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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 流程改善方方案建议一、 问题背景富华公司通通过富华人人十几年的的打拼和艰艰苦努力，抓抓住时代的的机遇，换换来了今天天来之不易易的成果。而公司的高高速发展必必然会对公公司的管理理提出更高高的要求，如如何才能和和世界级的的跨国公司司打交道，如如何才能抓抓住巨头们们的大笔订订单，这不不能不说对对富华是一一个挑战，开开源节流，一一面最大程程度地满足足客户在交交期、品质质、价格和和服务的要要求来获得得更多订单单，另一方方面，我们们要锻炼自自己的内功功，获得更更多的竞
2、争争优势，培培养自己的的竞争力，提提高企业生生产力。这这就要求我我们必须在在管理上下下功夫，以以公司使命命和远景计计划作为指指引，客户户作为目标标导向，良良好的企业业文化作为为根基，来来打造我们们的富华事事业。我们目前的的良好的经经营业绩可可能遮掩了了公司存在在的部分问问题，生意意太好了让让大家无暇暇顾及这些些隐患，但但做企业是是实实在在在的，不是是玩资本那那样虚无飘飘渺，经营营好一个企企业是需要要实干精神神的，任何何问题不能能解决终有有暴露的一一天，到时时再来反省省很可能已已经晚了，居居安思危，就就像海尔的的CEO张瑞瑞敏所强调调的那样，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，华为的老总任正非也同样
3、用华为的冬天来告诫华为的臣民们永远要有“生于忧患，死于安乐”的精神，满足现状，不思进取，只会将企业引入衰败。目前的流程程是在传统统的创业中中积累起来来的经验财财富，但公公司的战略略定位已经经做出了新新的调整，我我们目前乃乃至未来都都将面临的的是强大的的对手、世世界级的客客户，因此此我们必须须要重新调调整我们的的战术层面面的定位来来迎合公司司的战略调调整，我们们需要在各各方面做出出改善，最最大程度地地在各方面面做出努力力，提高公公司的竞争争力，一个个很严峻的的问题我们们必须要回回答：“我们凭什什么战胜我我们的对手手让客户将将订单给我我们？”所有的经经理们必须须要思考这这个问题，必必须要正视视这场
4、变革革。或许一一些经理还还在徘徊或或继续观望望，但环境境不允许我我们花费太太多的时间间而停滞不不前，对手手不会停下下来等你，犹犹如“逆水行舟舟，不进则则退”，我们需需要雷厉风风行的务实实作风来应应对这场挑挑战。过去去良好的业业绩只能代代表过去的的富华人的的努力和骄骄傲，今天天我们不能能站在前人人们创造的的业绩上而而停滞，必必须要富有有创造力和和责任心来来让富华变变得更加富富有朝气和和强大，必必须要对富富华的未来来有所交代代。二、 问题陈述由于企业的的整体运作作、筹划未未能随业务务的急速扩扩张做相应应的变更，目目前的流程程出现了部部门之间重重复冗余的的工作，而而部门之间间又衔接不不紧密，缺缺少必
5、要的的沟通和协协调，通过过目前一段段时间的了了解，就物物控而言，发发现了如下下问题：1 计划部和生生管的部分分工作有所所重叠2 采购和生管管没有每周周一次的产产销协调会会议来进行行生产和物物料方面的的沟通3 生管没有去去主导整个个订单评审审、订单整整体进度跟跟踪等4 缺乏大生产产计划，物物料需求无无法展开。这些问题都都是目前的的流程所造造成的隐患患，我们可可能需要花花大力气来来改善这种种状况，所所有部门必必须通力合合作，来为为公司的未未来做出努努力。具体来说，目目前的作业业流程暴露露了以下问问题：1. 计划部根据据业务部的的订单，发发出“生产计划划单”和“订单交期期联络单”给采购，而而采购回复
6、复物料到位位时间，再再将单据传传给生产部部生管，由由生管确认认生产完成成时间（并并没有安排排计划上线线日期）。在在上述流程程中，生管管的确认动动作只是在在采购确认认物料后的的一个延续续，失去了了生管主导导整个交期期过程的意意义，变得得极为被动动，由于采采购仅负责责物料的及及时到位，也也不可能去去注重生产产排程和出出货日期，所所以在目前前流程中，没没有任何一一个部门能能全程跟踪踪订单与生生产系统的的的衔接及及出货保障障，这样就就导致目前前黎副总必必须亲力亲亲为，亲自自去跟踪每每一个订单单，而这一一系列琐碎碎的事情既既花费了副副总宝贵的的时间（本本可以将时时间花在更更有价值的的公司战略略性思考方方
