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1、人力资源开发与管理总结第一章人力资源管理概述 第一节人力资源管理相关概念L人力资源：P3是指一定时间内组织中的人所拥有的能够被企业所用且对价值创造起贡献作用的 知识、能力、技能、经验、体力等的总称，包括散量和质量两个纬度。2 .人力资源的特征：效用性；能动性；消耗性；不均衡性;.人力资本：是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康 等的总和，其能够在现在和未来为投资者带来一定的现金流，它反映了人力资源质量的差异。4,人力资本的特征：不可分性；价值难以评估；收益不确定性；流动性；溢出性;.人力资本投资的途径：P4教育投资；职业培训；医疗保健投资；人力迁移投资；5
2、.人力资源管理理论最早是由美国学者在20世纪80年代提出的。6 .人力资源管理 是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、 开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。7 .人力资源管理的基本任务是吸引、保存、激励与开发组织所需的人力资源，促进目标的实现。 其职能包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、职业生涯规划、培训与开展、绩效管理、薪酬 福利管理、劳动关系等内容。8 .人力资源管理大致经历了三个阶段：P57人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理。各阶段的转变过程具有以下四个特点：组织性质的转变；管理角色的转变；管理职能的转变; 管理模式的转变；|突出
3、了管理的开放性和适应性、管理的系统性和动态性、管理的针对性和灵活 性；.战略性人力资源管理与传统人力资源管理的区别：P7-8在战略性人力资源管理中，人力资源管 理部门直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，共同实现组织 的战略目标。|但是战略性人力竺源管理和传统人力资源管理又是不可完全分开的,战略性人力资源 篁理是在传统人力资源管理的基础上，随着企业开展和市场变化的需要逐渐提升和开展起来的，并第二节人力资源管理职能L人力资源管理部门的角色：P8开展战略的筹划者；业务部门的战略伙伴；组织管理的技术幕僚；员工的代言人;变革的推进者；行政事务专家；内部公关高手；2,现代企
4、业人力资源从业人员具备的才能：P9功能性才能；企业管理的才能；组织才能；个人的才能；第四节测评方法选择P101 K面试；面试的特点以谈话和观察为主要手段。面试是一个双向沟通的过程，这一过程 是双方的互动过程，被测评者并不是完全处于别动的状态。面试不同于其他形式的交谈，主要 表现在：这种谈话具有明确的目的性;这种谈话是预先进行了精心设计的，有着严密的计划和程序。 面试的类型：结构化面试。非结构化面试。半结构化面试。P103 2、心理测试；心理测试的优点：使用方法简单，操作方便，测验效率高。测验内容集中，测 验标准和成绩客观性强。可以通过计算机来测验，结果反响快。本钱低。.缺点：开发周期长。测验的
5、校标的可靠性难以把握。出现误差的可能性。变通性比拟差。心理测试的种列：职业能力测验。职业适应性测验。人格测验。情绪测验。P104 3、评价中心；评价中心优点：动态性；综合性；形象逼真性；信息量大；标准化；行为性。评价中心缺点：评价中心的操作难度大、技术要求高，一般很难掌握；本钱费用案例分析; 个人演讲。第五章员工培训第一节员工培训概述P119员工培训定义指组织为实现企业战略目标及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有 目的、有计划的培育和训练的管理活动。员工培训作用: 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。培训能促进企业与员工、管理层与员工的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀企
6、业文 化。培训能提高员工的综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。培训能适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业经营的生命力。P120员工培训的形式:从培训与工作的关系来划分，员工培训的形式主要有在职培训、岗前培训和脱产培训。按培训目的来划分，员工培训的形式主要分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业 务能力培训和专业人才培训。按培训对象在公司的地位划分，其形式还可以是公司经理培训、基层经理培训、专业技术人员培训 和一般员工培训等。P121员工培训的设计流程:1、培训需求分析；2、制订培训计划：选定培训对象；选择培训讲师；设计培训课程；选
