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1、实施方法论,前言- ,学习实施方法论的目的实施人员了解软件系统实施的特性了解实施过程中的常见错误建立正确的观念名言：比起信任来，技巧显得毫不重要！ 信任度高时，沟通毫不费力，我们可能出错，但别人仍能掌握我们的意思；但信任度低时，沟通就会相当困难，而且耗时伤神，毫无成果。,前言- ,行动之前，先要有地图！人类的麻烦通常不是来自无知，而是来自于自以为知道！游泳、酒虫,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,用友实施方法.路线图,1,IT咨询（售前咨询）,实施路线,IT咨询（售前咨询） 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持,IT咨询（
2、售前咨询）-,售前咨询实施商务谈判,售前咨询-,企业需求调研项目风险评估编制项目建议书演示/讲标书,企业需求调研-,概要需求分析与功能匹配企业信息化规划,项目风险评估- ,客户业务复杂程度和系统的匹配程度实施成本的估算项目难点的识别和对策商务对策,项目建议书编制- ,项目建议书是售前阶段根据客户的需求提交的系统解决方案，包括项目目标与范围、业务解决方案、技术解决方案、系统实施策略与方案、项目组织等内容。,演示/讲标书- ,讲解解决方案从应用的角度演示解决方案准备演示数据,中标进入下一个任务！,实施商务谈判- ,拟定服务合同、工作任务书审查服务合同、工作任务书签订服务合同、工作任务书,拟定服务合
3、同和工作任务书- ,服务合同工作任务书项目范围计划与时间预算（收入、成本、资源）里程碑计划交付成果（work products）项目组人员及其职责,审查服务合同和工作任务书- ,客户审查、讨论和修改。根据项目大小，公司分级别内部审查。,签订服务合同和工作任务书- ,休息一会,实施路线,IT咨询（售前咨询） 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持,项目规划- ,组建实施方项目组内部交接组建客户项目组制订实施主计划召开项目启动会,组建实施方项目组- ,从销售部接受项目实施经理指派项目经理实施经理挑选项目组成员项目经理,内部交接- ,内部交接的内容销售合同实施服务合同工作任务书售
4、前调研结果售前方案有无口头承诺客户项目负责人/联系人实施风险再次评估,组建客户项目组- ,实施方和客户方高层进行首次沟通帮助企业组建项目组项目经理责任心协调能力关键用户业务骨干计算机应用基础IT部门的支持和配合,ERP项目组结构,制订实施主计划- ,阶段划分资源分配（双方）交付成果定义里程碑和验收标准（关于范围的补充说明）,记得双方签署项目实施主计划！,进度计划,依据项目实施主计划制定任务细分关联任务设置任务工期资源分配关键路线人力成本的估计,项目启动会- ,召开启动会的目的动员会责任和压力项目启动会的内容领导致辞，指明项目目标宣布项目组成员和职责宣布项目实施主计划ERP项目成功案例介绍领导总
5、结性发言签署会议纪要,实施路线,IT咨询（售前咨询） 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持,蓝图设计- ,标准产品安装理念及产品培训业务需求调研编写初步业务解决方案,标准产品安装- ,技术顾问编写系统管理员手册 技术顾问做好知识、技能的转移 根据情况可以举办专项的课程,策略,用友技术顾问负责首次产品的安装调制 对客户系统管理进行同步的培训 安装后对产品测试，保证软件可以正常运行,策略,客户是否不备合格的硬件环境 建议客户配置标准硬件环境 用友技术顾问检查硬件设备,策略,无,系统管理员手册 系统管理制定,系统管理员培训记录单产品安装确认报告,理念及产品培训- ,培训计划培训
6、准备理念培训标准产品培训培训考核,培训计划- ,培训目的培训内容培训对象培训时间安排,培训需求表,培训准备- ,培训场地和设施足够容纳学员的培训教室足够数量并且联网的客户端投影、白板、麦克培训演示环境结合客户业务/行业/实施范围系统配置完成、有运行数据培训教材/用手册户考勤表后勤工作,培训内容,时间选择调研前：适用于通用产品或应用不复杂的产品。设计方案后：适用于专项开发或应用复杂的产品培训内容：系统配置产品标准功能、标准应用基于产品的二次开发功能授课人：顾问培训对象：项目组成员（关键用户）,培训考核- ,培训考核的目的给以压力检查培训效果工作记录和确认考核方式笔试上机操作（建议采用上机操作的方
