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1、论述新入职员工早期的职业规划-推荐通用稿论述新入职员工早期的职业规划-推荐通用稿每个人都渴望实现职业成功、人生辉煌，越来越多的人开始重视这个舶来概念。 其实，职业规划包括个人的和企业的职业规划两方面。 因此，在新入职员工早期的中，可以采取以下措施，帮助新入职员工尽快适应工作节奏，树立起的意识。 一、加强新入职员工的自身培训 员工培训能够为员工个人提供不断成长和发展的机会。对新入职员工开展入职培训，主要是让员工了解企业文化、人才发展方向、员工福利待遇、管理制度及各项规定，这样能够使新入职员工较快地与企业文化相融合，增强员工的归属感和认同感。 二、实施实际工作预览 消除新入职员工不现实期望的一种方
2、法是，在招聘的过程中尽量提供所聘职位的完整、准确的信息，个人会按照实际工作的要求调整自己的职业期望，这会最大限度地降低对新员工的现实冲击。 三、建立职业档案、加强职业指导 商业银行可以坚持为每个新入职员工建立职业档案，职业档案是对员工工作经历的连续性记录，包括个人情况、目前的工作情况以及未来发展情况。 建立个人职业档案的重点，在于员工与直接上级一起研究、分析实现职业目标的步骤、所需要的知识、技能，个人应该采取的行动，商业银行能够提供什么帮助等，这是一种有效的人力资源开发方法。 四、实行直线经理导师制，提供职业辅导 对自己未来职业发展非常关注，但又找不到适合自己的职业发展方向和方法，通常是员工早
3、期职业生涯阶段的重要表现。 通过建立直线经理导师制，直线经理作为员工职业发展的直接责任人和专业导师，可以在专业知识、能力提升、职业发展、绩效反馈等方面对员工进行定期辅导。 同时，借助先进的人才测评技术，开展员工自我评价，帮助和引导员工尽快成长。 五、实施岗位轮换制度 商业银行可以为新入行员工提供岗位轮换的机会，把新入行员工培养成为复合型人才，同时也帮助新进员工发现自己的优缺点，找到适合自己的职位和发展方向。 新职位意味着新的责任和技能要求，员工的潜能可能会得到激发，自身的能力和素质也得到了拓展。 六、建立职业导向的绩效反馈 绩效反馈提供了一个将新员工的绩效表现、职业兴趣和发展需求与连贯的联系起
4、来的良好机会。通过绩效反馈，员工和自己的上级共同讨论优势、需要改进的领域，结合员工的职业目标，制定绩效改进计划、设计培训开发计划等。这些措施能有效防止新入职员工在实现个人职业目标的过程中跑偏。 有一句话说，如果人生倒着走，人们会避免很多错误，成为了不起的人。从25岁到55岁，人生从张扬到从容的过程中，我们该有怎样的呢? 七十岁的老人，看他的经历，验证了最近对于人生进入职涯后三个十年的一个思考。 第一个十年是积累的十年。 最开始的起点重要也不重要，但要尽量选择一个可以看清前景的行业，当然如果是行业食物链中越往上越好。 另外，没有无前途的行业，只有没前途的企业与个人。 如果有机遇的话，在这个十年进
5、行创业尝试也无不可。因为创业本身是创意、机遇与热情三者的产物，所以在二十五到三十五岁的年纪如果有这三者的结合时，应当去做。 创业非一般人的经历，从职涯与人生看，这十年要做到三点。 一是学会最基本的技能，比如听话、做事、沟通的基本技能，比如时间管理，比如安排业余生活与工作的平衡等生命中最基本的技能。这些技能或是情商往往是教科书里没有教的，有些道理是要经历过才知道。这十年是修身培养品性的十年，如不成则基本不成，如小成则人生小成，如大成则未来的人生终究会走向辉煌。说好话，做好事，做好人。 二是建立一个美满的家庭，维系一个好的人脉圈，这是人生幸福的来源。所有财富，所有成就都是过眼云烟，一个人的人生幸福