7、择培训形式和方法; 选择培训时机；培训工作组织；3、培训效果评估;P123心理培训：将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业管理和训练活动之中，以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题，使其心 态得到调适、心态模式得到改善、意志品质得到提升、潜能得到开发等。企业何时需要开展心理培训: 企业组织变革时；企业出现重大突发事件时;企业员工出现普遍性职业倦怠时；新员工入职时。P124心理培训的具体方法：心里暗示法；游戏训练法；拓展训练法；头脑风暴法；角色模拟法；心理剧技术;第二节员工培训需求分析P125基于组织、任务、人员的三层次培训需求分析；组织分析目的：
8、决定组织中哪里需要培训；任务分析目的：决定培训内容是什么；人员分析目的：决定谁应该接受培训，接受什么样培训;P129基于胜任特征的培训需求分析: 1、进行组织分析，确定企业的核心胜任力。包括四个相关联的维度：员工的知识和技能；物理技 术系统；管理系统；价值和规范。2、进行任务分析，建立岗位胜任模型。定义绩效标准；确定效标样本；分析数据资料并建立胜任 特征模型；验证胜任特征模型。3、进行人员分析，确定培训需求。组建360度评估队伍；对被选拔的评价者进行“如何向他人提 供反响”和评估方法的训练和指导；实施360度评价；统计评分数据并报告结果；对被评价人进行 “如何接受他人反响”的训练；根据反响的问
9、题，企业管理部门和员工共同商量制订相应的培训计划。第三节员工培训方法重点P132直接传授培训方式：是指培训者通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。具体形式有：课堂教学法、工作指导法、影视法；重点P134参与式培训法：是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象的双方互动中学习。具体形式有：角色扮演法、案例研究法、头脑风暴法、游戏法；重点P138其它培训方法：网上培训、员工自我指导、体验式培训（娱乐型、体验型、技能型）第四节员工培训效果评估P142培训效果评估的整个过程主要有评估决定的作出、评估规划、评估操作、数据的分析与整理以及评估报告的编写等。评估指标：情感结果、认识结果、技能结果、投次回
10、报结果;重点培训效果评估的作用：可以对培训效果进行正确合理的判断，了解某一工程是否到达原定目标和要求。 可以判断受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身O 可以找出培训的缺乏，归纳教训，改进以后的培训。可以检查出培训的费用效益。P142美国学者柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。培训评估的四个层次：反响层面、学习层面、行为层面、结果层面;第六章职业生涯管理第一节职业生涯管理概述P152职业生涯就是一个人的职业经历，指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相 关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想 的实现过程
11、。内外之分：外职业生涯指从事一种职业时的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务 与职称、工资待遇、荣誉称号等因素的组合及其变化过程。内职业生涯指从事一种职业时的知识、 观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。P153职业生涯规划又称职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条 件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合 时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最正确的职业奋斗目标，并为实现这一目标作出行之有效的 安排。P155职业生涯规划的主体|：员工本身的责任；上级管理人员的责任；组织的责任;P155
