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1、聚氯乙烯异型材公司人力资源整体解决方案目录第一章 行业背景分析4第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法6一、 劳动定员与其他相关概念的关系6二、 劳动定员的基本概念14第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制16一、 企业人力资源规划的分类16二、 工作岗位分析17第四章 招聘评估指标的统计分析21一、 人员录用评估21二、 录用环节的评估21第五章 招募方式的选择24一、 内部招募的主要方法24二、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题26第六章 职业生涯发展规划准备工作28一、 组织职业生涯管理的含义和作用28二、 员工职业生涯规划的准备工作28第七章 培训方法的选择与应用34一、 选择企业
2、员工培训方法的程序34二、 几种常用培训方法的应用36第八章 绩效考评系统46一、 绩效考评主体的分类和比较46二、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理54第九章 绩效考评方法56一、 结果导向型考评方法56二、 行为导向型客观考评方法61第十章 岗位评价数据的处理68一、 岗位评价所需信息来源68二、 岗位评价方法的应用程序68第十一章 薪酬体系设计的前期准备79一、 薪酬管理的基本概念79二、 薪酬体系设计的前期准备工作90第十二章 最低工资保障制度93一、 最低工资93二、 工资支付保障93第十三章 用人单位内部劳动规则99一、 用人单位内部劳动规则的内容99二、 用人单位内部劳动规则制定的
3、程序103第一章 行业背景分析聚氯乙烯异型材具有节能、隔热、隔音、密封性能好、防腐、美观等特点,被广泛应用于建筑、家居装饰等行业。下游需求的日益多样化和要求的提高,不断推动聚氯乙烯异型材行业向着高效率、低成本、绿色方向发展。在设备和材料方面,我国在中低端产品领域基本可以满足生产需求,但在高端领域,由于材料性能不高、加工工艺相对落后,产品的质量、精确度等方面还存在改进空间。目前,全球聚氯乙烯异型材产业主要分布在亚洲、欧洲、北美等地区,产销量最大的地区仍是亚洲。但是,欧洲和北美地区分布着全球性的聚氯乙烯异型材巨头,其在聚氯乙烯异型材领域均有较深的技术研究和较强的产品实力,并凭借全球化的产业布局,占
4、据着中高端聚氯乙烯异型材市场的重要份额。目前,中国聚氯乙烯异型材多以中小企业为主,市场集中度相对较低,行业处于充分竞争状态,行业内尚未有大规模的能够引领行业发展的龙头企业,行业还有一定的成长空间。聚氯乙烯异型材属于塑料制品,有着众多的替代性材料,不仅包括使用较多的PP、PET、ABS等,层出不穷的高分子材料也极大地丰富了塑料品种,给聚氯乙烯异型材行业带来一定的替代性威胁。另外,金属材料也是聚氯乙烯材料的重要替代品,近年来,铝合金门窗大量应用,对聚氯乙烯异型材市场形成一定威胁,部分实力较强的聚氯乙烯异型材企业被迫将发展重心向铝合金异型材方向倾斜。聚氯乙烯异型材进入门槛相对较低,全国各地中小规模企
5、业数量众多,尤其是在制造业发达的广东、浙江等地区,分布着大量规模不等的聚氯乙烯异型材生产企业。与此同时,国内还有天津金鹏塑料异型材制造有限公司、华之杰塑料建材有限公司、河南省天鹅型材有限公司等众多规模较大的企业。第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员与其他相关概念的关系(一)劳动定员与劳动定额的区别和联系人力资源作为生产力的基本要素,是任何组织从事经济活动赖以生存发展的必要条件。企业在开始进行组织结构及其职能和业务部门的设计时,就会遇到如何优化劳动组织、实现劳动组织科学化等问题,而劳动定员是进行劳动组织设计最重要的基础性工作之一。劳动定员是以企业常年性生产、工作岗位为对象,凡是企
6、业进行正常生产经营所需要的各类人员都应包括在劳动定员的范围之内。劳动定员的范围,不仅包括一线从事各类生产活动的直接生产人员,也包括二线、三线各类各级经营管理人员、专业技术人员和服务人员等非直接生产人员。其对象和范围与具体的劳动用工形式无关。从历史上看,我国企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展得晚一些,从国民经济第一个五年计划开始起步,经过十多年的努力才逐步得到健全和完善。长期以来,由于企业人力资源管理工作的需要,约定俗成地常将劳动定额与定员并称为劳动定员定额或劳动定额定员。如果深入研究就会发现,劳动定员与劳动定额两个概念之间确实存在许多相似相近之处。为了进一步弄清劳动定员与劳动定额两个概念的区
7、别和联系,可从以下几个方面进行分析。1、从概念的内涵来看,劳动定员是对劳动力使用的一种数量和质量界限。这种界限,既包含了对劳动力消耗“质”的界定,也包含了对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵,即对“活劳动”消耗量的规定是完全一致的。劳动定额是指在一定生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额,其限额既具有“量”的规定性,也包含“质”的规定性,其所规定的是有效的而不是无效的劳动消耗量。2、从计量单位来看,劳动定员通常采用的劳动计量单位是“人.年”“人季”“人月”,与劳动定额所采用的劳动计量单位“工日”“工时”,“工分”“工秒”
