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1、胶合板项目人力资源体系目录第一章 劳动定额水平3一、 通过现行定额之间的比较来衡量3二、 劳动定额水平是定额管理的核心3第二章 劳动定额统计与分析5一、 劳动定额统计工作的任务5二、 产品实耗工时统计的方法6第三章 人力资源的空间配置10一、 劳动环境优化的内容和方法10二、 人力资源配置的基本原理12第四章 应聘者面试的组织与实施17一、 面试的概念17二、 面试环境的布置18第五章 企业员工培训的有效性分析19一、 培训效果评估的实施19二、 培训效果信息的收集26第六章 企业员工培训与开发课程32一、 培训课程设计的程序32二、 培训教学设计程序与形成方案33第七章 绩效考评方法39一、
2、 绩效考评方法的应用策略39二、 行为导向型客观考评方法39第八章 绩效考评系统46一、 绩效管理的职责划分46二、 绩效考评误差的含义和类型49第九章 薪酬体系设计的前期准备56一、 绩效薪酬体系设计56二、 薪酬体系设计的基本要求57第十章 市场薪酬调查分析62一、 薪酬市场调查报告62二、 市场薪酬调查的作用63第十一章 岗位评价的基本步骤67一、 进行岗位评价的基本原则67二、 岗位评价的概念69第十二章 集体合同管理分析71一、 集体合同的形式和期限71二、 集体合同的内容72第一章 劳动定额水平一、 通过现行定额之间的比较来衡量与现行定额之间的比较，是指与条件（如生产技术组织条件、
3、生产类型、生产的产品等）相同的企业的定额水平，或与本企业历史上先进的定额水平相比较。这种方法可以进行工序定额的比较，但更多的是进行工种、零部件及产品定额水平的比较。它的优点是使用起来比较简便，有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。它的缺点是适用面比较窄。二、 劳动定额水平是定额管理的核心劳动定额水平不平衡，过高或过低，都会直接影响劳动定额作用的发挥。在组织生产方面，定额水平不平衡，必然会影响企业实现有节奏的均衡生产，影响各项计划的准确程度，成本核算也容易出现时高时低的现象。定额水平过于先进，会使各项计划脱离实际，失去了指导生产的意义。定额水平过低，又会使各项计划过于保守，造成设备、人员和工时的
4、浪费。在组织分配方面，定额水平不平衡，必然会造成分配不均，不能充分体现效率优先、兼顾公平、按劳付酬的原则。定额水平过高，员工经过很大努力仍达不到，就会减少员工的收入，挫伤员工的积极性。定额水平过低，员工不经过努力也能轻易完成或超额完成生产任务，就会不合理地增加企业的负担，造成工资奖金的超支分配。劳动定额水平既指导着生产，又制约着分配，因此劳动定额水平成为企业劳动定额管理的核心问题。总之，企业劳动定额管理的各个环节，包括劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等，都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的。第二章 劳动定额统计与分析一、 劳动定额统计工作的任务劳动定额是企业管理中一项重要的基础工作
5、。在指导生产方面，它是企业编制各项计划如生产、财务、劳动计划，核算产品成本，开展劳动竞赛，提高劳动生产率的必要条件。在组织劳动方面，它是合理安排和使用劳动力，衡量和考核生产工人的绩效，贯彻按劳分配原则，评工定级，发放奖金的重要依据。搞好劳动定额的统计，对于充分发挥劳动定额的上述作用，调动职工的生产积极性和主动性，提高企业的管理水平，推动生产的不断发展，有着十分重要的意义。劳动定额统计的主要任务包括三个方面。1、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品成本提供资料。2、计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产
6、工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据。3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面评价，以便及时发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行定额，促进劳动生产率的不断提高。4、劳动定额的制定、劳动定额的贯彻实施、劳动定额的统计与分析以及劳动定额的修订，是企业劳动定额管理的四个重要环节。一种产品的劳动定额制定出来以后，首先要组织企业员工付诸实施，为了发现新定额存在的问题，使其更适应企业生产的要求，还必须搞好统计分析工作。劳动定额的统计与分析在劳动定额整个执行期内（从新定额开始实行到正式修订之前）是一项不容忽视的重要基础工作。二、 产品实耗工时统计的方法企业在统计产品实
