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1、管理技能之四 目标管理第15讲 目标管管理【本讲重点点】目标管理的的好处目标管理的的特征目标管理的的难点目标管理的的好处提示目标统一，劲劲往一处使使在各自的层层面上工作作激发主动性性抓住重点明确的考核核依据目标统一，劲劲往一处使使公司的各个个部门、各各个员工不不能“劲往一处处使”是很可怕怕的。由于于公司的总总目标必须须分解为不不同部门、不不同职务、不不同人员的的目标，而而在不同部部门担任着着不同职务务的不同人人员，由于于角色、职职能、责任任、利益、能能力、性格格、偏好、经经验、信息息、地位、风风格等等的的不同，随随时可能使使公司的总总目标扭曲曲和偏离，或或者说，经经常出现所所做的工作作与实现总
2、总目标无关关或无助的的现象。目目标管理的的好处就是是尽量减少少和消除这这种扭曲和和偏离。目标管理的的这一“好处”对于企业业来说是至至关重要的的。提示据一项国际际调查，在在公司中，330%的工工作与实现现公司目标标没有任何何关系。工工作中400%的内部部问题和大大家对于目目标有不同同的理解有有关。对于于中国企业业来说，相相当一部分分“内耗”是因为相相互抱有不不同的目标标，或者说说是由目标标的冲突引引起的。在各自的层层面上工作作上司在上司司的层面上上工作，下下属在下属属的层面上上工作，即即在各自的的层面上工工作对于工工作的效率率和目标的的实现是十十分重要的的。上司的的层面主要要集中在计计划、监督督
3、、激励、领领导、辅导导和重要业业务问题的的处理上；下属的层层面主要集集中在计划划的执行、业业务的开展展、事务的的处理上。只只有各司其其职，才能能有较高的的工作效率率和绩效。有有了目标管管理，上司司以目标为为核心，对对下属实施施管理，下下属以目标标为核心，自自主地开展展工作。提示如果不设定定目标，只只能出现两两种情况：一种情况况是经常布布置工作（下下指令）；另一种情情况是“忙着救火火”。这两种情况况都不能实实现有效的的管理和领领导。在第一种情情况下，下下属处于从从上司那里里领任务、接接受工作的的被动地位位。虽然这这是下属的的“本分”，但是，谁谁愿意整天天象机器人人一样领到到工作，唯唯唯诺诺地地接
4、受，又又全心全意意、不折不不扣地执行行呢？第二种情况况为什么经经常出现呢呢？实际上上，第二种种情况的部部分原因是是出了事需需要上司去去“摆平”，另有一一部分是上上司怕下属属出错或“看不过眼眼”，去指点点、指责或或“亲自操刀刀”而造成的的。激发主动性性提示目标是自己己认同的，无无抵触或很很少抵触；目标是共同同制定的，有有为目标的的实现负责责的热情；事先设定了了目标，等等于做出了了承诺，下下属会努力力实现；设定了目标标后，把达达成目标的的种种方式式、方法的的选择权交交给了自己己，增加了了工作挑战战性；上司不再天天天指手划划脚下指示示，而是要要自己想办办法，不主主动不行；潜力得到发发挥和挖掘掘；“除
5、非我自自己完成目目标，否则则得不到好好的评价，即即使态度再再好也没有有用”；过去按上司司指示办，只只要把一件件件指示做做对就行，现现在不同了了，你可以以错好几件件事，但你你必须达成成目标，要要好好动动动脑子；“我可以不不管上司赞赞同不赞同同，按自己己的想法去去尝试，关关键在于达达成目标”。抓住重点每位职业经经理和下属属都面对大大量的工作作，在这些些工作中，必必须用“20/880法则”分清哪些些重要，哪哪些不重要要，哪些是是高效益的的，哪些是是低效益的的，哪些对对于绩效的的贡献最大大，哪些贡贡献不大。目目标管理强强调一个阶阶段的工作作只设定有有限的13个目标标，这13个目标标对于企业业来说，贡贡