8、没有“质”的差别,只是“量”的差别,即计量的长度不同。例如,按年度制度工日(五天工作制)或工时折算,1人/年等于250个工日或2000个工时。3、从两者具体实施和应用范围来看,在企业中除某些人员因长期脱离生产岗位而在劳动定员管理范围之外,凡是在常年性工作岗位上工作的人员,如经营管理人员、工程技术人员、技能操作人员和服务人员都纳入了劳动定员管理的范围之内。在企业中,实行劳动定额的岗位人员约占全体员工的40%50%,其基本原因是,可以规定劳动定额的工作岗位必须满足两个基本条件:一是本岗位劳动者的“活劳动”消耗量必须与其劳动成果直接相关;二是劳动者的劳动成果可以采用一定的度量衡计量工具直接进行测度衡
9、量。也就是说,在企业各类岗位人员中可以实行劳动定额的,也可以实行劳动定员管理;而不能实行劳动定额的,还是可以实行劳动定员管理。总之,在企业中劳动定员适用范围大于劳动定额,即两者的适用范围不同。4、从制定的方法来看,劳动定额与劳动定员的制定方法也不同。劳动定员的制定方法包括按效率定员法、按设备定员法、按岗位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法等,而劳动定额的制定方法包括经验估工法、概率估工法、类推比较法、统计分析法、工时测定法和标准资料法等。在上述劳动定员和劳动定额的制定方法中,每一种方法都有其相对独立的前提条件和不同的程序、步骤和技术要求,其适用的范围也各不相同。但也存在着一定的内在联系,例
10、如,按效率定员法、按设备定员法都是以工时定额、产量定额或设备看管定额为依据核算出定员人数。通过上述分析,可以看出劳动定员与劳动定额既存在着一定区别,又具有十分密切的联系,两者虽然都是对人力消耗所规定的限额,但在计算方法、计量单位、应用范围、粗细程度等方面存在一定差异。也正是基于上述区别和联系,劳动定员与劳动定额相互补充、相伴相随、不可分割,你中有我、我中有你,成为现代企业人力资源管理的重要基石。(二)劳动定员与企业编制的区别和联系劳动定员这一概念既是现实存在的范畴,也是一个历史的范畴。在企业人力资源管理中,劳动定员与“企业编制”这一术语存在着非常密切的关系。新中国成立以后,国家逐步强化了自上而
11、下的社会主义计划管理体制。在这一体制下,从政府行政机关、社会团体、事业单位、国有企业,乃至军队及其军事单位中组织机构和人员,统一实行了“编制”管理的人事劳动制度。这里所说的“编制”,泛指一切法定的社会组织内部的机构设置、组织形式,以及工作人员定员、人员结构比例、职务系列和配置等方面的规定。就其基本内容来看,它具体包括两项内容。一是机构编制。它是对组织机构的名称、职能(职责范围和分工)、规模、结构,以及总机构、分支机构设置等内容的规定。二是人员编制。它是对组织机构中各类岗位的数量、职务的分配,以及岗位人员的数量及其结构所作的统一规定,具体内容包括人员数量、人员结构比例、人员标准、职务分配、高层次
12、职位限额等。在人员编制中,将各级工作人员的数量规定称为编制员额,而将某一系统范围内所有的或某一类的人员编制的总员额称为编制总额。编制分为行政编制、事业编制和企业编制三大类。一是行政编制。它是指国家和地方权力机关、行政机关、审判机关、检察机关、党派、政协、人民团体的编制。二是事业单位编制。凡是为国家创造或改善生产条件,增进社会福利,满足人民文化、教育、科学研究、医疗卫生等方面的需要,不以为国家积累资金为直接目的的单位,均属事业单位,列为事业编制。三是企业编制。凡为国家创造财富,直接从事工农业生产、交通运输、基本建设、商品流通以及为国民经济、文化建设和人民生活服务,并独立实行经济核算的全民所有制单
13、位,均属企业单位,列为企业编制。从我国“一五”计划开始,企业单位的编制历来是通过下达劳动工资计划,由企业的主管部门和劳动部门进行有效控制和管理。国家对国有企业人力资源实行“统包统配”的编制管理制度,一直延续到20世纪80年代。党的十一届三中全会以后,随着国有企业“三大制度改革(劳动、人事和收入分配)”的不断深入,特别是1988年4月第七届全国人民代表大会第一次会议通过了中华人民共和国全民所有制工业企业法,该法律对企业设立条件作出了明确的规定。自此以后,国有企业劳动定员定额管理进入一个新的历史发展阶段。(三)劳动定员与“三定”的关系“三定”即“定职能、定机构、定编制”,是中央机构编制委员会办公室
14、(以下简称中央编办)所提出为深化行政管理体制改革而对国务院所属各部门的主要职责、内设机构和人员编制等所作规定的简称。该规定是国务院的规范性文件,是各职能部门履行职责的重要依据。中央编办将“定职能、定机构、定编制”归纳为“三定”,并将“定职能”放在首位。“定职能”就是明确部门及其内设机构的职能和职责范围,即明确该部门具体是干什么的;“定机构”就是确定行使职责部门的机构数量、名称、性质、级别等;“定编制”就是规定人员限额以及领导干部职数,即明确该部门应配备多少人员。“三定”一词由来已久,1988年经过反复研究论证,中央决定在新一轮国务院机构改革时,首先要确定部门职责,再根据职能核定内设机构和人员编
15、制,即所谓“三定”方案。10年之后,1998年国务院机构改革时,将“三定”方案改为“三定”规定,使“三定”成为具有强制性、权威性和规范性的部门设置要求。从现代企业人力资源管理的角度来看,上述“三定”属于国家行政编制管理的范畴,与企业劳动定员定额管理没有任何关系。进入21世纪以来,随着国有企业各项制度改革的不断深入,使企业劳动定员定额等基础性工作受到不同程度的重视和强化。从现代企业人力资源管理学的角度,提出了新的“三定”,即“定机构、定岗、定员”。除了上述涉及劳动定员的“三定”之外,还有以下“四定”“五定”等多种提法。“四定”即定岗、定责、定编、定薪。该提法将薪资制度设计也包括在内,认为定岗、定