7、耗工时指标时，可以通过各种工时统计的原始记录取得有关数据，也可以采用抽样调查的方法。（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计各种工时消耗原始记录，按照记录对象的不同可分为生产工人工时记录单（卡）和产品工时记录单（卡）两种。企业可根据这两种原始记录，从不同的生产条件和生产类型出发，分别采用以下四种方法来汇总产品实耗工时。按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。以车间为单位，分产品、工种，按零部件逐道工序统计汇总实耗工时，是一项十分繁杂的工作。由车间统计员定期根据原始记录（生产工时记录单、工票等）登记台账，制表上报厂部，厂部定额统计员再根据各车间上报的报表（日报、周报、旬报或月报）或工时统计台账
8、，按产品分车间（或工种）汇总。由于车间和厂部的统计台账粗细程度有所不同，采用本方法进行汇总时，工作量较大。本方法主要适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业。1、按产品投入批量统计汇总实耗工时。本方法是以一批投入生产的产品为对象，统计其实耗工时数和完成定额工时数。使用本方法，要求各车间按期、按产品批量（一般分工种汇总）分别向厂部报送实耗工时和完成定额工时，厂部凭此登记台账。而车间在填报报表时是凭原始记录直接汇总的。采用本方法比上一种方法减少了一定的工作量，但它主要适用于生产周期较短、投入批量不大的企业。2、按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。在众多的产品中选出重点产品，
9、或从众多的零部件、加工工序中选出重点零部件、关键性工序，作为统计的对象，分别按照一定的顺序汇总实耗工时。这种方法适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业。3、按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。各生产单位和每个生产工人在同一时期内，加工制作的产品是不同的。因此，也可以按照生产单位如车间、工段、作业组班或生产者个人，分别统计出每月或季度的实耗工时，然后根据原始记录如生产工时记录单等，按产品归类分组，最后得到产品实耗工时的资料。（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计以原始记录为根据的产品实耗工时统计，往往受到填写者人为因素的影响，存在一定的登记性误差，使统计资料的准确性得不到
10、切实的保证，特别是对于生产工人实际操作情况，以及各种时间的支配、利用的合理性缺乏全面了解。为了确切掌握生产工人工作时间的支配情况，使制定和修订的新定额达到先进合理的要求，还必须采用以下几种方法，对生产工人加工产品的实耗工时，以及整个工作班、工作时间消耗进行直接观察。1、工作日写实。对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测，可以掌握以下几类时间及其在工作日中的比重。（1）实际用于作业以及完成作业所必需工时消耗，如作业时间、组织与技术性宽放时间、休息与生理需要宽放时间、准备与结束时间等。（2）不必要的工时损失和占用，如停工时间、非生产工作时间等。2、测时。以工序为对象进行现场观测，可以进一步掌握
11、生产工人在加工产品中作业时间等的消耗情况，分析和研究各个工序工时消耗的构成，为统计汇总产品实耗工时提供基础数据。3、瞬间观察法。根据统计抽样的原理，通过对现场操作者或机器设备进行随机的瞬间观测，调查各项作业活动事项的发生次数及发生率，可以对产品实耗工时进行统计推断，并能保证其具有一定的信度和效果。以上三种方法，就其性质来看，都属于非全面调查。如工作日写实虽是对整个工作日工时消耗进行调查，但它并不是每天都在进行的。总之，通过上述介绍，可以看出企业统计产品实耗工时指标时，一般应以原始记录、工时统计台账和厂内报表为基础，即通过经常性调查取得有关数据。同时，为了保证质量，提高统计资料的准确程度，企业还
12、应当注意通过非全面调查（如工作日写实、测时和瞬间观察法等）在工作现场直接进行观测，以取得第一手资料，弥补日常统计中的不足。第三章 人力资源的空间配置一、 劳动环境优化的内容和方法为劳动者创造一个舒适安全且有效率的劳动环境，是管理者的一项重要工作内容。优化劳动环境涉及的范围很广，因素很多，主要有以下四项内容。（一）照明与色彩工作环境中的采光一般有自然采光和人工照明两种形式。在设计照明时，应尽量利用自然光，因为自然光的光线柔和，而且对人体机能还有良好的影响。通常，照明亮度越高看得越清楚，但如果亮度过高，反而会造成眩目看不准。一般应以人眼观察物体舒适度为标准。在劳动环境中的不同地点，照明度应有所区别