6、献会最大大，抓住这这几个目标标，80%的企业目目标就可以以达成。【事例】人力资源部部面临着大大量的工作作要做：人力规规划；HRMMSC（人人力资源信信息系统）建建立；企业文文化；组织设设计；工作分分析与评价价；薪酬改改革；建立公公司培训与与发展系统统；改善绩绩效考核体体系；福利制制度建设；实施员员工持股计计划；完善合合同条例；招聘制制度修订。显然，在有有限的时间间内，完成成这么多的的工作是不不可能的。目目标管理可可以帮助你你从中选取取对于达成成20022年企业经经营目标最最为重要的的方面，作作为20002年度公公司人力资资源部工作作目标。明确的考核核依据目标管理最最大的好处处之一就是是考核的依
7、依据明确，考考核者和被被考核者都都可以预计计未来，即即可以预期期做到什么么程度可以以得到什么么样的评价价，什么样样的结果是是好的评价价，什么样样的结果是是不好的评评价，从而而实现事先先引导人的的行为，避避免那种事事后“盖棺论定定”或“追认”的被动考考核。目标管理的的特征提示特征一：共共同参与制制定特征二：与与高层一致致特征三：可可衡量特征四：关关注结果特征五：及及时的反馈馈与辅导特征六：以以事先设定定的目标评评估绩效共同参与制制定目标是在上上司和下属属的共同参参与下制定定出来的。共同参与制制定的好处处：（1）了解解相互的期期望（2）使下下属充分了了解组织目目标（3）发挥挥下属的工工作热情和和积
8、极性（4）下属属认同制定定的目标提示这里所说的的“共同参与与制定”的意思是是：以下属属为主导充分的的目标对话话上司与与下属的角角色平等确认双双方认同常见的假(非)目标标管理情形一：“下达式”。逐层下下达指标。情形二：“上报式”。下属将将下一阶段段工作计划划报上来，上上司审核批批准。情形三：“征求意见见式”。上司已已经胸有成成竹，然后后“征求征求求”下属的意意见。与高层一致致4下一级的的目标必须须与上一级级的目标一一致，而且且必须是根根据上一级级的目标分分解而来。所所有的下级级目标合并并起来应等等于或大于于上一级的的目标。4与高层目目标一致是是一件十分分困难的事事。在目标标向下分解解的每一步步、
9、每一层层均有可能能出现目标标的错位、变变形、偏离离。4上下目标标的一致不不是一件自自然而然的的事。然而而，许多经经理人想当当然地认为为“目标已经经定了”、“大家都没没有意见”，职业经经理要善于于事先采取取措施以保保证其一致致性。情形一：下下属什么也也没有说，将将属于他的的工作领走走了，就以以为与自己己的目标一一致了。情形二：有有时目标不不一致是由由于理解不不一致引起起的，如果果事先没有有确认理解解的一致性性，表面上上达成共识识了，实际际上对“共识”的涵义理理解不同，造造成过程中中和事后的的种种问题题。情形三：以以为下属理理所当然地地向自己的的目标看齐齐，围绕自自己的目标标工作。实实际上，下下属
10、们都有有自己的利利益和想法法。可衡量目标管理中中，所设定定的目标必必须是符合合SMARRT原则的的，即具体体的、可衡衡量的、可可接受的、现现实可行的的、有时间间限定的。4在目标管管理看来，不不仅定量的的目标可以以衡量，定定性的目标标也可以衡衡量。4可衡量的的关键，在在于双方事事先约定衡衡量的标准准，这个标标准同时也也是事后评评估的标准准。4凡是不可可衡量的目目标都是没没有意义的的，不可取取的。情形一：定定量的目标标容易制定定，定性的的目标难以以制定。情形二：制制定的许多多目标根本本不可衡量量，造成误误解、混乱乱和事后的的扯皮。关注结果不论对于职职业经理自自身，还是是对于下属属，目标管管理关注的
11、的都是结果果，即目的的达成了没没有，而不不是“工作”或“活动”的本身或或过程。4目标的优优先顺序是是根据目标标结果的重重要性决定定的。4目标管理理的关键就就是要不断断地将目标标对准结果果，通过及及时检查、监监督、反馈馈来达到。4职业经理理在目标管管理过程中中，不是处处于一个动动不动就下下达指令，而而是处在一一个教练和和顾问的角角色中，不不断地向下下属提供建建议和信息息，与下属属共同商议议对策，帮帮助下属调调整行动方方案，达成成目标。情形一：经经常下指示示。觉得下下属这也不不行，那也也不行，老老怕下属出出错、出事事。所以，几几乎下属的的每一个行行动，都不不是下属根根据目标自自行做出的的，而是根根