12、-156职业生涯开展阶段：2030岁一一走好第一步。人生事业开展的起点：选择职业、树立良好的形象、坚持学习。3040岁一一修定目标。|一个人风华正茂之时：调整职业，修订目标。4050岁一一及时充电。人生的收获季节：继续充电，以应对知识更新问题。5060岁一一作好晚年职业生涯规划。人生的转折期：事业继续开展还是准备退休。第二节职业生涯管理流程重点P159个人职业生涯设计流程：自我评价、确立目标（关键）|、环境评价、职业定位、实施策 略、评估与反响；.P160员工职业生涯管理：又称职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主 客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、
13、能力、特点进行综合分析与权衡, 结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最正确的职业奋斗目标，并为实现这一目标作出行之有 效的安排。员工职业生涯管理流程: 员工自我评估；组织对员工的评估;职业信息的传递；职业咨询与指导;员工职业开展设计；重点P162职业生涯高原：指员工已不大可能再得到职务晋升或承当更多的责任，尽管开展通道和 更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可即。影响因素: 员工因素:员工的培训缺乏，自我学习不够;员工个人的能力不够，主要指学习能力不够和身体能力不够;员工个人的低成就需求。组织因素：不公平的工资制度；员工岗位职责不清；缺少开展机会而造成的职
14、业成长过慢。第七章绩效管理第一节绩效管理概述P170绩效的含义:绩效就是结果；绩效的目标是行为，而不是结果;个体特征可以反映绩效水平；绩效管理的对象是战略的实施的过程;P171绩效的性质包括三个方面：绩效的多因性，包括内因和外因;绩效的多维性，即绩效是从多方面来考核员工的，只是依据考核员工的工作性质不同，侧重点不 同而已；绩效的动态性，员工绩效不是一成不变的，考核员工的表现要注重长期性和持久性；.单项选择P171 172绩效管理：指各级管理者和员工为了到达组织目标而共同参与的绩效计划制定、 绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是 持续提升个人、部
15、门和组织的绩效。绩效管理的意义：绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效;绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台；绩效管理为企业的人力资源与开发等提供了必要的依据；多项选择P172 173绩效管理的辨析:绩效管理是否能够代替系统管理；绩效管理是否要尽可能量化；绩效考核方法的选择是否有 章可循；P174-175中小企业绩效管理的误区：绩效管理不是为了奖勤罚懒；绩效管理不只是人力资源管理者的事；绩效管理应用由外向内并向前；绩效指标不是越全越好；绩效指标不一定量化;P177-178绩效管理流程:绩效管理的基本流程；绩效指标的设定；绩效计划；绩效实施与管理；绩效考核；绩 效反
16、响面谈；绩效考核结果应用；P180绩效沟通: 1、以人力资源部门为核心的绩效沟通；加强发动宣传；做好培训工作；建立绩效导向的企 业文化；2、以部门经理为核心的绩效沟通：绩效计划沟通；绩效实施沟通；绩效评估沟通；绩效 反响沟通；3、绩效沟通技巧：时间、场所的选择；认真倾听员工解释；为了让员工更多地表达对绩效的看法;善于给员工台阶下；以积极的方式结束面谈；第三节绩效考核指标体系P184建立以KPI为核心的绩效评价指标体系：确定企业级KPI：明确企业战略和战略目标；确定关键绩效领域；设计企业级关键绩效指标。确定部门级KPI：企业KPI的分解；部门职责。确定个人KPI。员工绩效评价指标的选择：指标的重
17、要性；指标之间的支撑作用。P187 KPI设计的思路：以问题改进为核心的KPI；持续系统的绩效提升;P189平衡计分卡：根据企业组织的战略要求而精心设计指标体系。核心思想：通过财务、客户、 内部流程及学习与开展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效 考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的战略目标过程。P189平衡计分卡的四个层面：1、财务层面。通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。2、客户层面。包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占 的份额。3、内部经营流程层面。确认组织擅长的关键内部流程。4、学习与成
