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1、集团公司关于子公司绩效考核体系集团下属财务公司关键绩效考核指标库集团公司关于下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且关于各个下属 公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“量身定做”，同时NH集团关于下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是依据下属公司各 自的经营业绩关于其管理团队进行绩效考核。这样的考核措施带来了一系列的后 果，具体呈现在以下方面：1 .在完不成利润的状况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为 代价保收入，而总资产酬劳率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。2 .原有考核体系以团队为考核关于象，未能赐予经营者与其责权相匹配的个 人收益挂钩，缺乏关
2、于下属公司经营者的有效鼓励。3 .关于下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩 效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视关于人才的评判、培训与 成长等。4 .集团公司关于收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本依 据上年度的业绩状况确定，因此下属公司管理团队经常依据本公司的需要进行指 标调整，或虚报或隐瞒。5 .集团公司过分留意单个下属公司的即时效益，忽略下属公司与集团的持续 协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益安排上与集团之 间讨价还价。二、集团公司关于下属公司经营者绩效管理的动身点与定位绩效管理是提升企业核心力量的重要手段，其根本目
3、的在于建立企业长期的 竞争优势。依据NH集团关于下属公司经营者考核消灭的问题，以及绩效管理的 目的要求，NH集团重新打量并且将关于下属公司经营者的绩效管理定位于以下 几方面：1 .服务于集团战略。依据企业集团的整体进展战略确定下属公司的战略定位, 以此作为关于下属公司经营者开展绩效管理的依据。2 .实现“三赢” o （ 1 ）经过给下属公司经营者供应有关绩效的导向与反应， 改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长;（2 ）调动下属公司及其经营者的乐观性，让下属公司真正冲到市场一线，孕育 开辟市场，不断创新的意识，增加下属公司的竞争力，到达下属公司自我进展的 目的；
4、（3 ）推动下属公司的目标实现，并且关于集团做出最大的贡献，孕育集 团公司的核心力量，实现整个集团利益最大化。3 .增加企业集团的分散力。绩效管理不仅要使下属公司具备独力经营力量， 减少关于集团公司的依靠，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一样，考 核指标之间务必协调与制衡，防止下属公司与集团公司之间的相互“算计”以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进 集团管理者与下属公司经营者之间的勾通，从而使下属公司与集团公司到达利益 协调，增加集团企业的分散力。三、鉴于平衡计分卡（BSC ）的指标体系设计绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（KPI ）的选取。关
5、键业绩 指标务必在精确把握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与微弱环节的状况下，进行严峻地分析与界定，并且设计规矩和权重。确立合理的指 标体系需考虑以下几方面：1 .考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是下属公司经营者绩 效最直接也是最终的反映。经营者绩效评判的实质是以经营期间内企业真实价值 的转变状况来衡量经营者的绩效。在评判指标的选择上应以企业业绩指标(CPM )为主，个人素质、力量以及努力程度为辅。因此，关于下属公司经营 者的考核在下属公司业绩指标的基础上，加上个人素质、力量、努力程度方面的 考核，并且由集团公司和下属公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。2 .考核