12、据上司的的指令做出出的。设定定的目标还还有什么用用呢？情形二：关关注过程。下下属的工作作过程一“不对”，就批评评或给予下下属负面的的、较低的的评价。情形三：关关注下属的的工作态度度。甚至只只要下属工工作态度好好，最后没没有达成目目标也是可可以原谅的的。辅导与反馈馈没有反馈和和辅导就没没有目标管管理。反馈馈就是将下下属的工作作状况与设设定的目标标进行比较较，并将比比较的结果果告诉下属属，使下属属自己纠正正偏离的行行为。这里里，反馈是是帮助下属属纠偏，而而纠偏最终终是由下属属自发地、主主动地、自自主地实行行。辅导就就是帮助下下属提高工工作能力。反馈和辅导导的方法本本身说明上上司在下属属达成目标标的
13、过程中中，不再处处于核心的的、主导的的指挥者的的位置，而而是站在下下属的旁边边。不再下下命令，做做指示，而而是反馈和和辅导、劝劝告、建议议。情形一：批批评、干涉涉。下属没没做好或没没有按上司司的方式做做就批评、责责备、干涉涉。情形二：自自己亲自干干。看下属属做不好，怕怕耽误工作作，自己就就亲自冲上上去了。与绩效考核核相关联事先设定的的目标是什什么，绩效效标准是什什么，权重重是多少，事事后应当和和必须以此此为考核和和评价标准准。情形一：目目标是职业业经理给下下属设定的的，考核表表是公司人人力资源部部制定的，两两个对不上上号，考核核角度不一一致。情形二：事事先设定，以以目标的达达成情况作作为评估标
14、准。事先先又要看工工作态度怎怎样，又要要看工作方方法，又要要看事先根根本就没有有约定的种种种标准和和要素。情形三：没没有与激励励机制准确确挂钩，或或者到时候候不兑现。情形四：年年末才进行行绩效评估估，而不是是根据工作作目标的达达成情况及及时评估。【自检】对照目标管管理的六大大特征，你你认为你自自己在哪些些方面还需需改进，并并提出你的的改进计划划。目标管理的的特征你的实际行行为你的改进计计划与下属共同同制定目标标目标与高层层一致目标可衡量量关注结果辅导与反馈馈的实施与绩效考核核的关联性性目标管理的的难点目标变来变变去【事例】肖经理：“本来年初初的时候我我们部门的的目标是主主攻大集团团客户，我我和
15、我的销销售代表们们都已做好好计划，可可是，过了了4个月，上上面又变了了，要我们们把目标对对准中小客客户。”商场如战场场，明天的的情况可能能和今天的的情况完全全不同，今今天和下属属制定一个个目标，明明天就又必必须适应新新的情况。这这种目标的的变化，在在多数情况况下，是由由于公司赖赖以生存的的社会、市市场环境变变化快的缘缘故，企业业如果不能能迅速调整整自己的发发展方向，就就会面临被被淘汰的局局面。因此此，在设定定目标时，着着眼于近期期可以实现现的目标，对对于不太确确定的目标标，设定几几种情况，分分别制定几几套不同的的方案。讨价还价例：“实行行目标管理理，就要下下属们参与与到过去由由我一个人人分派工
16、作作的程序当当中。他们们一参与，肯肯定就是向向我强调这这样或那样样的困难、问问题，讨价价还价，拖拖来拖去，最最后谁来完完成工作？再者说，他他们知道什什么，刚刚刚在这个行行业中混两两年，论经经验没经验验，论能力力，他们有有谁比我的的能力高，跟跟他们谈，只只会分散我我的精力。”与下属共同同协商，制制定目标，并并不是讨价价还价的过过程，而是是一个引导导下属认知知目标，与与下属共同同探讨目标标达成的可可行性和方方式的过程程。尽管在在这一过程程中，有的的下属可能能要与你讨讨价还价，但但是，这绝绝不是消极极的，而是是积极的，比比起过去把把问题掩盖盖起来的效效果要好得得多。不能达成共共识例：销售部部的肖经理