18、长层面。确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和 未来成功的关键因素。P198建立基于平衡计分卡的KPI体系:明确企业战略和战略目标。运用SWOT、BCG矩阵分析、目标市场价值定位分析等方法。确定关 键绩效指标体系。从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度出发，为实现企业战略目标需要, 设立各公司的KPI体系。第八章薪酬管理第一节薪酬管理体系P209薪酬定义：|是员工因向所在组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。 选择狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬包括了狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬管理：在组织开展战略指导下，对员工薪酬支付
19、原那么、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪 酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬的功能: 员工方面：经济保障功能；心理激励功能；社会信息功能。企业方面：控制经营本钱；改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革。P211 1、企业薪酬体系一般从三个维度来衡量：薪酬总额、薪酬决定标准和薪酬结构。（1）薪酬总额预算；（2）薪酬体系确定；（3）薪酬结构设计。3、一个企业的薪酬体系要适应企业的战略开展，满足员工的物质利益追求。4、一个有效的薪酬机制应具备的特征（1）对内公正性；（2）对外竞争性；（3）个人激励性；（4）易于管理。多项选择P213薪酬总额确实定:1、组织支付能力的衡量销售额与
20、人工费用比率（销售额与人工费用比率=人工费用/销售额=薪酬水准/单位员工销售 额）； 劳动分配率（劳动分配率=人工费用/附加价值）； 损益平衡点;2、员工基本生活费用的衡量；员工基本生活费支出确实定可依据消费品物价指数、货币购买力、 基本生活消费品的工程等指标来衡量。3、一般市场行情；通过市场调查，了解当地同行的薪酬水平，将本地企业的薪酬与之比照，决定 企业的总体薪酬额。P217全面薪酬理念:认可和赞赏；工作和生活的平衡；良好的组织文化；个人开展机会；工作环境;第二节薪酬体系设计P222职位薪酬体系设计: 1、职位分析。2、职位评价。3、薪资调查。4、薪资定位。5、薪资结构设计。6、薪资体系的
21、实施 和修正。职位薪酬体系的优缺点:1、真正实现了同岗同酬，内部公平性比拟强；调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。2、缺点：如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的 提高，也就影响了其工作的积极性；由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从 市场上选聘比拟稀缺的人才时，很可能由于企业薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求, 也就吸引不了急需的专业人才和管理人才。重点P224实施技能工资制的条件:健全的技能评价体系。扁平化的组织结构。工作结构性较高、专业性强。高度的员工参与。完备的培训机制。P225技能薪酬体系的优缺点：1、优点:员工注
22、重能力的提升，容易转换岗位，也增加了开展机会；不愿意在行政岗位上开展的员工可以在专业领域深入下去，同样可以获得好的待遇，这对企业来说 留住了专业技术人才；员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。2、缺点：同工不同酬，容易造成不公平感；高技能的员工未必有高的产出，这要看员工是否投入工作；界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理本钱高；员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；存在对已达技能顶端的人才如何进一步激励的问题。P225以绩效为基础的薪酬体系,绩效薪酬是指将员工的薪酬与其工作绩效联系，以工作绩效作为员工报酬的基础。有个人绩效薪酬 和集