16、编、定责是定薪的前提和基础。也有学者认为“四定”是定岗、定责、定员、定额。该提法将“四定”列为企业人力资源管理的重要基础工作,其中,定岗是核心,定责、定员、定额是在定岗之后需要完成的各项具体工作,主要解决本岗位的职责范围、岗位人员配置的素质要求和数量限额、岗位工作量考核等一系列基础性问题。“五定”即定编、定责、定岗、定员、定薪。该提法认为,定编是指严格按照公司组织机构编制管理办法,依据科学合理、高效精干的原则,确定本单位的机构编制;定责是指对本单位现有各岗位的工作任务进行整理和归纳,明确岗位的职责范围;定岗是指通过定责,把相关的任务进行整理合并,在此基础上设立岗位,规定具体岗位的具体劳动者所要
17、完成工作任务的数量和取得的工作成果,做到因事设岗、数量最低、有效配合;定员是指按照岗位需要,确定人员的数量和质量,贯彻精减、高效、节约的原则,同时要保证各类人员比例关系的协调,做到事得其人、人尽其才、人事相宜;定薪是指根据岗位或技能水平确定员工的薪资标准。上述“三定”“四定”“五定”应当从企业人力资源管理整体系统的角度进行必要修正,更改为新“四定”,即“定编、定岗、定员、定额”。从优化企业顶层设计开始,按照从上至下,由高层、中层乃至基层逐步拓展传递的方法,强化人力资源管理的基础工作。1、定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求,对组织结构模式的正确选择,以及各种职能部门和业务机构的合理布局和设
18、置。2、定岗是指在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上,从空间和时间上科学界定各个工作岗位的分工与协作关系,并明确规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。3、定员是指在定编定岗的基础上,为保证组织生产经营活动的正常进行,按照一定素质要求,对配备各类岗位的人员所预先规定的限额。4、定额是指在一定的生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,对生产单位合格产品或完成一定工作任务的“活劳动”消耗量所预先规定的限额。“定编、定岗、定员、定额”工作之所以被称为人力资源管理的基石,就在于它是在组织机构以及岗位设置合理化的基础上,运用系统的量化方法,不断地进行组织诊断、组织变革和创新,
19、使工作岗位对员工的质与量的规定性更加明确,从而为企业科学地选贤任能,实现人力资源数量和质量(素质)的合理配置,搭建一个保障其系统有效运作的平台二、 劳动定员的基本概念劳动定员也称人员定额,是指在一定生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按一定素质要求,对配备某类岗位人员所预先规定的限额。劳动定员的概念中包含五个要点。1、劳动定员是在一定条件下制定的,劳动定员不能脱离企业的生产、技术和组织条件。生产条件是指生产规模、生产协作、原材料、燃料、动力等方面供应的状况,以及生产作业环境和劳动条件等;技术条件是指生产技术设备设施的先进性和自动化程度、加工工艺和操作方法、各种技术措施、工艺装备
20、、计量检测试验手段的状况,以及工作地各种运输、照明、信息传递、安全保障等方面的状况;组织条件包括生产过程的组织和劳动组织两方面,主要是指企业生产经营管理的水平、工作地供应、服务水平、半成品和成品保管、设备维修保养、人力资源合理配置等情况。劳动定员不仅受到各种客观物质条件的制约,还受到各种主观因素的影响,如劳动者的专业知识和职业技能水平、劳动者的工作态度及其主动性和积极性、管理者的专业素质和管理水平、劳动关系的和谐程度等。2、劳动定员的对象是劳动者的劳动量,即劳动者在劳动过程中脑力和体力的支出。马克思将这种劳动力使用即人力消耗称为“活劳动”消耗。因此,可以说劳动定员是对劳动者在生产或工作过程中“
21、活劳动”消耗量所规定的限额。3、由于企业各类部门、岗位的生产工作过程具有不同的性质和特点,在制定修订劳动定员时,可采用多种计量方法。它主要是从劳动过程上规定劳动者的劳动消耗量,以人年、人季、人月或人班(轮班)等劳动计量单位为尺度,作出具体规定并进行考核。在具体规定劳动定员时,应从实际出发,针对不同岗位的工作特点,采取行之有效的科学方法。4、为了使劳动定员的各项功能得以发挥,劳动定员是在从事生产或工作活动之前预先制定的。5、劳动定员所规定的是某类岗位人员配置的素质要求和数量限额,即明确界定了为了保证企业各类工作岗位任务的完成需要配备具有什么样素质的人员,以及实际应当配备多少人员。第三章 企业组织
22、结构调查与组织结构图的绘制一、 企业人力资源规划的分类(一)企业整体规划企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。(二)企业组织规划企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划,主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织结构的调查、诊断和评价,组织结构模式的选择、设计和调整,企业各个层级组织机构的整合与变革,以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。(三)企业制度规划企业制度规划即企业人力资源管理制度规划,它是人力
23、资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证,也是企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证,包括人力资源管理制度体系的设计,制度建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。(四)企业人员规划企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划,包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作,以及各类人员的需求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划相关的规划,还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制等内容。(五