17、理向自己的的销售代表表传达这一一年度销售售部的销售售目标完成50000万，这这一目标是是他与总经经理两人经经过讨论，考考虑了各种种可能因素素之后确定定下来的。可可是没想到到下属们听听了之后，就就表示了不不满：“今年咱们们部门走了了好几位，工工作全都压压在我们身身上；再说说客户的口口味越来越越高了，这这个目标太太高了，我我们完不成成。”部门目标既既然得到了了上司的确确认，就很很少有可能能进行更改改，那么，职职业经理应应当如何应应付呢？下下属们对于于部门目标标产生异议议，也是可可能的他们对于于自己的工工作和市场场环境毕竟竟是非常了了解的；但但是，下属属们很可能能只是了解解他们熟悉悉的情况，对对于组
18、织的的目标、可可能的变化化、资源的的支持等情情况可能都都不知道。另外，下属属可能基于于自身利益益的原因尽尽量压低制制定的工作作目标，部部门经理可可以运用自自身的权威威、工作经经验、阅历历等说服下下属尽可能能与自己达达成一致的的意见，同同下属进行行交流，将将实现部门门目标的条条件摆出来来，说服下下属认同，并并在今后的的工作过程程中，帮助助和辅导下下属完成设设定的工作作目标。目标难以量量化例：“他们们销售、生生产等业务务部门的业业绩好衡量量，有具体体的数字，比比较一下就就行了，而而我们行政政等非业务务部门，我我们做的工工作怎么用用数字来精精确地衡量量呢？”一方面，从从工作性质质的角度来来看，行政政
19、部门的工工作确实难难以像销售售部门那样样进行量化化，但是，不不能量化并并不等于不不能衡量。行行政部门的的经理在同同下属制定定工作目标标时，可以以不提或少少提完成工工作的数量量，但必须须提出定性性的工作目目标和工作作标准，明明确的、可可衡量的、定定性化的工工作目标同同样能够起起到指导下下属工作方方向、激发发下属工作作积极性和和创造性的的目的。另另外，工作作质量的高高低也可以以用“数字”将定性化化的因素，如如态度、程程度等转为为量化处理理，并进行行细微的对对比。另一方面，目目标管理并并不是要求求所有的工工作都要定定出目标，并并加以评定定。如清洁洁人员、文文员等。下属不主动动有些下属的的工作目标标就
20、是“赚钱就行行”，他们的的思想是“领导叫我我干什么，我我就干什么么”，工作不不积极、不不主动。所所以，目标标管理对于于他们而言言，和以往往没什么两两样。部门门经理同他他们讨论个个人工作目目标时，他他们只是通通过点头或或回答“是”来表示同同意，上司司也无法得得知他们的的真正想法法。对于这这类下属，职职业经理就就要不断地地督促、检检查他们，特特别是要对对他们进行行培训和辅辅导，使他他们能够自自觉地工作作，并学会会自我管理理。【本讲总结结】本讲主要介介绍目标管管理的好处处及特征。目目标管理具具有五大好好处：明确确的目标，能能够使大家家朝一致的的方向努力力；使成员员在各自的的层面上工工作，确保保工作效
21、率率；激发下下属的工作作主动性；能够抓住住工作的重重点；提供供明确的考考核依据。目标管理的的特征：目目标是由大大家共同制制定的；目目标与高层层一致；目目标衡量；关注结果果；要求有有反馈和辅辅导；与绩绩效考核相相关联。本本讲最后介介绍了目标标管理中存存在的难点点。【心得体会会】_第16讲 好好目标的特特征【本讲重点点】 为什么没有有好目标好目标的特特征为什么没有有好目标没有制定好好目标，一一般有以下下几个原因因：目的和目标标的混淆所谓目的是是组织各种种行动最终终要达到的的宏观上的的结果。为为了实现组组织确立的的目的，需需要制定一一系列的目目标。例如如：我们今今年要增收收节支。所谓目标是是为了达到
22、到目的所采采取的步骤骤。目标常常常附有数数字和日期期，这些数数字和日期期是对某一一具体目的的具体说明明。目标是是同目的联联系在一起起的，不是是孤立存在在的，脱离离了目的，目目标就没有有什么意义义了。例如如：20001年行政政费用比去去年下降115%。【事例】对于邢经理理的行政部部门来说，根根据公司总总体“增收节支支”的目的，确确定行政部部门的本年年工作目标标是：20001年度度行政费用用比去年下下降15%。为了达到“增收节支支”的目的，需需要明确规规定行政部部门工作的的目标。工工作目标不不仅指明了了努力的方方向，更为为重要的是是使员工有有一个可以以依此行动动、检验和和修正的尺尺度，这就就是工作