23、体绩效薪酬两种模式。P226绩效薪酬的设计:绩效薪酬的支付形式。绩效薪酬关注的对象。绩效薪酬配置比例。绩效等级。绩效分布。绩效薪酬分配方式。绩效薪酬增旦P228绩效薪酬的优缺点：优点：个人层面，绩效薪酬将奖励与员工绩效紧密联系起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和公平性。 组织层面，将绩效与薪酬相结合能够有效提高生产率，并使得薪酬更具市场竞争性；同时，由于它 将人工本钱区分为可变和固定两部门，所以有利于减轻组织的本钱压力。在绩效标准不公平的情况下，很难做到科学准确；过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利影响；刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需的薪酬水平；破坏心
24、理契约，诱发多种矛盾。第三节薪酬结构设计多项选择P229薪酬水平的概念：薪酬平均率（薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间数）；增薪幅度（增薪幅度=本年度的平均薪酬水平一上一年度的平均薪酬水平）；平均增薪率（平均增薪率=增薪幅度/上一年平均薪酬水平）；3.人力资源管理的职能模式与组织结构P11-121、产品导向的职能模式：组织、计划与获取职能（组织职能、人力资源规划、人员招幕与选聘）；激励与开发职能（绩效管理、薪资管理、员工引导培训与开发、员工职业生涯设计与管理）；维持与维护职能（福利管理、职业平安与卫生、辞退与辞职管理、人事纪律）2.客户导向的职能模式：P13人力资源职能的客户可以分为内部
25、客户和外部客户：内部客户是指存在于组织内部并对人力资源具有需求的个人或组织，包括企业高管、各职能部门、 员工和组织内工会等；外部客户是指存在于组织之外的组织，包括企业客户、供应商、政府机构和公益性组织等。2、企业不同开展阶段的人力资源部的组织设计：P14-16低级阶段，一般在几十人左右；初级阶段，一般有100200人；中级阶段（考核、薪酬管理、对员工能力的管理）；高级阶段，一般会在300以上；最高阶段，各级管理者都已成为职业化的人力资源管理者，有关政策和策略由外聘的人力资源专 家团来制定会更加有效。第三节人力资源管理的人性假设1.X、Y、Z理论内容：P17X理论与经济人假设，企业的人性方面麦格
26、雷弋（X-Y理论）；沙因组织心理学；Y理论与社会人假设；Z理论与“复杂人”假设，H裔美籍学者大内在20世纪80年代初提出的，论点是：人能够相互 信任、人具有微妙性、人与人有亲和性；20世纪60年代末薛恩等人提出和“复杂人”的假设。2 . Z理论的应用，这时人力资源管理应该做的工作：P20树立核心价值观；建立企业使命；拥有共同愿景；根据员工的差异实现多维度的管理。多项选择P231薪酬市场调查的渠道有三种：企业之间开展相互调查；委托专业机构进行调查； 查询社会公开信息；多项选择/简答P232薪酬水平决策的类型：领先型；追随型；滞后型；混合型;多项选择P233薪酬结构确实定：薪酬等级；薪酬区间；相邻
27、薪酬等级的交叉与重叠;P234薪酬结构设计的步骤：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。按照职位点数对职位进行初步分组。根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。考察薪酬区间中值与市场水平的比拟比率，对问题职位的区间中值进行调整。根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。多项选择P237薪酬的构成：福利：法定福利和企业福利。晋升和开展机遇。工作生活质量。,退休计划。.第四节战略性薪酬体系P242初创期：|1、薪酬具有很强的外部竞争性。2、淡化内部公平性。3、薪酬构成。P244快速成长期：1、重视
28、内部公平性。2、强调薪酬的外部竞争性。3、薪酬构成。P245成熟稳定期：1、更加重视薪酬的内部公平性。2、不再特别强调外部竞争性。3、薪酬构成。P246衰退期：1、强调薪酬的外部竞争性。2、薪酬构成。多项选择P247企业经营战略与薪酬战略:1、本钱领袖型薪酬战略，在低本钱战略背景下，企业在薪酬总额方面，尽可能降低薪酬总额支出, 强调员工工作岗位的稳定性。2、创新型薪酬战略，取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，以及培育成 熟的工程开发团队、产品设计团队和服务团队。3、差异型薪酬战略，指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的一种竞争战 略。战略性薪酬管理对人力资