24、)职业生涯规划职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划,是对职业生涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成,具体可以分为员工个入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。二、 工作岗位分析(一)工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。(二)工作岗位分析的内容在企业中,每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象,以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三方面内容。1、在完成
25、岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定,其次对岗位内在活动的内容进行系统分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素,逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工应具备的资格和条件,如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。(三)工作岗位分析的作用1、工作岗位
26、分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析,掌握了工作任务的静态与动态特点,能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求,并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据,经过员工素质测评和业绩评估,为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才,使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职,如果缺乏科学的依据,将会挫伤各级员工的积极性,使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果,人力资源管理部门可
27、制定出各类人员的考评指标和标准,以及晋职晋级的具体条件,提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析,可以揭示生产和工作中的薄弱环节,反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分,发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素,有利于改善工作设计,优化劳动环境和工作条件,使员工在安全、健康、舒适的环境下工作,最大限度地调动员工的工作兴趣,充分激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和
28、人员安排都要预先制定人力资源规划,并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势,进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书,为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此,可以说,工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。此外,工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用,明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线,以及今后职
29、业发展的方向和愿景,更有利于员工“量体裁衣”,结合自身的条件制定职业生涯规划,精神愉快地投身于本职工作。总之,工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。第四章 招聘评估指标的统计分析一、 人员录用评估人员录用评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。但是,这种说法未必完全正确,还要看应聘者的整体素质水平。试想,相同的录用比,一个是在高级人才市场招聘,一个是在初级人才市场招聘,那录用者的素质显然不会一样高。二、 录用环节的评估(一)录用员工的质量(业绩、出勤率等)录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能力、潜力、素质
