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1、动作管理课第1页，本讲稿共36页运作管理清华大学 工业工程系罗振璧第2页，本讲稿共36页课程内容单元一 运作管理概述单元二 供应链管理（SCM)单元三 拉式生产（JIT)课堂试验：拉/推式生产的原理单元四 基于TOC理论的运作管理 单元五 灵捷制造 第3页，本讲稿共36页课程目标了解运作管理的内涵、研究对象和目标了解供应链管理（SCM)初步掌握JIT与推式生产的本质、JIT生产的特点与不足学习基于TOC的基本管理原理和运作管理了解灵捷制造第4页，本讲稿共36页单元一 运作管理概述运作管理的概念运作管理的对象运作管理的目标运作管理的内容建立生产类型的概念不同生产类型的管理特点第5页，本讲稿共36
2、页运作管理的概念企业的总目标是赚钱（Make Money)，其目的是使受益者/共享者满意（TSS)。企业的工作目标与工作评价标准：使顾客/客户完全满意（TCS)。运作管理是为实现企业总目标和工作目标服务的。它指的是设计、运行、评价和改进企业为提供顾客满意的产品和服务的系统（Chase R B 等）。与运筹学、管理科学和工业工程相区别第6页，本讲稿共36页运作管理的对象运作管理的核心是对生产系统进行管理生产系统是利用运作资源将输入变换成输出的系统。它把输入转变为产品和服务。输入可以是原材料、顾客或供应件。运作管理中的运作资源：5P人力（People)工厂（Plant)（供应的）零部件（Parts
3、)过程（Process)规划与控制系统（Planning&Control System)第7页，本讲稿共36页运作管理的目标提升企业的纯利润、投资回报率（ROI)和现金流，实现使受益者完全满意（TSS)。提供使顾客完全满意（TCS)的适销对路产品和服务，为此自上而下的以TCS为企业的工作目标以TCS为所有业务工作的评价标准不断测度顾客满意度，利用TOC理论连续改进过程与运作管理。第8页，本讲稿共36页运作管理的内容规划、设计和组建生产运作系统合理地配置生产资源 厂址选择、厂区布置、设施规划与布置、主生产计划等，建立合理的生产组织 以Team为基的合作组织、经考核授权的管理与激励机制的建立。有效
4、的运行和控制运作过程 生产准备、MRP、生产进度控制、过程质量控制、成本控制、保障供应、不断改进，等。第9页，本讲稿共36页建立生产类型的概念生产类型是按相似性对生产过程进行的分类。按产品形态 分：实体货物（硬件与软件）和提供服务按产品特性 分：通用产品和订制产品按过程特征 分：连续型和离散型按需求量（生产重复性）分：大量生产、成批生产和单件小批生产。第10页，本讲稿共36页不同生产类型的管理特点通用产品大量流水生产（make to stock)保证材料与动力连续供应强化过程控制，保证质量稳定性加强设备维护，减少设备故障加强市场研究，正确预测需求专用产品单件小批生产（make to order
5、)第11页，本讲稿共36页不同生产类型的管理特点专用产品单件小批生产（make to order)保证强的设计开发能力与生产能力有支持快速决策的信息和对订单快速响应的能力能利用TOC分析运作瓶颈与改善它有强的生产准备、计划、配置、运行和监控能力，能保证成套性与交货期。第12页，本讲稿共36页单元二 供应链管理（SCM)供应链管理的概念供应指的是“可以利用的货物与数量”或“产品或零件的实际或计划补充数量”。供应链与从原材料到最终产品的主要消耗相联系的供应商顾客公司的过程在公司内外部能够为顾客制造产品和提供服务的价值链供应链管理：规划、组织和控制供应链活动。第13页，本讲稿共36页供应链管理（SC