13、。在工作地和加工部位应比周围环境的照明度高一些；运动中物体的照明度应比静止的物体高一些。从整个厂房来讲，各部分的照明度不可相差悬殊。在劳动环境中选用适当的色彩，不仅可以调节人的情绪，还可降低人的疲劳程度。色彩对人的生理影响主要表现为提高视觉器官的分辨能力和减少视觉疲劳。实践证明，在视野内有色彩对比时，视觉适应力比仅有亮度对比有利。由于人眼对明度和饱和度分辨较差，因此，在选择色彩对比时，一般以色调对比为主。在工厂厂房（包括设备外壳）主要视力范围内的基本色调宜采用黄绿色或蓝绿色。另外，色彩还可以影响人的情绪，明快的色彩会使人感到轻松愉快，阴郁的色彩则会令人心情沉重。（二）噪声噪声对人的听觉和其他器
14、官都有严重危害。在劳动环境中，控制噪声一般可采取如下办法：消除或减弱噪声源（经常通过更新或改造设备的方法）；用吸声或消声设备控制和防止噪声传播，一般采用隔声罩、消声器隔音墙等；把高噪声和低噪声的机器设备分别排放集中治理；采取个人防护措施，如佩戴防噪耳塞等。（三）温度与湿度工作地要保持正常的温度与湿度，要根据不同的作业性质和不同的季节气候，采取必要的措施。夏季当工作地点的温度经常高于35时，应采取降温措施；冬季室内温度经常低于5时，应采取防寒保温措施。人体的舒适温度在夏季为18-24，在冬季为7-22。目前，我国常用的调节环境温度和湿度的设备有空气加热器、电加热器、窗式和柜式空调机、蒸汽喷管、电
15、加湿器、冷冻除湿机等，企业可根据情况选用适当的设备。（四）绿化厂区绿化是优化劳动环境的一项重要工作。绿化不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作用。实践证明，花草是劳动环境天然的“消声器”“吸尘器”和“空调机”。绿化厂区是一项A招聘与配量投资少、收益大的“基础建设”。绿化可以吸收有毒气体，杀死细菌，吸滞灰尘，降低风速，减弱噪声，增加空气湿度，降低温度，释放新鲜空气等。企业可以根据厂区环境和生产特点选择适当的树种和绿化方法。产生二氧化硫的企业如冶金、化工、火力发电以及用煤和重油作燃料的企业，可多种植柳杉、悬铃木、垂柳、洋槐、丁香、中国槐、加拿大杨、夹竹桃等；产生氟化氢的
16、磷肥厂、陶瓷厂、玻璃厂、制铅厂或有色金属冶炼等企业，可多栽培泡桐、垂柳、洋槐、松柏、梧桐、女贞、丁香、月季、美人蕉等；产生氯气的企业，应选择洋槐、垂柳、合欢、黑枣、女贞、夹竹桃、美人蕉等。二、 人力资源配置的基本原理（一）要素有用原理人力资源配置过程中，首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。这一原理说明，对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。这是因为人的素质往往表现为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优点和缺点共生，失误往往掩盖着成功的因素，这为
17、企业发现人才、识别人才、任用人才、用其所长增加了许多困难。因此，正确识别员工是合理配置人员的前提。这一原理还说明，对于那些没有用好之人，其问题之二是没有为员工发展创造有利条件。只有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥。例如，企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人事政策，为许多人才提供了适合其发展的工作环境和条件，为许多人走上更高一级的岗位提供了机。以前的企业经常强调，伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发挥的关键作用。但现在的企业更强调创造良好的政策环境，建立动态赛马的用人机制，让更多员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为主动，从根本上摆脱单纯依赖伯乐的局面。可见，识才、育才、用才是