30、等进行的各种测试与考核的延续,也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论,对录用人员进行等级排列来确定其质量;其方法与绩效考核方法相似。当然,前文提到的录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。(二)职位填补的及时性这主要是指招聘部门的反应是否迅速,能否在接到用人要求后短时间内找到符合要求的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料,这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。例如,在平时参加商务会议或其他活动时有意识寻找将来可能会对公司有用的候选人,并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员,而负责招聘的人员就可以开始为这
31、些潜在的候选人建立档案,甚至可以给他们打电话以了解其兴趣。如果公司内每个部门的人员都这么做,就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。另外,招聘工作人员的工作效率也影响招聘工作的及时与否。(三)用人单位或部门对招聘工作的满意度这主要包括对新录用员工数量质量的满意度,对招聘过程的满意度,是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选,是否及时和用人单位或部门密切联系,负责共同招募和甄选候选人的招聘人员是否花时间与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对所招新员工的绩效满意度等。(四)新员工对所在岗位的满意度这里可用员工满意调查表来衡量优秀的候选人,这些候选人大部分都以职业为重,但也非常关心自己能否得
32、到特殊对待,自己的工资待遇等条件能人员招聘与配置否得到满足,以及对工作环境和企业文化的接受度。此外,应聘者是企业招聘过程的全程参与者,由于身份和地位的差别他们对招聘效果有着不同的看法。因此,招聘结束后,对录用的应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查,了解他们对于企业招聘有效性和科学性的看法,是十分必要的。一般来说,可以对应聘者进行两个方面的调查。第一,招聘工作的有效性。企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理等。第二,选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学,有无重复;选拔过程是否公正;是否尊重应聘者;招聘联络人、用人部门主管和选
33、拔考官的能力、素质是否合格等。从保证招聘质量、提高招聘效率的角度来看,企业对每年的人员招聘活动过程及其成果,进行一两次系统深入的数量与质量的评估,有助于降低在后期管理中的解雇风险,减少解雇成本。当完成了上述人员招聘活动的评估工作以后,可以说本阶段的招聘工作就基本完成了。如有可能,企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开一次总结表彰大会,除了对有功人员进行表彰之外,主要还是为了认真总结经验和教训,发现招聘工作中存在的问题和不足,以利于下一个时期招聘工作的顺利开展。第五章 招募方式的选择一、 内部招募的主要方法(一)推荐法推荐法可用于内部招募,也可用于外部招募。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟
34、悉的合适人员,供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐人对用人单位与被推荐者比较了解,使被推荐者更容易获得企业与岗位的信息,便于其决策,也使企业更容易了解被推荐者,因此这种方法较为有效,成功的概率较大。在企业内部最常见的推荐法是主管推荐,其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力,由主管提名的人选具有一定的可靠性。而且主管们也会觉得他们具有全部的决定权,满意度比较高。它的缺点在于这种推荐会比较主观,容易受个人因素的影响,主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。有时候,主管们并不希望自己的得力下属被调到其他部门,这样会影响本部门的工作实力。(二)布告法布告法的目的在于让企业的全
35、体员工都了解到哪些职务空缺、需要补充人员,使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性,并有利于提高员工士气。布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等情况后,将这些信息以布告的形式,公布在企业内网以及企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上,尽可能使全体员工都能获得信息,所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。一般来说,布告法经常用于非管理层人员的招募,特别适合于普通员工的招募。布告法的优点在于让企业更为广泛的人员了解到此类信息,为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会,可以使员工脱离原来不满意的工作环境,也促使主管们更加有效地管理员工,以防本部门员工的
36、流失。它的缺点在于这种方法花费的时间较长,可能导致岗位较长时期的空缺,影响企业的正常运营,而员工也可能由于盲目地变换工作而丧失原有的工作机会。(三)档案法力资源部门都有员工档案,从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息,帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。员工档案对员工晋升、培训、发展有着重要的作用,因此员工档案应力求准确、完备,对员工在岗位、技能、教育、绩效等方面信息的变化应及时做好记录,为人员选择与配备做好准备。值得注意的是,这里强调的“档案”,应该是建立在新的人力资源管理思想指导下的人员信息系统,该档案中应该对每一位员工的特长、工作方式、职业生涯规划