23、目目标。“增收节支支”这样的部部门目的显显得过于笼笼统，缺乏乏具体的内内容加以支支持，“到底行政政开支要缩缩减到多少少，以什么么来衡量”，这这些具体的的、指导员员工进行实实际工作的的问题都没没有得到回回答。那么么员工们又又如何来进进行工作呢呢？相反，我我们用：在上一年度度的基础上上，在保证证其他部门门正常工作作的前提下下，节约行行政方面的的开支155%。就可可以使员工工对要完成成的工作有有一个明确确的认识，知知道怎样才才算是工作作效率的提提高、支出出的缩减。定量目标和和定性目标标的问题1. 定量量目标定量目标是是可以用数数字明确下下来的目标标。例如，明年年全年要在在整个区域域内达到产品4000
24、万元的的净销售额额及23万万套的销售售量，在下下半年内增增加整个区区域的销售售额15%； 在上上一年度的的基础上，在在保证其他他部门正常常工作的前前提下，节节约行政方方面的开支支20%。定量目标 销售额额的增长 费用降低低 市场份份额的增长长 人员增长长 新增代代理为 家 产品合格格率达到 2. 定性性目标定性目标一一般是用叙叙述性语句句描述的目目标，不用用数字说明明。例如，年内内消除销销售区域内内的“窜货”问题；年年内制定出出公司各部部门行政费费用的支出出标准。定性目标 年内制制定新的报报销制度（财财务） 年内建建立新的考考核制度（人人力资源） 年内公公司管理规规范化（总总经理办公公室） 年
25、内改改善文档管管理的状况况（行政部部）3. 对于于定性和定定量目标存存在两种错错误观点（1）认为为有的目标标只能定性性，无法定定量，所以以难以衡量量。事实上上，不能量量化不等于于不能衡量量。定性目目标完全是是可以像定定量目标那那样进行衡衡量。特别别是工作的的标准以及及如何考核核的问题。行行政部门的的经理在下下属制定工工作目标时时，可以不不提或少提提要完成工工作的数量量，但必须须提出定性性化的工作作标准。定定性化的工工作标准同同样会起到到指导下属属工作方向向、激发下下属工作积积极性、创创造性的目目的。【事例】人力资源部部经理的目目标是：22001年年6月以前前制定出公公司新的考考核制度。那那么如
26、何进进行衡量呢呢？之所以以我们平时时认为定性性目标无法法衡量，就就是因为事事先没有确确定衡量目目标的标准准。如果我我们事先没没有确定衡衡量目标的的标准，就就会出现：六月份时时，当人力力资源部经经理拿着自自己拟定的的公司新的的考核制度度向人事副副总汇报时时，人事副副总可能会会说：“你怎么做做成这样了了？这可与与我们的设设想差距太太大了，重重做！”人力资源源部经理一一听完了，白白做了！在此例中，正正确的解决决方式是：在制定一一个目标时时，同时制制定出针对对该目标的的工作标准准：分类考考核原则。改改变过去笼笼统考核的的情况，针针对不同的的部门、不不同的职位位采取不同同的考核办办法。目标管管理原则。改
27、改变过去公公司制定统统一考核表表和考核要要素的现象象，公司不不再制定统统一的考核核项目、考考核要素和和权重，由由每一位员员工的直属属上司负责责为其制定定工作目标标和标准。考核的的结果在于于要改变过过去“矮子里面面挑将军”的现象，用用考核结果果和事先设设定的目标标进行比较较，并进行行奖惩，而而不是人和和人比。通过制定以以上三条考考核目标的的标准，这这个目标虽虽然是定性性的，但完完全是可以以衡量的。（2）定性性目标无法法制定，不不如不要。在在公司中，有有一些工作作或者一些些职位是不不需要订目目标的。如如，公司前前台每天接接听多少电电话，部门门秘书每天天处理多少少文件等等等。这些职职位既不需需要定量
28、目目标，又不不需要定性性目标。但是，这些些工作不是是不要目标标，而是根根据工作规规范或是岗岗位职责规规范或者相相关的管理理制度进行行工作。【事例】公司前台接接待员的工工作职责是是：第一，接转转电话。第二，来客客接待。第三，信件件的收发。第四，接收收传真。第五，复印印。这些工作职职责分别有有相应的工工作规范加加以限定。关关于“接转电话话”一项，公公司制定的的工作规范范是：第一，迅速速（电话振振铃不超过过三次）。第二，声音音亲切、清清晰（“您好，这这里是公司”）。第三，周到到（在分机机电话人员员不在座位位时，准确确纪录来电电人员姓名名、电话，以以便回复）。多重目标的的问题在很多情况况下目标并并非都