6、指标应精确反映下属公司业绩和战略进展方向的关键。首先，各个考 核指标的目的要明确，考核依据要具体，以免给下属公司造成误会，错误导致其 经营行为。NH集团关于下属公司的考核指标中既有收入指标，也有利润指标， 假如收入指标的权重较大，有些下属公司在完成利润无望时，就会以牺牲利润来 单纯追求收入指标。鲜明，这样的指标设置没有有效、合理地导致下属公司的经 营行为。其次，绩效考核指标不宜过多，而在于有用。指标设置过多，不仅使下属公 司经营者无所适从，还简捷加大集团公司关于下属公司经营者考核的工作量和难 度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到假设干指标接合在 一起所起的作用，少数关键指标
7、就能起到鼓励下属公司努力去完成或超额完成业 绩的作用，并且规矩下属公司内部管理。例如，经济增加值(EVA )不仅可以准 确衡量下属公司的实际经营收益，而且可以有效地促进下属公司经营者经营资产, 实现全部者财宝最大化。第三，集团关于各个下属公司的考核指标体系应有针关于性，不应一视同仁, 考核指标应表达差异性原那么，即考核指标的设置应表达各下属公司特点，明确各 个下属公司的进展定位，并且导致其核心竞争力的进展方向。3 .考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽快形成因果关系， 起到相互制衡的作用。由于指标单一或假设干指标之间的制衡关系不亲密，不仅起不到有效鼓励下属公司提高业绩的作用，还简捷
8、使下属公司钻业绩考核的漏洞，有 意隐瞒实际效益，从而产生有利于下属公司及其经营者而有损集团利益的行为。由于关于下属公司经营者的考核以下属公司的业绩为主，因此考核指标的设 置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要 重视进程，并且指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重 应根据各个下属公司的成长状况有所侧重和不同。例如，在下属公司处于成长期 时，面临的主要问题是缺乏市场开辟力量，以及业务和效益的快速增长，可能需 要以财务指标为主，从而导致企业快速成长和扩张；而关于那些处于成熟期或市 场平稳进展期的下属公司，可加大关于内部经营管理、客户开发、客户满足等非
9、 财务指标的考核，从而促使下属公司优化内部管理，向管理要效益。同时，学习 与进展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与下属公 司到达稳步进展和成熟阶段时才显得突出和重要。依据上述分析，以平衡记分卡（BSC ）为依据，NH集团设计了关于下属公 司经营者绩效考核基本指标体系（如表1 ）。这一指标体系的优点表达在：评价 和考核内容明确，所涉及的关键指标在实际中不仅简捷度量，而且明确反映并且 要求下属公司留意实际经营收益、持续市场开发、优化内部管理、长期可持续发 展等。同时，也强调关于经营者个人力量素质的孕育和思想道德的监督。而这些 正是目前我国多数企业集团以及中小企业在实际经营中
10、所忽略的重要问题。老核目的吴维揭标（KPI）表1企业集团关于下属公司经营者绩效考核基本指标体系例如财务揭标经济皱益总费产报酬率经济增加11 （ EVA）企业业愆容户指标市墙开发原有容户业务收入增战季流淌费产周捷率（CPM ） 内部运营管理水平 调亶焉的地入J管理贾用或全生产或全生产查全事故费用支出新增客户遁收入增房率管理人具保雷率管理人员培*新产品收入比率个人捋标 力与奚力知讥水平（专业知识、社仝知识等）更赠St识（STL创新赛争等）力量就质（洼施青旨力、协调熊力等）表1所示的指标体系是全方位考虑的一个基本指标体系，在实际应用中，针 关于NH集团下属的不同类别的下属公司及其不同的进展阶段，关于