29、源管理职能的新要求:1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承当新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和 价值观信号；第九章员工关系管理第一节员工关系概述P255员工关系广义：|在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟定 和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段来调节企业和员工、员工与员工之 间的相互关系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。狭义：员工关系管理就
30、是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的 手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。多项选择/简答从管理职责来看，员工关系管理主要有以下九个方面:劳动关系管理；员工纪律管理；员工人际关系管理；沟通管理；员工绩效管理；员工情况管理；企业文化建设；服务与支持；员工关系管理培训；单项选择/多项选择/简答P256员工关系管理的目标：员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。完善激励约束机制是员工关系管理的根本。心理契约是员工关系管理的核心局部。职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。多项选择/简答P257中小企业员工关系管理中存在的问题：没有成形的
31、企业文化。不重视员工关系管理。沟通员工不强。缺乏激励机制。P259提升员工关系管理的主要途径：教育引导员工认同企业愿景及其共同价值观。明确各级管理者的责任。确保有效的沟通。 建立全员激励机制。多项选择P260被迫减薪企业的员工忠诚管理：减薪前要充分沟通。比拟和选择适宜的减薪方式。被迫裁员企业的员工忠诚管理：裁员前要充分沟通。裁员要人性化操作。裁员后要重建忠诚。第二节劳动合同管理P262劳动合同的内容和期限：1、劳动合同的内容；劳动合同期限.工作内容.劳动保护和劳动条件.劳动报酬.劳动纪律.劳动合同 终止条件.违反劳动合同合同的责任2、劳动合同的期限：固定期限，无固定期限，以完成一定的工作为期限
32、P263劳动合同的签订、履行、变更与解除：4个劳动合同的订立。劳动合同的履行。劳动合同的变更。劳动合同的解除。第三节劳动争议P272末位淘汰制引发的劳动争议。绩效考核的标准和有效性值得质疑的情形有：有2个考评表中仅列举了假设干考评指标，但没有对每项指标进行具体描述，缺乏清晰的考评标准。考评表上的许多指标与工作岗位的岗位说明书上列明的岗位要求不一致。简答P273企业与员工产生劳动争议的主要表现：有3个1、忽视劳动合同管理，劳动合同签订不全面。劳动合同不规范、履行劳动合同的方式与程序不当。2、企业规章制度不合理、不健全。 企业规章制度不合理、企业规章制度不健全、企业未按合理 程序制定执行规章制度。
33、3、缺乏预防劳动争议的知识与技能。企业没有投入足够的资源来进行劳动争议管理的研究。P274有效预防劳动争议的措施：有5个依法加强劳动合同管理，从源头规范劳动关系。依法建立和完善企业规章制度，杜绝无章可循。加强培训，防止有法不知。合理处置违纪职工，规避法律风险。借鉴他人经验、利用外部资源，预防劳动争议。第二章人力资源战略规划第一节人力资源规划概述L人力资源规划的概念包括四层含义：P29人力资源规划的制订必须依据组织的开展战略、目标；人力资源规划要适应组织内外部环境的变化；制订必要的人力资源政策和措施是仄力资源规划的主要工作；人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续开展和员工个
34、人利益的实现。3 .人力资源规划的作用：5个有利于组织制订战略目标和开展； 确保组织生存开展过程中对人力资源的需求;有利于人力资源管理活动的有序性；有利于调发动工的积极性和创造性；有利于控制人力资源本钱；4 .人力资源规划的开展阶段：P3020世纪初期至20世纪50年代：人力资源规划的产生阶段。重点是如何从劳动力市场获取企业 需要的技术工人以及如何通过人力资源管理政策提高工人的生产效率。20世纪6070年代：人力资源规划的开展阶段。企业开始关心如何获取有能力的管理人员；20世纪80年代至今：人力资源规划的成熟阶段。重点开始强调中高层管理者的培养计划、人员 精简计划、企业文化塑造以及与企业重组、
35、兼并等匹配的人力资源措施。5 .人力资源规划的参与者：P32企业高层：企业经营战略的决策者人力资源战略规划的决策者；直线主管：人力资源政策的实施者、人力资源战略规划的制定者、人力资源战略规划的执行者、 内部环境的营造者；HR部门：企业经营战略的倡导者人力资源战略规划的设计者、人力资源战略规划的培训者、 人力资源战略规划的监督者；员工：人力资源政策的体验者、人力资源战略规划的对象。5.人力资源规划的基本类型：P32-33人力资源规划按其规划的内容可划分为两种：总规划和各项业务规划O多项选择、业务规划主要有：7个人力资源晋升规划、人力资源补充规划、人力资源培训规划、人力资源配置规划、人力资源报酬补