7、式进行考核）,影响培训效果的因素,准备不充分缺乏演示环境课程安排不合理授课方式不当学员没有压力,培训定律,计划培训的内容 100%实际讲到的内容 90%学员听到的内容 80%学员掌握的内容 60%1个月后还掌握的内容 40% 培训工作贯穿于项目实施的全过程，要让用户持续不断地学习、参与测试、练习！,业务需求调研- ,准备调研提纲和问卷制定调研工作计划详细调研准备调研报告、确认,调研提纲,编写调研提纲的要求结合产品和实施范围结合客户行业、业务调研的内容选择总体调研组织机构、岗位主要产品/业务（战略、瓶颈问题）信息化现状部门业务调研基础数据业务流程/业务情形报表单据部门间的关系与流程接口,调研方法
8、,首先利用售前调研成果收集业务资料基础数据管理制度问卷单独询问讨论会,业务分析,分析（简单BPR评估（组织、流程）：组织、岗位、流程、产品结构、客户对象、业务战略、瓶颈问题、基础数据、信息化现状、部门间的关系与流程接口、单据、报表（查询、分析）交付成果：总体报告（总体流程；每个业务领域流程；细节；数据）基于流程加组织的报告；三层流程图（总体、分业务、单个业务流程、business scenarios具体业务细节）,调研的注意事项,带着问题去询问注意被询问者的反映疲惫、厌烦、怀疑、牢骚始终控制、引导着调研活动,调研确认,确认的含义是对需求调研结果描述是否正确的确认不是对需求实现的承诺（区别于二次
9、开发的需求确认）确认技巧分别确认领导说了算,初步方案设计- ,前提业务需求得到双方确认原则基于现有产品设计应用方案尽量避免二次开发变通解决客户合理需求说服客户放弃不合理需求,方案设计原理图,合理性考虑1、符合业务优化原则2、符合投入产出原则3、具有行业普遍性,产品功能,（不成熟）,客户需求（产品可以实现）,（不合理）,（合理）,基于产品的方案,变通解决/客户化开发,说服客户放弃,回避,方案设计方法,最佳业务实践,顾问行业经验,企业现行业务,管理文件,企业关注问题的等级考虑方案给企业造成的冲击、企业的可承受能力企业管理的局限管理思想的抵制企业管理人员的素质企业给项目组的授权具有行业普遍性分析企业
10、需求的根源,方案设计的流程,方案设计的注意事项,站在更高一个层次看待客户的需求（比客户更了解业务）屈服于不合理需求的后果是践踏产品、导致项目失败！知己知彼、百战不殆,实施路线,IT咨询（售前咨询） 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持,系统建设- ,方案实现静态数据准备集成测试客户化开发（二次开发）解决方案验收制作业务应用标准手册,方案实现- ,必须在干净的系统中导入客户数据 在客户系统环境下测试未决问题 系统参数的调整 设置不同参数，寻找最优的方案,有效的管理和控制客户化开发需求的膨胀及时确认客户化开发的范围和内容必须对于关键点尽快客户化开发风险分析,通过客户系统验证未
11、解决的问题,确定客户化开发的 范围和内容,静态数据准备- ,制定静态数据编码方案制订静态数据准备计划静态数据准备静态数据导入系统,静态数据准备,数据准备事先定义好字段和说明的一系列表单分配给各关键用户数据的准确性要求谁对数据的准确性负责？,静态数据导入系统,数据转换的方式手工录入导入数据转换的步骤先易后难先录入无关联的数据数据转换的校验必不可少！注意做好数据备份！,集成测试- ,测试的目的检验应用方案是否可行加深用户对产品和方案的理解测试类型模块测试集成测试测试主体测试案例测试记录,集成测试的流程,修改配置,ITS,业务流程模型,确定业务情形和测试案例清单,编写集成测试文档(测试案例和数据),
12、测试,测试完成,确定问题(差距、集成测试文档、设计),处理问题,编制详细测试计划,(如只需要修改文档 ),业务流程模型,集成测试文档测试数据业务流程模型,业务流程模型集成测试系统,已完成和修改后的测试案例,Open,等待计划,等待测试,等待 解决,正在 测试,等待计划,完成,* 测试案例状态,测试用例,测试准备_测试案例和测试数据 (测试用样例),测试准备_ 系统测试方案纲要,测试准备_建立测试环境,准备测试场地、系统、参加人员等,a)测试目标b)编写详细的测试计划c)测试问题的提交和解决流程d)明确测试参加人员的角色和职责,测试结束,编写和签署测试报告,修改和完善业务解决方案,顾问收集测试问
13、题，做一列表对未解决的问题讨论分析，给出解决办法，向客户解释编写测试报告,修订、完善业务解决方案向客户提交最终业务解决方案,客户化开发- ,开发需求确定和寻求需求开发资源编制开发计划和详细的需求文档开发产品的提交和测试,客户化开发的商务谈判！,解决方案验收- ,督促客户方进行方案确认有效控制客户需求的不断膨胀较快项目进度、增强项目组实施成功的信心督促用友项目经理尽快落实测试中发现的问题也是重要的里程碑，付款的依据方案的验收会议,业务应用标准操作手册- ,手册编制的步骤编制权限矩阵确定岗位操作标准确定之间的操作流程操作手册下发到各业务部门、岗位，操作员遵守执行,手册应该由客户方的关键用户负责编写