11、该指标体系 在有所取舍的基础上加以应用。女口，来料加工型和出租场地与帮助管理型企业, 其收入主要取决于托付方，下属公司没有市场开辟权，客户指标关于其没有导向 作用，效益类指标也缺乏弹性，不能作为其考核指标，其内部运营指标却显得更 为重要，如产品质量、本钱、流程改进、平安生产等，因此关于这类企业的经营 者主要侧重个人指标与内部运营指标；物业公司以客户满足指标、经济效益指标 与个人指标为主；自营产供销型企业除侧重财务指标外，还应留意内部经营、客 户、学习能力等方面的考核。但是，关于于处于不同成熟度的企业，该指标体系 并且不是一步到位全面铺开，而是依据下属公司所处的阶段以及打算该下属公司 成长的瓶颈
12、要素来确定关于各下属公司经营者不同的评判指标。关于于市场成长 空间不大或客户单一的企业（OEM型企业），主要考虑经济效益与内部运营指 标；处于成长期的企业加大客户指标的权重；高新技术企业以及产品更新换代快 的企业，留意考核学习与进展指标等等。NH集团公司依据实际状况接受上述基本指标体系，取得了预期的效果。这一 基本指标体系在和相关企业集团以及相关中小企业经营者勾通进程中也得到了认 可与借鉴。四、关于下属公司经营者绩效管理的实施步骤NH集团确立关于下属公司经 营者绩效管理基本指标体系后，主要经过建立绩效计戈I、绩效方案实施、绩效评 估和绩效结果的应用四个阶段加以推动和实施。1.建立绩效方案。在考
13、核期前， 由集团公司和下属公司经营者共通建立绩效计戈I。首先由集团下达工作任务，下 属公司经营者提出工作目标（包含业绩目标和进展目标）、行动方案和业绩衡量 规矩，再经集团公司和下属公司经营者共通讨论确定下属公司在考核期间应达目 标、应负责任和业绩衡量规矩，达成一样后，双方签字认可。考核指标目标值由集团公司接合市场猜想和历史业绩，并且和下属公司充分 沟通制定，集团公司有专人关于下属公司的市场趋势和进展计划进行跟踪。这样, 不仅有利于指标值的合理性制定，而且有助于加强关于下属公司经营与进展进行 指导和监控。2 .绩效方案实施。在考核期中，是集团和下属公司共通实施绩效方案的进程。 集团有责任为下属公
14、司供应资源和指导，关于下属公司的工作进展随时进行检查 与敦促，帮助下属公司达成业绩目标。而下属公司经营者有责任准时向集团汇报 工作进展、遇到的困难、所需的资源和帮助。3 .绩效考核。在考核期末，首先由下属公司经营者回顾考核期前制订的绩效 计戈I,作出考核期的工作总结。集团关于下属公司担当的责任、方案及其调整、 考核的各种信息进行确认，依据考核期前确定的工作目标和绩效衡量规矩，关于 下属公司及其经营者绩效进行衡量与评判。集团和下属公司经营者经过双向勾通，关于考核成果、存在问题、需要改善 和提高的方面及其方法等达成共识，确立工作改进方向、绩效改进目标、下属公 司进展目标和相应的行动方案，并且将其落
15、实到下一阶段的绩效目标中，从而进 入下一轮的绩效管理循环。4 .考核结果应用。依据关于下属公司经营者的考核结果，实施相应的鼓励措 施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效考核结果主要应用于以 下几个方面：(1)作为薪资调整和绩效工资安排的直接依据，与薪酬制度接轨。作为薪 资调整和绩效工资安排的直接依据，绩效考核结果务必经过合理的薪酬待遇来体 现经营者的努力程度和经营业绩。一般而言，薪酬结构应是：薪酬=基本收入+ 绩效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保护基本生活，包含职务、岗位 和其他补贴；绩效收入是浮动的，在于鼓励经营者努力达成业绩。但关于于效益 好和进展前景好的下属公司，其基
16、本收入局部和绩效收入的比例应拉大差距，以 绩效收入为主；而关于于那些效益相关于差或需要扶持的下属公司，应以基本收 入为主。(2 )作为绩效改进与制定培训方案的主要依据。依据绩效考核结果，集团 公司深化分析各个下属公司经营者关于上述绩效考核指标任务完成状况，除了针 关于绩效缺乏提出改进方案外，还关于经营者在实际工作中呈现出的力量缺乏， 有针关于性地供应相关的学习和培训机会，或支配他们到有关企业进行观赏和访 谈，以进一步提高他们内在的经营与管理力量。(3 )记入下属公司经营者进展档案，为调配经营者供应依据。人力资源管 理的一项重要任务是把合适的人放在合适的位置上，经过关于下属公司经营者的 绩效考核结果，就会觉察哪些人无法胜任工作，哪些人业绩优秀、具有特殊的管 理才能，从而为人员孕育、提拔和职位调整供应参考和依据。