36、偿规划、员工职业生涯规划、人力资源退休解聘规划等。按人力资源规划的期限可划分为：长期规划、中期规划和短期规划。短期人力资源规划，指1年 或1年以内的规划；中期人力资源规划，指2-3年的规划；长期人力资源规划，指3年以上的规划。多项选择、6.人力资源战略规划分四个阶段：P33信息收集与处理；总体规划与分析；制订并实施与业务战略直接相关的详细计划;对人力资源战略规划实施的过程进行监控、评估与修正；多项选择、7.人力资源战略规划六个主要步骤：P35确认现阶段企业经营战略。对现有人力资源进行盘点。人力资源需求预测。人力资源需求一般根据企业战略、业务增长趋势、各部门工作量、人员稳定 性等因素来进行预测。
37、人力资源供给预测。有内部供给预测和外部供给预测。确定人才供求预测净需求。执行监控和评估。第二节企业战略与人力资源规划单项选择、I多项选择、人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系：P3738随动关系，孤立关系，结合关系。杰弗里.海洛提出虽然人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，但并不意味着它是一 个被动的过程。多项选择、人力资源规划与波特的竞争战略相协调的人力资源规划方案：P39本钱领先战略、差异化战略、集中化战略与迈尔斯和斯诺的战略相协调的人力资源规划方案：防御者战略、分析者战略、探索者战略多项选择、人力资源外包的风险：P41有4个来自外包服务商方面的风险。按照信息经济学的理论
38、，在人力资源外包中，企业与外包服务商之 间形成了 “委托一代理”关系。由于信息的不对称，企业无法真实全面地了解外包商的经营业绩、 社会声誉、开展状况、本钱结构等与自己利益息息相关的信息、，以致外包前未能筛选到合适的外包 商，造成逆向选择的结果。外包后，外包商也可能未尽力执行委托工作或者采取不利于发包企业的 行为。来自企业经营平安方面的风险。外包时，企业与外包商在合作过程中进行有关企业知识与信息的 共享是必然的。由于服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因，外包过程中可能存在多种 泄密的机会和途径。企业有价值的信息一旦被泄露，后果十分可怕。来自员工方面的风险。外包对于企业及员工确实是一种变革
39、，原先的管理流程、职责分配、汇报 关系及个人的职业开展定位都会有不同程度的改变，因此员工常常会产生各种顾虑、猜疑和不满。 文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。人力资源外包 涉及企业与外包商双方的人力资源整合，他们之间一定程度上更是一种合作行为，合作过程中必然 产生文化的交叉与碰撞。假设外包商提供的服务内容不能很好地适应发包方企业的文化，那么会造成服 务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满，弱化企业的文化的凝聚能力。核心人才规划的步骤和基本内容：P44-45战略前提和依据；识别公司核心能力；识别核心人才；核心人才的需求预测；建立核心人才素质模型；核心人才
40、供给预测及内部人才盘点；制订核心人才供求计划;制订核心人才培养计划；第三章工作岗位分析第一节工作分析概述L工作分析P50也称职位分析或岗位分析，是指对工作岗位的活动、任务、职责类型，以及胜任工 作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程，其主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范。多项选择、简答2.工作分析的作用：P51有5个工作分析留整个人力资源开发与管理科学化的基础;工作分析是组织现代化管理的需要；工作分析府助于实行量化管理；工作分析是管理者决策的基础；工作分析是当前组织变革与组织创新的重要手段。多项选择、3.工作分析的流程：P52明确目标；背景信息；选择工作样本；工作信息；审查工作信息；编
41、写工作说明书;多项选择、4.工作分析的方法：P535d .观察分析法；访谈分析法；问卷分析法；关键事件法；工作日志法；参与法或实验法；第二节岗位设计1 .岗位设诏又称工作设计，P58是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其他岗位 关系的过程。2 .多项选择、P59岗位设计的原那么：因事设岗原那么；整分合原那么；最少岗位数原那么；规范化原那么;客户导向原那么。3 .影响岗位设定的主要驱动因素有技术因素、竞争因素、本钱因素等。4 .多项选择、岗位设计的方法及优缺点：4个P5962组织分析法；优点：能深入解决许多细节问题，适合于一个大型的传统组织；缺点：往往会