29、是单单一的，尤尤其是在目目前的经济济状况下，很很多公司都都处于创业业、发展阶阶段，管理理并不是非非常规范，不不能确定某某一职位专专职负责某某一方面某某一项工作作。同时由由于资金不不宽裕，一一个人要承承担多方面面的工作才才能使组织织灵活机动动地跟随外外界出现的的问题进行行调整。 解决多重目目标的原则则是：1. 分清清主目标和和次目标分清主目标标和次目标标的方法有有两种：一一是根据上上司的主目目标进行分分解确定；二是根据据“高效益活活动分析”加以确定定。2. 目标标不要过多多目标不要过过多，一般般一到三个个主目标即即可。提示中层经理人人员需要帮帮助下属找找出多种目目标中哪个个目标是主主要目标，对对
30、主目标应应该多花精精力；哪个个目标是次次要目标，对对次目标可可以少花些些精力。同同时，分析析主次目标标的相互关关系，协调调好各工作作目标，尽尽量使下属属明确自己己要做什么么，应达到到什么标准准，如何进进行自己的的绩效评估估。目标间的冲冲突在实际工作作中，有时时一个目标标与另一个个目标在短短期内会发发生冲突。下面来看一一位销售经经理所面临临的问题：目标一 与 目标二二增加对销销售代表的的培训次数数，以便提提高其业务务素质，增增强生产力力。短期内增增加推广活活动，以增增加销售业业绩。问题一：销销售代表在在这段时间间内不能参参加推广活活动。目标三 与 目标四推出一项项新产品并并迅速达到到良好的销销售
31、业绩和和市场占有有率。改善现有有产品的销销售业绩和和市场占有有率。问题二：推推广一项新新产品意味味着减少推推广原有产产品的时间间。目标五 与 目标六减少销售售费用增加两名名业绩最好好的销售代代表的工资资，以作为为激励的措措施。问题三：增增加现有销销售人员的的工资，势势必会增加加销售费用用。不可否认实实际工作中中，不同的的目标之间间发生矛盾盾的情况确确实存在。那那么，中层层经理应如如何对之进进行协调呢呢？（1）一些些情况下，需需要在目标标之间建立立优先次序序，选择较较为重要的的目标，牺牺牲或者推推迟较为次次要的目标标。例：对于问问题一，我我们可以认认为加强对对销售代表表的培训是是最为重要要的，虽
32、然这样样会减少他他们进行推推广的时间间，但是，相相信培训之之后，他们们生产力的的提高会弥弥补短期内内销售业绩绩减少带来来的损失。（2）有的的情况下，需需要我们发发现和使用用新的工作作方法或技技巧，以便便减少时间间及费用，提提高工作效效率，同时时做好两件件事情。例：对于问问题二，我我们可以分分析现有以以及新产品品预计的销销售情况，重新划分销销售区域，让让业绩较好好的销售代代表推广新新产品，而而让其他的的销售代表表继续销售售旧产品。（3）在实实际工作中中，通常我我们有一种种倾向：更更为关注当当前问题，而而忽视掉对对于未来更更为重要的的问题。例：对于问问题三，销销售部经理理认为增加加对优秀销销售代表
33、的的奖励、提提高他们的的工资和奖奖金，可以以激励优秀秀员工以及及其他员工工。但是，在在短期内，这这将造成销销售费用的的增加。这这种情况的的改变，通通常需要信信念、纪律律和上司的的同意，虽虽然其中有有许多困难难，但这却却为未来更更大的生产产力打下了了基础。因此，作为为中层经理理必须了解解不同目标标之间可能能出现的冲冲突：提示 评估冲冲突的重要要性。 分析如如果不牺牲牲任何目标标，冲突是是否可以得得到解决。 如果必必须在冲突突目标中选选择其一，应应该牺牲或或拖延较不不重要的目目标。 如果目目标发生冲冲突时，应应该向下属属解释冲突突的原因，如如何解决以以及这样做做的目的，有有时还需要要得到上司司的帮