18、管理者的主要职责。（二）能位对应原理能位对应原理是指人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特点和水平的人应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。人力资源管理的根本任务是合理配置人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理配置人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细了解。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面的内容：一是能力性质、特点的差异，即个人能力的特殊性，形成他的专长
19、、特长，即他能干什么，最适合干什么；二是能力水平的差异，不同人的能力才干是不同的，有的低些，世界上也不存在两个能力水平完全相等的人。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用、小才小用，各尽所能、人尽其才。一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。决策层工作属于全局性工作，决策的正确与否关系到事业的成败，因此，决策层的能级最高。管理层工作是将决策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调和控制的过程，管理层的能级是仅次于决策层的比较高的能级。执行层工作是将管理层拟订的方针、方案、计划、措施等变成具体工作标准、工作定额、工作
20、方法，以及实施各种督促、检查手段的过程，执行层的能级比管理层低。操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作定额，并接受各种监督检查，它是一个单位或组织中能级最低的层次。一个单位或组织的工作包括这样四个层次，应该配备具有相应能力等级的人来承担。只有这样，才能形成合理的能位对应，大大提高工作效率，顺利完成任务。（三）互补增值原理互补增值原理强调人各有所长也各有所短，要以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。当个体与个体之间、个体与群体之间具有相辅相成作用的时候，互补产生的合力要比单个人的能力
21、简单相加而形成的合力大得多，群体的整体功能就会正向放大；反之，整体功能反向缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制。因此，按照现代人力资源管理的要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系，其中选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。（四）动态适应原理动态适应原理是指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高
22、要求变动岗位，都要求企业及时了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位.位得其人。（五）弹性冗余原理弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既带给人力资源一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。它要求既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过劳现象发生。因此体力劳动的强度要适度，不能超过劳动者体质的范围；脑力劳动也要适度，以促使劳动者保持旺盛的精力；劳动时间也要适度，以保持劳动者身体健康和心理健康；工作目标的管理也要适度，既不能太高，又不能太低。总之根据具体情况的不同，如工
23、种、类别、行业的不同，以及环境、气候的不同，弹性冗余度也应有所不同。第四章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的概念面试是企业最常用的、也是必不可少的测试手段。调查表明，99%的企业在招聘中都采用这种方法。在现代社会，企业用人越来越注重员工的实际能力与工作潜力，而不只是单纯注重知识掌握。因此，面试在人员选择环节中占有非常重要的地位。在面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。在
24、面试过程中，考官可以通过连续发问，及时弄清楚应聘者在回答中表述不清的问题，从而提高考查的深度与清晰度，并减少应聘者说谎、欺骗作弊等行为的发生。总之，通过直接的接触，面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等方面综合素质的状况。同时，面试也能使应聘者了解自己在企业未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合点。二、 面试环境的布置面试的环境应该舒适、适宜，有利于营造宽松的气氛。握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都能起到作用。面试的环境必须是安静的。许多
