二页哦成成本本总成本总成本信息成本信息成本纠正偏差纠正偏差成本成本控制量控制量最佳控制水平最佳控制水平控制系统中的成本控制系统中的成本第二十九页，讲稿共三十二页哦控制程度控制程度成成本本与与收收益益控制费用与收益变化控制费用与收益变化EX1X2BCA控制成本控制成本控制收益控制收益净收益最大净收益最大O适度控制适度控制由于较小范围和较由于较小范围和较低的控制不足以及低的控制不足以及时发现偏差和纠正时发现偏差和纠正偏差，导致控制费偏差，导致控制费用高于收益。用高于收益。随着控制程度加大，控随着控制程度加大，控制效率的改善，管理者制效率的改善，管理者采取措
23、施纠正了重要偏采取措施纠正了重要偏差，使控制收益逐渐补差，使控制收益逐渐补偿并超过控制费用。偿并超过控制费用。到到E E点净收益达到最大值点净收益达到最大值。主要偏差在主要偏差在X X2 2之前已经解决，之前已经解决，从从X X2 2开始只能解决一些次要的、开始只能解决一些次要的、影响不大的问题，带来的收益影响不大的问题，带来的收益很小；同时，由于控制程度的很小；同时，由于控制程度的加大会抑制员工的积极性造成加大会抑制员工的积极性造成经济效益和劳动效率的下降。经济效益和劳动效率的下降。控制不足控制不足控制过剩控制过剩第三十页，讲稿共三十二页哦三、客观控制：三、客观控制：针对自身的实际情况，采取
24、必要的纠偏措施。针对自身的实际情况，采取必要的纠偏措施。针对自身的实际情况，采取必要的纠偏措施。针对自身的实际情况，采取必要的纠偏措施。客观的客观的标准标准客观的客观的评估评估客观的客观的措施措施能反应活动能反应活动的真实情况的真实情况尊重客观事尊重客观事实，不可主实，不可主观评定观评定正确的、科正确的、科学的、符合学的、符合实际的手段实际的手段客观的措施取决于正确、公正、客观的判断和评客观的措施取决于正确、公正、客观的判断和评客观的措施取决于正确、公正、客观的判断和评客观的措施取决于正确、公正、客观的判断和评价；判断和评价正确与否取决于衡量工作的成效价；判断和评价正确与否取决于衡量工作的成效价；判断和评价正确与否取决于衡量工作的成效价；判断和评价正确与否取决于衡量工作的成效的标准是否符合现实要求。的标准是否符合现实要求。的标准是否符合现实要求。的标准是否符合现实要求。第三十一页，讲稿共三十二页哦感谢大家观看第三十二页，讲稿共三十二页哦