34、助。此外，不了了解好目标标的特征也也是造成没没有好目标标的原因之之一。有很很多问题是是由于不了了解达到什什么标准才才算是一个个好的目标标引起的。好目标的特特征与高层一致致1. 目标标系列根据公司的的组织结构构由上到下下会形成一一个目标系系列：例：某公司司营销组织织的目标系系列是：图16-11 某公公司营销组组织的目标标系列图在以上目标标中，下级级的每一项项工作目标标都来自上上一层工作作目标的分分解，下一一层工作目目标必须严严格与上一一层工作目目标保持一一致。2. 部门门目标与高高层目标的的错位在实际工作作中，各层层的目标往往往发生错错位、脱节节，造成的的后果是公公司的总体体目标向下下得不到准准
35、确的分解解，到销售售代表这一一级已经严严重扭曲变变形。为了使每一一个层级的的目标有意意义，各层层级的目标标必须与整整体目标保保持一致，否否则会出现现目标偏离离、错位的的问题。例：由于过去几几年利润的的下降，总总经理认为为应增加公公司的短期期利润，所所以，只接接受利润高高的项目。公司近期总总目标是：增加公司司的短期利利润。例：营销副总决决定近期主主推产品，而不是是产品B，因因为他认为为产品A更更具有挑战战性，市场场份额更容容易提高，一一旦完成，可可以树立公公司的形象象，同时也也在公司树树立了自己己的威信。营销副总的的目标是：主推产品品。例：虽然营销副副总计划主主推产品，但销售售总监却认认为推广产
36、产品有一一定的难度度，相比产产品B既容容易操作，又又保证了利利润。销售总监倾倾向于项目目B。所以以，近期一一直在督促促产品B的的销售。例：区域经理则则认为，产产品C容易易回款，奖奖金好拿，容容易调动销销售代表积积极性。区域经理的的目标是主主推产品CC。最后的结果果是大大偏偏离了公司司的总目标标。3. 部门门目标必须须与高层目目标一致部门所制定定的工作目目标必须与与企业、高高层的目标标保持一致致，部门目目标一定是是服务于组组织总的短短期目标及及长期目标标。组织的的成立是为为了最大限限度地减少少各种交易易成本、有有效地利用用组织的协协同作用，各各职能部门门和行政部部门作为整整体中的有有机组成部部分
37、，必须须同组织整整体的运作作和发展相相协调，部部门在订立立目标时也也只能服从从于组织的的总目的。如如果没有这这样的制约约，就会出出现以上案案例中出现现的情况。这这是因为：（1） 部部门所制定定的目标是是盲目的，部部门不知道道公司到底底要向什么么方向发展展，为了制制定目标而而制定目标标，这实际际上是在浪浪费部门经经理和员工工的时间和和精力。（2）部门门经理们为为了突出自自己部门在在公司中的的地位、形形象以及自自己的业绩绩，在制定定部门目标标的过程中中，考虑自自己部门和和自己的利利益，尽量量多的要求求公司的资资源。在实际工作作中，一个个公司中的的各销售业业务部门最最容易出现现以上问题题：为了各各自
38、多得利利润、压低低成本和费费用，互相相争客户、互互相拆台，最最后损失的的既包括公公司的利益益，也包括括其他部门门、自己部部门的利益益，可能还还有职业经经理自身的的利益可能忍受受不了公司司的互相倾倾轧，只好好另谋出路路。此外，不不一致的目目标也是对对组织资源源的浪费，部部门都是各各自为政，花花费了人力力、物力，最最后还是得得不到预期期的目的。整整个公司没没有好的盈盈利，作为为组织机体体中的一个个部件的部部门及成员员又如何能能得到期望望的收获呢呢？因此，制定定部门目标标时，一定定要与公司司的发展目目标保持一一致，要做做到这一点点，就需要要中层经理理人员准确确地把握公公司目标，同同时，注意意与其它相
39、相关部门保保持有效地地接触，协协同一致，将将整个公司司看成一个个共同前进进的团队团队的的精神不仅仅局限于部部门之中有有限的成员员之间。符合SMAART原则则符合SMAART原则则的目标才才是好目标标。1. SMMART原原则制定目标应应该符合SSMARTT原则。SSMARTT是五个英英文单词的的首写字母母构成：S明确确具体的(Speccificc)目标必须是是明确的、具具体的。所所谓具体就就是与任职职人的工作作职责或部部门的职能能相对应；所谓准确确就是目标标的工作量量、达成日日期、责任任人、资源源等都是一一定的，可可以明确的的。M可衡衡量的(MMeasuurablle)如果目标无无法衡量，就就