25、面试者喜欢选择自己的办公室作为面试的场所，但难免遇到意外的电话、工作方面的干扰等。因此，一些小型的会议室也是不错的面试场所。在面试的环境方面，值得注意的是面试中面试考官与应聘者的位置如何安排，面试中有如下四种常见的位置排列。第五章 企业员工培训的有效性分析一、 培训效果评估的实施（一）培训效果综合评估要求通过一个有效的测评，可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。判断受训者知识、技术、能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身，可以找出培训的不足，归纳总结出教训，以便改进今后的培训。通过评估往往能发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据。评估往
26、往能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性。评估可以较客观地评价培训者的工作，培训效果反映了培训者的水平和对待培训的态度。正确地对培训者进行绩效评估，会引起企业其他人员对培训结果的重视，从而促进其对培训积极投入。通过对培训效果的综合评估，可以给出整个培训工作开展的尺度。其恰当与否，对某一培训活动的成败乃至整个培训工作都有极大的影响。由于测评目的和测评时间不同，测评的标准和办法也会有相应的变化，但必须以培训目标为基础，与培训计划相匹配，可操作性强，并在一定时期内保持稳定。培训效果综合评估的要求至少应包括以下几个方面。1、明确评估目的。评估是为了检验培训方案的有效性，一般
27、需要测评三个问题。（1）培训目标定得合理吗：（2）培训是否达到了预期目标？（3）哪些目标没有达到？需要采取什么样的补救措施？2、确定评估项目及评估内容。对培训效果的评估可以概括为四个方面。（1）受训者对培训计划的满意度。例如，受训者是否喜欢这次培训，他们是否认为培训师很出色，是否认为这次培训对自己很有帮助，认为这次培训有哪些地方需要改进等。（2）受训者的知识收获。判断他们与未受训者相比，受训后是否掌握了较多的知识，学到了预期应学到的知识、技能。（3）受训者个人工作绩效的改善。可以通过上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估测定，主要测定受训者在受训后工作行为是否有改善，是否运用了培训
28、中学到的知识、技能，是否在交往中态度更加友善等。例如，商店某些部门的员工对待投诉顾客的态度是否比过去有所转变等。（4）受训者对组织绩效的贡献。可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润等指标以及顾客抱怨投诉的数目文件等，确定培训结果是否已经对组织绩效产生了有利的影响。3、培训评估方式的设计。最好的设计一般有三种方式。（1）前测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训前水平。（2）后测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训后水平。（3）控制群体。控制群体中除了人员没有经过该培训外，构成上与经过培训的群体是完全相同的在设计培训工作和考虑评估细节时注意以下两点：一是把尽可能多的评估放到培训过
29、程中去进行，这样可适当降低事后评估重要性（对回到岗位后的学员进行跟踪调查除外）。在培训过程中进行几次业绩测评常能取得满意的结果，这比培训结束后对学员进行考试要省时省力。二是在决定实施培训时就确定评估方法，这样在培训结束后就能较快地完成评估工作。（二）培训效果的评估工具1、问卷评估法。一份优秀的问卷通常具备以下特点：以工作目标为基础；与培训目标紧密相连；与受训者的培训内容有关；关注培训中的主要因素，如培训师、培训场地、培训教材等；评价结果容易数量化；能鼓励受训者真实反映结果。评价问卷没有统一的格式，题目也不固定。评估人员可根据评估目的、评估要求和评估重点自行设计。2、360度评估。360度评估的