37、有所记录,将过去重“死材料”的防范型档案,转变到重“活材料”的开发型思路上来,为内部有效管理和用人做好准备。在现代档案管理基础上,利用这些信息可以帮助人力资源管理部门获得有关岗位应聘者的情况,发现那些具备了相应资格但由于种种原因没有申请的合格应聘者,可以通过企业内的人员信息查找,在企业与员工达成一致意见的前提下,选择合适的员工来担任空缺或新增的岗位。二、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题各种各样的招聘会名目繁多,企业也一定会收到不少招聘会的组织者发出的邀请。是否参加这场招聘会,必须看这场招聘会对企业是否有价值。1、了解招聘会的档次。首先要收集信息,如规模有多大、都有哪些单位参加、场地在哪里等。
38、如果参加招聘会的企业与本企业的档次有很大差距,那么最好不要参加这场招聘会,因为可能得不到合适的候选人。如果参加招聘会的企业档次不够高,那么也就很难吸引高素质的人才。2、了解招聘会面对的对象,以判断是否有企业所要招聘的人。例如,一场招聘会主要是面对大学毕业生的,而本企业并不需要大学毕业生,这场招聘会可能对企业的用处就不大。3、注意招聘会的组织者。例如,这个招聘会的组织者能力如何、社会影响力有多大,这将决定招聘会的声势和参加的人员。4、注意招聘会的信息宣传。例如,在某大学校园里举行一场招募会这次招募会上有一家企业恰好是本企业的竞争对手,而且了解到他们提供给学生的待遇条件比本企业要好,那么最好不要和
39、那家企业同时参加招聘会因为学生选择那家企业的概率要远高于本企业。可以另外找一个机会专门为本企业举办一次有特色的招募宣传活动,这样可能效果会更好第六章 职业生涯发展规划准备工作一、 组织职业生涯管理的含义和作用(一)组织职业生涯管理的含义组织职业生涯管理是一种专门化的管理,它是从组织角度,对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估和管控活动,以实现个人发展的目标和任务与组织发展的目标和任务达成一致、有效结合的过程。(二)组织职业生涯管理的作用组织职业生涯管理旨在将组织目标与个人目标联系起来,因此对组织和员工双方都具有十分重要的意义和作用。1、对组织而言,组织职业生涯管理可以使员
40、工与组织同步发展,适应组织发展和变革的需要;优化组织人力资源配置结构,提高组织人力资源配置效率;提高员工满意度,降低员工流失率。2、对个人而言,组织职业生涯管理使员工更好地认识自己,为发挥自身潜能奠定基础;不断提高员工的专业技能和综合能力,增强其自身竞争力;满足员工个人的归属、尊重和自我实现的需要;有利于员工处理好职业和生活的平衡性。二、 员工职业生涯规划的准备工作(一)分析员工职业生涯规划的影响因素企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理,必须在制定规划之前对各有关因素加以分析,帮助员工确定适宜的职业生涯发展目标,并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调整。具体应从以下几个
41、方面进行分析。1、个人方面。(1)心理特质。每个人都有独特的气质和个性,包括智力、情绪、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。(2)生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。(3)学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、工作经验、职业生涯目标等。(4)家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。2、组织方面。(1)组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构等。(2)人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等。(3)工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、工作研究等。(4)人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措
42、施、员工关系、发展政策等。(5)人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。3、环境方面。(1)社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的政策、法律、法规等。(2)政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。(3)经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。(4)科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化技术与管理的发展等。(二)明确员工职业生涯发展的方向员工职业生涯发展的方向,可以根据内外环境和条件的分析从以下四种方式中作出选择。1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方向发展,如从助理工程师到工程师,再到高级工程师。2、企业管理型发展。一般是