40、无法为下下属指明方方向，也无无法确定是是否达到了了目的。如如果没有一一个衡量标标准，具体体的执行者者就会少做做工作，尽尽量减少自自己的工作作量和为此此付出的努努力，因为为他们认为为没有具体体的指标要要求约束他他们工作必必须做到什什么程度，所所以只要似似是而非地地做些工作作就可以了了。这种问问题可能出出现在工作作量化起来来比较困难难的行政部部门，或者者是技术部部门中，上上司不十分分了解具体体的业务，无无法进行有有效的工作作控制，在在最终的工工作评估中中，又会因因此产生争争执。A可接接受的(AAccepptablle)目标必须是是可接受的的，即可以以被目标执执行人所接接受。这里里所说的接接受是指执
41、执行人发自自内心地愿愿意接受这这一目标，认认同这一目目标。如果果制定的目目标是上司司一厢情愿愿，执行人人内心不认认同，认为为“反正你官官大，压下下来了，接接受也得接接受，不接接受也得接接受，那就就接受吧，不不过完成完完不成可没没把握，反反正我认为为目标太高高，到时候候完不成我我也没办法法，工资你你愿意扣就就扣吧。”R现实实可行的(Reallistiic)目标在现实实条件下不不可行。出出现这种情情况，常常常是由于乐乐观地估计计了当前的的形势，一一方面可能能过高估计计了达成目目标所需要要的各种条条件，如技技术条件、硬硬件设备、员员工个人的的工作能力力等，制定定了不恰当当的工作目目标，另一一方面可能
42、能是错误地地理解了更更高层的公公司目标，主主观认为现现在给下属属的工作，下下属能够完完成，但从从客观的角角度来看，目目标无法实实现。一个个无法实现现的目标，从从最基本的的出发点就就无法使目目标管理进进行下去。T有时时间限制的的(Timmetabble)如果没有事事先约定的的时间限制制，每个人人就会对这这项工作的的完成时间间各有各的的理解，经经理认为下下属应该早早点完成，下下属却认为为时间有的的是，不用用着急。等等到经理要要下属交东东西的时候候，下属会会很惊讶，造造成一方面面经理暴跳跳如雷，指指责下属工工作不力，因因此对下属属做出不好好的工作评评价；另一一方面下属属觉得非常常委屈和不不满，伤害害
43、了下属的的工作热情情，同时，下下属还会感感到上司不不公平。2. 根据据SMARRT原则制制定的目标标形式根据SMAART原则则制定的目目标符合下下面的形式式：制定符合SSMARTT原则的目目标要干什么结果是什么么条件是什么么什么时间缩 短生产周期18%本年年底开 发一种功能软软件包达到3.55级或更高高级别2002年年1月9日日正式推出出在“要干什什么”一栏中，还还可以使用用其他一些些词语来描描述目标，它它们是：开 发设 计发 送修 正完 成训 练制作出生产出销 售编写出检验出执 行解 决提 高研 究达 到降 低维 持运 输修 建而应当尽量量避免使用用下面的一一些词语，它它们是：明 白知 道有
44、效地成 为认识到实 现合理的精确地3. 根据据SMARRT原则对对工作目标标所做的评评价 表116-1 根据SSMARTT原则对工工作目标的的评价所制定的目目标对目标进行行的评价今年将行政政费用降低低20% 。目标具体明明确、可进进行衡量、有有时间限制制，至于可可达成与否否，视具体体情况而定定。但很多多情况下，订订立的费用用降低目标标并未经过过认真思考考，只是心心血来潮。今天是5月月30日，66月3日是是市场策划划书交与客客户的最后后时间，策策划部人员员必须到时时提交报告告。这里规定了了很严格的的时间限制制，比较具具体；由于于达成的工工作事先早早已明确，这这里只不过过是提示准准时提交市市场策划书书。这是通通知不是目目标。小王，你这这个月的目目标就是要要把公司的的车辆管好好。这个工作目目标非常不不明确、不不具体，更更缺乏明确确的