6、最终是映射在他身边最重要的人身上。 三是积累一定的财富，比如有两至三处房产，学会理财与投资。第三点没有第一二点重要。但由于这十年结婚生子购房等大事均在其间发生，所以财富积累的速度非常重要。 尽快达到财富相对自由，其标准是所有净流动资产(去除在住的房产和必要的教育、赡养费用)可以支撑中产阶级生活二十年以上。 第一个十年在职涯选择时尽量选择多的挑战，多历练自己，需要多认清自己的短板长板，短板是无法匹配上长板的，但短板的短度最终决定你成就的层次，在人生上木桶原理也是生效的。 在这十年你应该对于自我已经有了清楚的认识，包括你的所长所短，你的志业，你的性格。 主业不一定是赚钱的，但是你愿意用心去做，且会
7、对于这世界提供美好的事情，第一条是结合了你的兴趣长短和经历，有你的理想与追求，第二条是对他人有益，这条排除了环球旅行之类的梦想。 每个人都有他的主业，但相信世界上百分之九十的人最终没有找到他的主业。 第一个十年不一定与主业密切相关，但关键是尽早发现你的主业，尽早开始准备。 第一个十年的职涯上一定要成为一行业的专家，这是你财富的根源，创业与打工都一样。 在时第一原则是发展能力，第二原则是财富报酬即财富成长速度，第三原则是对主业有帮助。 第一个十年切忌一开始就唯兴趣论，须知一你不一定了解你自己，二是你无发展兴趣相关工作的机遇。第一个十年切忌唯财富论或仇视财富，财富非目的，但非常重要。 第一个十年还
8、是与前三个目标相适应，不要在意一城一地的得失，要抓住你的机遇，在某些时候可以忽略乐趣与兴趣，重点的是在于能力与财富。 第二个十年是三十五到四十五的十年，这十年最重要的三个目标： 一是好好的培养子女，这十年是子女成长最重要的十年，这是有子女的朋友这十年最重要的目标了。其实也是唯一的子女真正我们可陪伴的十年。 二是开始从事自己的主业了，这时的主业不一定是职业，但这十年必须有勇气与决心开始自己主业了，这是上苍给我们天赐才能要珍惜与发挥的时候了。 主业不一定是创业，但做主业对于人生而言很多时候是人生的创业。 三是在财富积累与职业发展的基础上发展自己的德行，将财产一定比例的投入公益，将时间的一部分投入社
9、会事业。 退休不是人生的目标，发挥出主业，并为世界创造更多美好与德行才是必须的。 第三个十年是四十五到五十五，这是末尾的十年。 这十年的目标： 一是将主业变成职业即事业，将最黄金的十年，投入到毕生最重要的事业上去，让它开花结果。 二是完成退休后的准备，黄金十年也许是在顶峰。但顶峰之后毕竟不管何时终究走向黄昏。 下山的路如何行走，或是将下山变成另一段旅程，是这十年的课业。 反思自己，第一个十年还有几年的光景，发现了自己的才能所在，也修正了很多弱点，也慢慢从原来理解的读书写字爱好及一些喜好中，领悟自己的志业主业所在。 建立和完善清晰的员工职业规划机制，是提高国企员工敬业度的低成本、高效率的杠杆。
10、要解决人才短缺和人才冗余并存、员工主观能动性不足的问题，国有企业应该做的一项基础工作就是搭建职位管理体系和职业规划管理机制，以提升员工敬业度。 系统方案 员工职业规划发展机制是实现员工敬业度提升的一个很好的系统性方法，能够将打造雇主品牌、员工价值主张(EVp)、有效传播奖酬概念以及完善领导风格和领导力等都整合进去。 员工职业规划机制的系统性和整合性体现在以下几个方面： 第一，整合了企业和员工的感受。 作为以盈利为目的的企业，国企当然希望以较低的成本吸引和保留所需要的人才。员工作为一个社会人，所想的是我在这个企业中是否每天都充满希望?我的薪酬是否每年都有一些提升?我的价值是不是能被更多的人认同?