30、核心特征包括：一是全方位、多角度，评估者由上级、同事、下级、客户以及被评估者本人共同构成；二是可动态检查发展效果；三是重视信息反馈和双向交流；四是减少误差，实事求是。360度评估的理论基础是真分数理论，目的就是追求“真分”，追求最小的误差，追求实事求是。在培训前使用360度评估，可以评估工作者的行为胜任素质，确定行为素质上需要弥补和提升的方面，诊断发展需要，作出正确的培训选员决策，有效降低培训风险；在培训后使用360度评估可以动态检查受训者培训成果的转化与应用状况，以便后续及时调整发展目标及规划，提升培训管理工作的质量。3、访谈法。访谈法是指采取访谈方式或者集体讨论方式。通过面对面交流分享，互
31、相启发，往往能收到出乎意料的效果。可以询问的问题有“本次培训有什么收获”“培训过程中有什么困难”“现在工作有什么障碍”对今后可能的培训有什么需求”等，应以明确、细致的问题为主，这样会使员工感到无所适从。具体包括以下程序。（1）明确需要采集的信息。进行访谈前要有明确的目的，通过确定最高目标，然后将其层层分解，利用思维导图或其他方式确定要采集的信息，一定是关键且具有影响力的。其他的相关信息，或许与目标有一定程度的联系，只要不是重要的信息，可以不进行采集。（2）设计访谈方案。明确需要采集的信息之后，就可以根据这些信息的种类选择适当的访谈方案。对于基本信息，可以采取问卷调查方式；对于开放式的问题，则最
32、好进行面对面交流，这样获得的信息更准确、更有价值。面对面交流时，也要考虑被访谈者的反应情况，确定哪些问题可以当众询问、哪些应该私下进行。这时应该尽量扩展沟通的渠道，增强访谈方案的可选择性。（3）测试访谈方案。确定访谈方案后，要尽可能地找出时间，先在小范围内对访谈方案进行测试，对测试效果进行评估。如果基本符合事先预想的访谈效果，就可以在适当改进之后推广而行；如果效果与预期差距较大，就需要大篇幅地改动，必要时甚至要重新设计访谈方案，避免真正的访谈无果而终。（4）全面实施。实施阶段是整个访谈过程中至关重要的一环，如果出现差错就可能将之前精心准备的访谈毁于一旦。在实施过程中要注意两点：一是时刻按照计划
33、，全面地展开访谈，不能脱离计划夸夸其谈，不要啰嗦二是随时注意被访谈者的反馈信息，善于引导，调动其积极性，掌握访谈的主导地位。（5）进行资料分析。至此，访谈工作进入最后一个环节资料分析。需要注意的是，对于每个接受访谈的人都应该给予最大的尊重，最基本的尊重就是保密，尤其是一些个人敏感信息，不仅要做到不对外泄密，在内部也要对无关的人进行保密。一旦这些信息不慎泄露，不论是否造成恶劣影响对于被访谈者的积极性都会造成打击。4、测验法。培训过程中，让受训员工在参加培训前后各进行一次测验根据测评的结果进行对比分析。信度高的测试是指受训者对测试题目的理解和解答在经过一段时间后并没有发生改变。它可以使受训者相信，
34、相对于培训前，培训后测试分数上的提高是由于在培训项目中进行了学习，而不是因为测试特点（如第二遍看题时更易理解）或测试环境（如受训者之所以能在培训后的测试中表现得更好，是由于教室更舒适、更安静）等其他因素。由于受训者培训前后的行为和态度的变化，不仅取决于培训过程和本身，还取决于组织环境的变化、培训期间个体的成熟程度、受训者对培训的认知等多种因素的复合作用。因此，必须设法从诸多变量中区分出培训本身的影响。主要方法有以下两种。（1）前测与后测。提高培训信度的一个方法是首先建立培训成果的基准线或进行培训前测量，培训后在相同的环境下进行有关成果的另外一次测量，这样能够说明受训者由于参加培训而改变的程度。
35、如果后测的环境显然优于前测的环境，则测试结果的信度必然会低。（2）利用对照组，避免霍桑效应。霍桑效应是指在评估中，员工仅仅因为受到关注而表现出高绩效的现象。对照组是指不参加培训项目的一组员工，但是他们会受到相同的对待，前测与后测使用的仪器相同，经历时间相同，而且他们具有与受训者相似的条件，如性别、年龄、受教育程度、在职年限、技能水平等，因此，他们在企业受到的关注度差别不大。在培训评估中，运用对照组有助于排除培训之外的因素对成果衡量尺度的影响。运用对照组，能够确认观察到的员工的成效是由培训引起的，而不是因为受到了关注。如果被测试者的前后测试环境不同，就有可能出现霍桑效应。测评时，对受训组和对照组
36、在培训前后分别进行安全行为测量，并且给予对照组和受训组同样的领导关注度，如果受训者的安全行为水平较培训前有所提高，而对照组在培训前后没有什么变化，或者变化程度明显弱于受训组，那么合理的结论就是：培训导致员工的行为发生了好的变化，而不是受训组因为受到领导的关注而导致这一变化。附加一个对照组，会给培训增加成本，而且还需要考虑将哪些员工归入受训组和对照组。一种方法是在明确受训者之后，对他们的特点进行描述确保对照组中的成员有相同类型的特征；另一种方法是采用随机抽样法，由于一般不太容易衡量所有能够影响培训成果尺度的个性特征，只能通过随机抽样，确保这些特征均匀分布在受训组和对照组。二、 培训效果信息的收集