43、先下基层,表现出才能和政绩后获得提升;先担任基层主管,然后担任中层领导,乃至高层领导。3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或施工工作,然后担任技术项目的主管,再发展到技术部门负责人,最后到公司分管技术工作的副总经理,乃至公司高层领导。4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始,到初级技工、中级技工和高级技工,再发展到技师和高级技师。(三)员工个入职业生涯规划的步骤1、明确志向。志向是事业成功的基本前提,没有志向,事业成功也就无从谈起。在制定职业生涯规划时,首先要确立志向,这是制定职业生涯规划的关键,也是职业生涯规划中最重要的一点。2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识了
44、自己,才能对自己的职业作出正确的选择,才能选定适合自己发展的职业发展路线,才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我评估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时,要分析客观环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己的影响等。4、职业选择。员工通过职业获得发展,从而实现职业目标,因此,职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时,应至少考虑几点:性格与职业的匹配度;兴趣与职业的匹配度;特长与职业的匹配
45、度;个人所处环境与职业的匹配度。5、发展路线选择。职业发展路线不同,对职业发展的要求也不相同因此,在确定职业后,向哪一路线发展,个人必须作出抉择,以明确自己的学习、工作以及各种行动措施,确保与预定的方向保持一致。通常,选择职业发展路线需考虑三个问题:我想往哪一路线发展?我能往哪一路线发展?客观条件允许我往哪一路线发展?6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业目标为个人职业生涯发展指明了方向,是衡量一个入职业生涯规划有效性和事业成败的重要标准。7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标,如何行动便成了关键的环节。这里所指的行动,是指落实目标的具体措施,主要包括工作、训练、教育、
46、轮岗等方面的措施。8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多,有的变化因素可以预测,而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效,就必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订。修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动计划和措施等。第七章 培训方法的选择与应用一、 选择企业员工培训方法的程序(一)确定培训活动的领域企业培训的目的和特性形成培训目标,在具体实施培训活动时要划定培训的领域。要在这些领域中有效开展教育培训活动,就要选择恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整理和分类,并把它们与培训课程相对照,研究并选择适当的培训方法和技巧,以适应培训目标所设定
47、的领域。(二)分析培训方法的适用性培训方法是为了有效实现培训目标而挑选出的手段和技法。它必须与培训需求、培训课程、培训目标相适应,同时,它的选择必须符合培训对象的要求。从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出发,对企业培训中的培训方法可做如下分类1、与事实和概念的教育培训相适应的培训方法,如讲义法、项目指导法、演示法、参观等。2、与解决问题能力的培训相适应的培训方法,如案例分析法、文件分析法、课题研究法和商务游戏法等。3、与创造性培训相适应的培训方法,如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等。4、与技能培训相适应的培训方法,如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。5、与态度、
48、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法,如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。6、基本能力的开发方法,如自我开发的支持、集中培训等。(三)根据培训要求优选培训方法每一种培训方法都有它的长处与短处,有一定的适用领域。优选培训方法,即选择最优的培训方法,也就是要选最合适的培训方法。优选培训方法应考虑以下几点要求。1、保证培训方法的选择要有针对性,即针对具体的工作任务来选择。2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用三个参数。(1)学员构成。在目标参数条件既定的情况下,学员构成这一参数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式的选择。(2)工作压力。当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈时(3)即使企业不组织集中正式培训;员工也会为了提高自己的竞争力而去自学此时适合采用控制力较弱的学习方式。当企业