6、M)供应链的同义词是Logistics（供应保障工程）。Logistics指的是在一个行业中获取合适的生产地方与数量，物料配置和产品的科学与艺术。在军事中指包括人的活动。供应链涉及：降低成本与 提高服务水平的战略是一个Logistics Network供应网络以整个网络高效、低成本、高效益为目标第14页，本讲稿共36页供应链管理（SCM)供应链管理的困难不同供应商、系统或设备可能有不同的目标，有时目标相冲突是随时间变化的动态系统，一个复杂的网络现在SCM还不能同ERP兼容供应链管理的关键项目：配送战略、顾客价值、配送网络的布置、产品设计、库存控制、信息技术与决策支持系统、供应链的集成与战略伙伴
7、、供应商管理。第15页，本讲稿共36页供应链管理中的问题牛鞭效应对需求的扭曲振荡 扬鞭、打击振荡放大 波传播，非线性放大延迟 产生延迟不会系统的看问题，相互抱怨不知相互沟通、信息共享供应链管理（SCM)第16页，本讲稿共36页管理措施细分顾客需求，按需求设计配送网络尽可能使产品个性化在过程后期，加快供应链的转换速度从整个SCM系统管理好供应链，全面降低物料与服务成本、提高运行效率随时根据需求变化修改计划分层决策统一评价指标供应链管理（SCM)第17页，本讲稿共36页案例：Motorola公司改善供应链管理的效果：节约5亿美元（2.5%的总收入）减少资金周转期6天（相当于增加5亿美元的流动资金）
8、提高了顾客的满意率SCM的总成本对比：最佳企业比一般企业节约4-6%的总收入。供应链管理（SCM)第18页，本讲稿共36页单元三 拉式生产（JIT)产生的历史背景1970年代石油危机丰田生产方式1985-1990的IMVP（国际汽车计划）1990年精益生产（Lean Production)改变世界的机器出版1990年代的应用未来的制造：灵捷制造（Agile Manufacturing)与TOC的兴起第19页，本讲稿共36页对大量生产方式的分析1920年代由Henry Fort创造，是一种机械自动化流水线的大量生产方式，为各国的工业化做出了重大贡献，是20世纪主导的生产模式。但是，请注意不要把k
9、anban译成看板。优点：充分发挥规模经济效应优势，极大地降低成本、提高产量，促进了大宗的产品贸易。普及了工业品，提高了人民的生活水平。缺点：缺乏适应产品变换的柔性，不适应现代市场发展分工过细、知识含量低、束缚人的创造性，技术陈旧，投资大、建线周期长、回报率低。第20页，本讲稿共36页丰田生产方式（JIT)的崛起丰田公司建于1937年，二战后几乎是一片废墟。1950年丰田英二决定不走Ford的老路，因为：日本国内市场小，要搞多品种、中小批量生产模式；缺乏外汇，无力引进国外生产线；按国情搞终身雇佣制。80年代搞准时制（JIT)，使其竞争力超过美国。80年代Ford公司引进JIT，快速摆脱困境。世
10、界各国学习JIT。1990年MIT在JIT的基础上提出精益生产（Lean Production)，把丰田生产方式发展到顶蜂。同时出现生搬硬套和名词炒作。第21页，本讲稿共36页JIT/LP生产方式的主要特征采用准时生产制（Just in time，JIT)采用多品种混流生产把员工培养成多面手采用小组（Team)工作方式和并行工程方式进行新产品研究与开发（R&D)与供应商建立稳定的合作伙伴关系JIT/LP的基本思想把调动员工的积极性和创造性放在首位消除一切形式的浪费精益求精，尽善尽美 第22页，本讲稿共36页JIT/LP的管理方式和方法准时生产：在必要的时间（不早也不迟），生产必要数量（不多也不