37、（一）收集培训效果信息的目的培训效果信息的收集是指企业在培训活动开始后对整个培训过程进行的总结和反馈。这种反馈的形式应该是多种的，而且涉及的方面是多样的，这样才可以避免因为片面之词而影响对整个培训的评估。要做到有效评估，对整个培训过程中的培训信息收集是必不可少的。完善的培训效果信息收集体系，一方面验证了培训结果是否达到了企业及员工个人的培训期望，另一方面也为将来的培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。（二）不同类型培训效果信息的收集培训效果信息的类型对于评估培训效果的优劣是非常重要的。要保证评估的准确性，就必须多方面收集信息，不能单
38、一地就某一类型或渠道进行信息收集。依据单一的信息类型或渠道就会片面地作出评估结果，使评估结果不准确，最终导致整个培训评估计划的失效。全面的信息收集是做好培训评估的保证。1、主观信息的收集。在确定信息收集主体后，结合调查问卷等信息收集方式，正面收集个体对培训的反馈。在培训过程中贯穿非正式的信息调查收集，如小范围的座谈交流和倾听培训主体之间小群体的交流等。非正式渠道的信息收集要以确认正式渠道所收集的信息准确度为目的，注意形式的多样和气氛的控制。2、客观信息的收集。客观信息的收集包括一切可用数据衡量的信息，如员工知识水平的提升、操作水平的改变等。在正式收集信息的前后可进行多次非正式的测试或评分模拟，
39、以确认在正式采集时信息的准确性，排除偶然因素的干扰。但不能忽视时间作用对正式收集信息结果的影响，应在不同时间间隔进行多重检测，确定信息的稳定性。3、信息之间的对比分析。在正式收集各主体的信息后，应对同一问题不同主体之间的信息进行比对分析，这也是非正式信息收集的一种方式。例如，同一问题不同主体之间的信息偏差过大，则存在进一步确认的必要，找到分歧所在，是信息技术处理问题还是主体理解程度问题等，从而保证信息的准确性。（三）培训效果信息的收集渠道信息的准确性是保证培训评估结果准确性的基础所在。多样的信息收集方式、全面的信息收集渠道、客观又合理的信息收集技术等能正常发挥作用并有机结合在一起时，才能真正确
40、保信息的准确性。人们在不同时期和不同情境下会出于本能进行有利于自己的信息整合，通过多渠道的信息检测和收集才能真正地把握主体所提供的信息，并排除一些偶然因素的干扰。因此多渠道、全面的信息收集是必不可少的。只有在培训效果信息的收集十分全面、数据十分完整的情况下，才能有效开展对培训的评估。培训效果信息的收集方法主要有四种。1、通过资料收集。收集的资料来源可以是各种各样的，如上课的教程受训员工的总结报告、培训师的课堂总结等。资料可以是对课程文字性质的描述，也可以通过数理的统计办法反映到直观的数字上。资料还可以是其他收集方法的书面体现，如运用问卷调查法得到的调查问卷。2、通过观察收集。这个方法是通过员工
41、上课的表现、课下员工的反应来体现的。在上课的过程中，员工的状态可以反映出课程对他们的吸引力在课下，员工的反应可以体现员工对于课程的认识深度等，3、通过访问收集。访问收集是一种成本较低也便于实现的方法，可以通过受训员工的上级来实现。在课程结束后，上级应当了解员工对于此次培训的看法及收益，还可以通过观察员工培训前后工作的变化来及时与受训人员联系和沟通。在上级主管日常的工作中就可以完成这项工作。在某种意义上，这种方法是与观察法相结合进行的。4、通过培训调查收集。这种方法十分普遍，也比较容易得到结果。在培训后及时填写一份调查问卷，可以保证调查结果的时效性，而且便于收集。但在使用这种方法的时候要注意避免
42、主观因素的影响。调查对象不应只是员工或培训师，而是对受训员工、培训师、上级领导甚至未能参加培训的员工的全面调查。只有客观的调查结果才是后期统计和效果评估的客观依据。由此可见，多种多样的收集办法是对后续工作体现客观性和真实性的有力保障。（四）培训评估信息的处理对于不同的培训评估信息，收集渠道和收集方法是有所不同的。例如培训计划评估与培训最终效果效益评估的信息收集渠道和收集方法就有所不同，前者的信息收集渠道主要是培训计划制订的参与者，收集方法是与参与制订培训计划的相关人员进行沟通面谈，并争取得到与培训计划相关的所有资料和培训计划本身，而后者的信息渠道和信息收集方法则更加广泛。培训评估需要的信息来自
43、不同的渠道，信息形式有所不同，因此有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训评估内容的需要进行信息归档，同时要制作专用表格对信息进行统计，并利用一些直方图、分布曲线等工具，将信息所表现的趋势和分布状况进行形象的处理。（五）信息收集过程的沟通技巧收集信息的访谈过程是一个耗费时间的过程。如果时间短暂，设计、准备不充分，则会导致不能全面、深入地了解被访谈者对于主题的看法，致使访谈达不到预期的效果。在效果信息访谈中，匆忙地进行访谈，除了达不到目的之外，还很可能使被访谈者感到自己不受重视，自己的意见没有得到充分尊重，对于访谈的积极性降低。久而久之，被访谈者势必会对访谈产生抵触心理，敷衍了事。所以，信息