14、！,实施路线,IT咨询（售前咨询） 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持,切换准备- ,系统运行制度建立建立客户内部支持体系生产系统准备业务权限规划与分配最终用户培训,系统运行制度建立- ,技术方面系统维护数据备份网络安全 应用方面操作员权限管理操作规范主数据、业务流程、报表格式和数据变更调整需要遵循的程序等内容。,客户内部支持体系- ,内部支持体系的作用对客户对实施方确定内部支持人员和职责内部支持体系的工作方式,客户内部支持体系的运作,由关键用户形成组织架构，参与整个项目实施熟悉业务的骨干、熟悉系统。内部支持的人员责任要形成制度。支持方式：电话、邮件、现场。在公司建立内
15、部支持网站。,客户内部支持体系的举例,不允许越级请求咨询！,生产系统准备- ,协助客户完成产品安装。在生产系统中指导客户完成参数配置、核对。,业务权限规划与分配- ,依用户级别分系统管理、单位账管理员、最终用户。依业务分配权限，与业务无关的不要授予，容易造成混乱。依数据保密等级设置不同的权限。,最终用户培训- ,时间选择系统切换前（系统配置、静态数据都已录入，只等录入期初余额/单据）培训内容选择计算机基础应用业务流程和规范系统应用流程和操作授课人：关键用户（如关键用户能力不够，可先对其进行培训）培训对象：各岗位具体业务操作人员按岗位制定培训课程！,实施路线,IT咨询（售前咨询） 项目规划 蓝图
16、设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持,系统切换- ,静态数据转换动态数据准备及转换,静态数据转换- ,静态数据的转换计划静态数据的录入和参数配置数据和参数配置的校验数据的备份,动态数据准备及转换- ,动态数据的准备方案数据转换前的准备工作动态数据的转换和校验切换期间的业务处理,系统切换-上线,系统上线时点的选择上线前的准备人员状况现有系统的关闭动态期初数据的整理和拆分系统切换的要求：快、准确落实责任人，要求在规定时间内完成必要的审核,实施路线,IT咨询（售前咨询） 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持,持续支持- ,上线后的支持项目总结项目验收持续支持,上线后的支
17、持- ,上线后的现场支持。问题的跟踪处理。监督操作制度的执行，落实各项系统管理制度。,项目总结- ,1、整理项目文档2、项目总结3、撰写项目总结报告,项目文档管理,项目文档的作用项目文档的分类和命名文档的版本管理初始版：V1.0未经审阅前的修改版：V1.1、V1.2客户确认后：V2.0、V3.0文档归档电子文档存放文件服务器/刻盘书面文档整理装订,文档的重要性,不会编写文档的人做不好复杂项目实施！不会管理文档的人也不会管理项目！,项目总结,全面分析项目过程 象解剖一样,项目验收- ,项目验收的意义,标志着项目的成功交付、终结（项目的特点临时性）对双方工作的最终认可为了验收后的回款,验收策略,分
18、阶段验收的策略：上一阶段工作没有确认就不得进行下一阶段的工作如果前面每一个阶段的工作都做了确认，验收应该是水到渠成的事情。世上没有完美的事情，项目存在一点遗憾不影响项目的验收。项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款。,验收关键,客户对验收的矛盾心理期待验收工作/业绩的认可担心验收后的维护支持消除客户对验收后的顾虑经过检验的系统持续支持的保障内部支持体系系统运行制度快速解决遗留问题,MM月 DD 日,验收流程,项目总结和评估报告验收安排签署验收报告和维护服务合同,持续支持- ,项目交接实施和维护的交接后续维护,后续维护,维护的依据：维护服务合同维护工作的内容系统出错的维护补丁程序版本升级维
19、护方式热线在线支持现场解决,维护的重点,造成后期运行维护工作量大的原因免费维护遗留问题专项开发客户内部支持力量项目实施的时候为我们的维护人员想一想！,实施方法论总结,项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程实施方法论项目经理的判断、应变能力可行的项目实施方法,实施路线剪裁,假设每个活动/任务都包括按建议的顺序执行每个活动/任务确定当前所在的位置（系统生命周期）去除不必要的活动裁减角色和职责定义阶段（segmentation）策略准备裁减的项目计划准备下阶段里程碑计划,项目实施中的工作确认,阶段工作确认里程碑任务步骤准备要确认的报告发出通知并提交双方确认复印保存顾问工作确认每天/周确认统计顾问利用率个人绩效考核的依据之一,项目考核的内容,收入实现项目利润率客户满意度顾问培养,The End,Thanks!,