42、成 为基于一个比拟理想的组织的模型设计； 关键使命法；优点：注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；缺点：关键 使命法不是一综合的方法，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；流程优化法；优点：注重新的管理信息系统对在岗者的影响；服从系统的要求，根据新的信息 系统进行调整；缺点：并没有真正投入大量的资源进行岗位设计，可能会导致差的结果；标杆对照法；优点：简单易行，可以由企业自身人员设计，设计本钱低，能够很快帮助企业完 成工作岗位设计；缺点：照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱，需要对标杆企业有比拟 透彻的了解。5 .定编定员的定义P62采取一定的程序和科学的方法，对确定的
43、岗位进行各类人员的数量及素质配 备。按照企业员工所在岗位工作性质和执行职能的不同，分为五大类：工人、学徒工、工程技术人员、 管理人员、服务人员；.多项选择、P63定编定员的原那么：以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编。企业各类人员的比例关系要协调。以专家为主，走专业化道路的原那么。6 .多项选择、P64定编定员的方法：5个劳动效率法；业务数据分析法；本行业比例法；按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法；预算控制法。第三节工作说明书L工作说明书，也称岗位说明书，P65是工作分析的结果，工作说明书中最重要的信息是工作描述 和工作规范。7 .工作说明的编制步骤：P68有5个专家调查访谈；员工
44、编写初稿；主管审核签字；专家培训；专家审核修订。8 .岗位评价的四W： P69why为什么评；what评什么；who谁来评；where评价结果用在什么地方;4.岗位评价的实施步骤：P72-74有5个前期准备；成立岗位评价机构；实施岗位评价;确定岗位测评分值、调节系数；确定评价结果。第四章员工招聘第一节员工招聘概述P83员工招明的定义：根据组织人力资源规划和工作分析的要求，通过科学甄选，最终录用具有一 定技巧、能力和相关特性的申请人，以满足组织的人力资源需求的过程。P85现代企业招聘理念：重视学习能力和团队合作。对应聘者坦诚相见。应聘者是否与企业文化相融合。招聘过程要树立企业的品质形象。招聘需要
45、人力部门与直线部门配合。P85-87招聘决策管理：招聘需求决策；招聘类型决策；招聘人数决策；招聘渠道决策；招聘时间决策；招聘地点决策；招聘经费预算决策；招聘的具体实施方案决策。P87招聘前的准备:配备人力；设计各种表格；设计和发布招聘广告；宣传资料。P88招聘的具体措施：招聘人员形象：态度真诚、仪表得体、谈吐清晰。 ：声音热情、清晰；理清思路；确保对方准确获取了信息。面试：面试考官礼仪；面试方式。P89应聘者的甄选：重视维度正确；防止误区；70分选才标准。P90新员工的管理：了解组织文化、政策及规章制度；熟悉工作环境、岗位环境、人事环境，熟悉工作内容、性质、责任；熟悉、掌握工作流程、技能。第二
46、节招聘标准P90设置招聘标准，可以将资格要求分为两大类：必备条件和择优条件。P91胜任特征（麦克利兰）概念：明确区分优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确 高效的绩效执行者和低效率的绩效执行者的可准确测量的个体特征，这些特征可以是动机、特质、 自我概念、态度或价值观、具体知识、认知和行为技能。胜任特征的结构：知识、技能、社会角色、自我概念、动机、特质。P93招聘的“三个两”现象：员工到岗后的两周、两个月、两年是离职的临界期。员工两周内离开公司的原因：实际工作内容与招聘面谈内容有落差，即员工的知识、技能、经验等 与岗位需求存在差异；员工对公司物理环境如办公室环境、住宿条件等不满意。员工两个月内离职的原因主要和其与直接主管、本部门同事的工作方式异同、融洽程度高低等相关。 员工两年内离职的原因与企业价值观、文化等相关。P94综合的素质标准：1.界定考察要素及指标。2 .寻找合适的人力资源测评方法和技术。企业需要确定两个目标：人才标准/能力素质标准界定。倡导工作一生活一家庭的平衡。第三节招聘渠道的选择P9799常见的招聘渠道：现场招聘；网络招聘；校园招聘；传统媒体广告；人才介绍 权构；