11、少）的规定产品。拉式生产方式，看板管理。优化生产流程，消除一切不产生附加价值的活动，即：一切无效劳动。计算机辅助生产管理。制造资源规划（MRP)。在制品管理。第23页，本讲稿共36页支持JIT/LP的系统高素质的员工队伍全面质量管理（TQM)准时生产制全面生产维护（TPM)拉式与推式生产管理的区别拉式生产管理：物流的方向与信息流的方向相反；计划产量与实际产量相同，零库存。推式生产管理：物流与信息流方向相同；计划产量与 实际产量不同，有库存，容易发生耦合作用，要求用WIP解耦。不能讲：“拉式生产比推式生产方式好！”第24页，本讲稿共36页JIT生产方式的不足柔性不足，要求重复循环的生产环境有易损
12、性（Vulnerability)生成附加库存缺乏过程改进的中心实施过程长而复杂第25页，本讲稿共36页课堂试验（Simulation)目的：了解推式与拉式生产运作和结果的不同，初步认识生产时间的瓶颈。步骤：组成小组，分工，熟悉工作要求；完成一个工件的推式生产，测定每个工序的工时，计算单件工时；完成一个工件的拉式生产，测定每个工序的工时，计算单件工时；比较两种生产方式的差别，找出时间瓶颈；总结。第26页，本讲稿共36页单元四 基于TOC理论的运作管理概述：传统的管理遇到了麻烦什么是约束管理？约束管理的五步法TOC理论在运作管理中的应用第27页，本讲稿共36页概述：传统的管理遇到了麻烦企业做得太多
13、，忙忙禄禄，很少考虑全局，抓主要矛盾；竞争对手不断增强竞争力；顶层管理还不理解制造，实际上很少支持制造；更新的投资慢；员工素质低，二流的员工；第28页，本讲稿共36页运作经理不合格；其它部门不向制造部门反馈信息；高的工作运行成本降低了企业的市场竞争力；后工业社会病：不少人不希望到工业企业工作；效益下滑，ROI降低，投资转移。概述：传统的管理遇到了麻烦第29页，本讲稿共36页什么是约束管理？识别企业运行中的约束与非约束资源为企业提供改进约束的方案和方法应用TOC理论进行决策运行一个组织第30页，本讲稿共36页约束管理的五步法识别系统的约束（瓶颈）。确定如何探索系统的约束。在约束的限制下，决策其它
14、的次要约束如何与瓶颈协调。提高约束的能力。若约束被破坏，返回第一步。如此循环，不断改进运作过程。第31页，本讲稿共36页TOC理论在运作管理中的应用概述：什么是约束？Goldratt定义：约束是限制与系统目标相关的系统性能的任何事物。TOC理论中的约束又称为瓶颈，指的是”实际限制系统性能的事物“，与传统的约束概念不同。后者指的是，“可能限制系统的某些事物（的集合）”。TOC理论为基的企业商务目标：现在和将来一样赚钱（make money）第32页，本讲稿共36页基于TOC理论的企业目标的评价指标净利润（NP，net profit)投资回报率（ROI,return on investment)现
15、金流（CF，cash flow）基于TOC 理论的企业目标的评价参数产销量（T,throughput)库存量（I,inventory)运行费用（OE,operating expense)TOC理论在运作管理中的应用第33页，本讲稿共36页导出公式净利润NP NP=T-OE投资回报率ROI ROI=(T-OE)/I生产率p pT/OETOC理论认为：每个商务过程至少有一个约束，没有约束的商务将只能赢得有限的利润。TOC理论在运作管理中的应用第34页，本讲稿共36页TOC理论认为：运作功能是为了赚钱，把输入转换成输出的商务功能。可以把运作看成一系列实现商务功能的活动。利用TOC理论的常用循环提问的问题：什么变化了？要改变什么？如何变化？示例TOC理论在运作管理中的应用第35页，本讲稿共36页单元五 灵捷制造灵捷（敏捷）制造（Agile Manufacturing)产生的背景灵捷制造的主要内容灵捷制造企业的主要特征虚拟公司的功能与特点虚拟网络第36页，本讲稿共36页