11、这就形成了企业与员工的博弈。 在职业规划地图上，企业对于人才的结构、质量规划是明确的，从而可以实现对人力成本的有效控制，也可以建立人才库，便于应对人才缺口;对于员工而言，他们可以看到明确的任职要求和晋升通道，从而发挥了鼓舞士气的作用。 第二，可以实现人力资源体系的对接和沟通。 首先，在绩效管理方面，与员工沟通绩效表现是比较困难的，但如果有一个职业规划作为沟通的切入点，员工自己就会思考他要往上一级晋升需要具备什么样的条件，对于传统的国企也就实现了从员工被动地接受组织安排到发挥主观能动性的转变。 其次，通过与薪酬体系的对接，员工的薪酬改变可以通过职位等级的改变来实现，企业也可以对薪酬成本进行管控。
12、 另外，对于各职级任职资格或晋升条件的明确规定，可以很好地将领导力、团队建设能力等融合进去。 第三，与EVp整合打造雇主品牌。 员工职业生涯发展机制作为一个公开、公平、公正的工具，企业可以利用其与员工进行沟通，不管是薪酬、晋升机会还是培训发展，都可以开诚布公地讨论。有些企业虽然在薪酬、晋升、培训等方面做了很多的功课，但是由于没有一个整合的方法，EVp的概念就难以明确传达出来，也影响了对员工的激励程度。 平台开发 那么职业规划要如何应用呢? 用时下流行的iphone应用平台来比喻，员工职业规划就是一个开放的iOS系统。企业开发好这个操作系统平台以后，可以再继续开发各种应用软件，实现各部门的共享。
13、这些应用软件就是薪酬体系、绩效体系、任职资格体系、继任计划等。 这样的一个开放平台可以达到良好的用户体验，因为一个员工进入企业之后，发现原来企业中有这么多的通道，如管理通道、专业通道、支持通道等，不同的通道有不同的发展方式。 就像打游戏一样，进到不同的领域完成一定的任务就可以升级，员工的敬业度也伴随着良好的体验而提升。企业的人力资源管理者只需要管理好这个平台即可，做好平台的规划，告诉大家有什么通道，每个通道里面不同的层级人员配比，然后员工便可依靠企业提供的资源和机会，结合自己意愿，实现在职业生涯上的发展。 职业规划在提高员工敬业度的实践中有很好的应用效果。例如，X集团是一家有50年历史的老国企
14、，经过体制改革转变为企业，制定了全产业链的战略。但由于人员观念固化，懂市场的经营管理人才缺乏，吸引和保留外部优秀人才的机制又尚未建立，导致企业的人才队伍难以支撑企业战略发展。 通过对X集团进行系统的人力资源诊断，我们发现X集团原有的职位体系存在以下问题。 第一，职业通道概念缺失，以行政层级代替职业发展通道。X集团过去的职位体系带有事业单位的色彩，以行政级别确定岗位级别，坐上管理岗位是员工获得职业发展的唯一途径，导致专业人员无心从事专业工作，并且在转制过程中，由于人力资源制度的改革相对滞后，致使许多优秀的专业人才外流，给集团的发展造成很大的影响。 第二，任职条件模糊，人才选拔、晋升标准不明确。X
15、集团对于每个岗位任职者的任职条件缺少清晰的制度化文件加以规范，因此在人员晋升时，更多依赖于领导的个人好恶，容易滋生任人唯亲、关系导向的不良企业氛围，员工的工作积极性也因此受到影响。 第三，没有员工职业规划，呈现机会型的人才流动。岗位轮换和人才交流是培养员工的一种重要方式，也是激励员工的有效手段，但是由于缺少职业规划，X集团不管是纵向还是横向的人才流动都极为缺乏，人才流动仅仅作为出现人才缺口时的一个应急措施。 诊断之后，我们对于X集团的职位设置、职级体系和职业生涯通道进行了整体的设计。新的职业生涯体系支持专业通道和管理通道双轨制的发展，让员工看到了职业发展的机会，也找到了在X集团实现自我价值的方式。 通过职级与薪酬的连接，让员工感受到能力的提升可以最终体现在薪酬回报上，更加激励了专业人员专注于自我能力的发展。通过职位体系变革，X集团原来一潭死水的状况得到了明显的改变，员工的工作热情有了提升，企业内部的学习、研讨逐渐增多，新员工主动要求到基层轮岗以了解子公司的业务。 通过采用职业规划的理念设计整合后，第 13 页 共 13 页