44、访谈要求在访谈前做好充足的准备，包括了解被访谈者相关信息、设计访谈方案、合理安排时间和地点等，绝对不打无准备之战。一般来说，可根据访谈对象的实际情况，进行有针对性的访谈与沟通。1、培训结束回到工作岗位后的访谈首先，培训结束后过一段时间，需要通过调查受训者的工作效率来评定培训成效。例如，培训结束后每隔6个月，以实地访问的方式调查受训者受训后在工作上的获益情形。其次，受训者回到工作岗位一段时间后，访问受训者的上下级主管或下属，了解他们对受训者工作表现的看法，如人事主管人员是否认为受过培训的员工工作有进步，根据所得意见来评定培训成效。无论是主管或下属的意见，均为评定受训者培训成效的重要资料。最后，根
45、据受过培训与未受培训的员工工作效率的比较来评定培训成效。2、培训结业时的个人访谈和集体会谈。首先，了解受训者在接受培训后的个人收获，以及对培训效果的满意度等。其次，了解员工关于培训的改进建议。在培训结束时把调查表发给受训员工，征求他们对培训的意见，如员工能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示培训已获得应有的重视，且受训者具有更深的认识，可断定培训已有成效。最后，了解培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，应随时了解培训的进行情况及受训者对培训教学效果的反应，收集相关信息，根据主持培训及协助培训人员的总结报告等来评定培训成效。第六章 企业员工培训与开发课程一、 培训课程设计的程序（一）培训课程
46、设计的任务培训课程设计的基本程序是：从培训需求的调查与分析出发，明确培训课程目标，根据目标要求进行课程设计。设计包括安排课程内容、确定培训模式、组织课程执行者、准备培训教材、选择课程策略、做出课程评价方案、预设分组计划、分配时间等。初步设计完成以后要进行论证，确定可行因素，否定不可行的部分。通过对培训课程设计过程中各个环节的具体分析，可以更清楚理解培训课程设计的全部过程。课程设计过程分为五个基本阶段，各个阶段都应强调一些基本问题。1、定位：确定培训课程的基本性质和基本类别。2、目标：明确培训课程的目标领域和目标层次3、策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。4、模式：优化培训内容，调
47、动培训资源，遴选培训方法。5、评价：检测目标是否达到。（二）培训课程设计的要素1、培训课程目标：根据环境和需求而定。2、培训课程内容：以实现培训课程目标为出发点去选择并组合。3、培训课程模式：有效体现培训内容，采用配套的组织与教学方法。4、培训课程策略：培训程序的选择和资源的利用。5、培训课程评价：对培训课程目标与实施效果的评价。6、教材：切合学习者情况，提供适当信息。7、学习者：学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式（个人、部门、组织、行业、跨行业等）、学员的规模等。8、执行者：理解培训课程设计思想的主持人与教师。9、时间：短、平、快，要求充分利用。10、空间：可超越教室的空间概念。
48、二、 培训教学设计程序与形成方案（一）培训教学设计程序由于培训对象和培训任务的不同，培训教学设计的程序也各不相同，下面介绍几种常见的培训教学设计模式。1、肯普（J.E.Kemp）的培训教学设计程序。肯普的培训教学设计程序是早期教学设计模型中步骤最明确的一个，其具体步骤如下。（1）写出课题，确定每一课题的教学目的。（2）分析学员特点。（3）分析可能取显学习成果的学习目标。（4）列出每一个学习目标的学科内容和大纲。（5）设计预测题。（6）选择教与学的活动和教学资源。（7）协调所提供的辅助服务（如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等）。（8）实施教学。（9）根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动，以便进行反馈和再修正。2、迪克和凯里的教学设计程序。这是迪克（W.Dick）和凯里（L.Carey）在美国佛罗里达州立大学所提出的教学设计程序，是一个偏重于行为主义的模型，强调对学习内容的分析和鉴别，强调从学生的角度收集数据以修改教学内容。（1）确定教学目标。该模