7、面，这样样的做法本本身就是高高层管理人人员的一大大忌讳）。而而分工的凌凌乱也造成成了部门人人员各自为为阵，工作作仅仅是从从本工作岗岗位出发，缺缺乏整体观观念，这样样也就增加加了管理中中的协调成成本，但事事实上这种种非常必要要的协调又又是极其缺缺乏的。2. 缺乏主生产产计划（MMPS），将将使所有的的部门都不不能更好地地计划自己己的工作，目目前生管只只做了一个个星期的小小排程，这这种排程充充其量只是是生产线的的细排程，而而且周计划划往往比较较滞后，不不能给其他他部门带来来太多的前前瞻性和预预警，通过过MPS，全全公司的员员工都会大大致了解什什么时间公公司将投产产什么产品品，而相关关的部门就就会相
8、应做做一些准备备，例如物物控和采购购就必须明明白相应的的物料该什什么时间进进来，制造造部门就会会了解未来来一段时间间产线要上上的生产机机种，工程程和品质也也会相应做做些准备启启动工作（如如客户变更更需要更改改规格，相相应的变更更就必须尽尽早完成）。3. 采购接到“生产计划划单”和“订单交期期联络单”后，会简简单查核料料况（库存存记录和已已经下的但但还未交货货的采购订订单），工工作基本与与生管的生生产计划脱脱节，准确确来讲，物物料的到位位时间应该该是该产品品安排生产产的时刻，但但生管没有有完成大生生产计划，采采购没有办办法得知机机种的上线线时间，只只能凭自己己单方面的的经验判断断物料应该该到位的
9、时时间（客户户交期和大大致需要的的生产天数数），可能能采购并没没有做这项项工作，采采购仅仅只只是单方面面的去按照照客户订单单来购买物物料，没有有去掌控物物料应该到到位的时间间，而生管管只要仓库库齐料就生生产。采购购可能仅仅仅抱着的心心理是只要要不缺货，买买进来就OOK了，没没有去根据据生产计划划认真把握握物料应该该进来的时时间，比较较盲目地下下单，这样样就造成了了仓库大量量的非正常常库存，同同时也造成成了一定的的财务压力力，没必要要提早进来来的物料需需要给供应应商提早付付款，另外外也加剧了了储存面积积以及工作作人员的紧紧张（无谓谓地增加了了仓储管理理工作）。4. 产线报废控控制不够。目目前仓库
10、每每天都要面面临大量的的非工单领领料，而这这是一种不不太正常的的现象，至至少表明生生产线的损损耗过大，各各部门没有有去做好控控制，非工工单领料属属于费用性性领料，是是记入费用用类的，公公司相关部部门应该有有一个管制制程序来改改良目前存存在的问题题。这也增增加了仓库库和财务的的工作，要要知道每领领一次料，仓仓管人员和和财务部门门都要去做做一系列的的帐务工作作，这种情情况也是必必须通过改改善作业流流程或者加加强管制来来加以改善善的。5. 组织结构方方面的改良良之处。计计划部的职职责确切来来说，应该该是业务部部的一个内内勤人员的的工作，不不能定位为为一个部门门，多设立立一个部门门就多增加加一些成本本
11、（人员成成本和管理理成本），生生管在生产产部又造成成了生管与与业务、物物控、采购购等部门的的衔接不够够紧密，但但他们之间间的工作又又是息息相相关的，并并且环环相相扣，这样样大大增加加了公司的的管理协调调成本，而而且有一定定的协调风风险。生管管一旦划分分在生产部部，他会更更多站在生生产制造的的立场上，不不会去从订订单整体和和公司整体体利益上去去考量，他他的出发点点将变成：只要生产产部能出货货，其他都都可以不太太考虑，包包括生产平平准化控制制、减少加加班、配合合物控控制制物料成本本、生产报报废控制、与与其他部门门的协调等等。三、 变革方案工厂管理的的要领在于于“流程导向向、制度规规范、表单单控制”
12、，我们应应该力图在在流程、制制度、表单单上追求与与行业领先先者同步，并并紧密结合合公司现状状，稳步前前进。1. 流程方案本改善方案案借鉴电子子制造业中中的行业标标杆（富士士康、台达达、光宝、广广达等）的的行业做法法以及他们们的丰富经经验，并结结合ERPP实施中的的流程管理理部分，来来努力达成成一个接近近行业主流流的流程，为为富华进一一步高速发发展打造坚坚实基础。本本部分仅仅仅只针对生生产系统的的生物管流流程做些研研讨，后续续若有必要要再提出其其他流程的的改善。 合同评审流流程目前的作业业分为物料料和生产计计划两个分分支，前面面已经分析析了其部分分弊端，延延误交期确确认时间，相相互工作脱脱节，协
13、调调环节多，缺缺乏对全局局的掌控，改改善的目的的在于形成成一个流（OOne FFlow）的的作业，从从而大大节约交期期确认时间间，消除多多头管理，形形成一对一一的作业，而而生管全程程跟踪。如如下表所示示：描述业务（计划划）部生产部（生生管）物控部（物物控）采购部1. 业务计划部部根据业务务订单和备备货计划，填填写“出货计划划单”至各单位位，填写“订单交期期联络表”，传送至至生管；2. 生管cheeck库存存，若不能能满足订单单，则根据据MPS、细细生产排程程、生产周周期及订单单需求交期期来确认上上线日期及及交货日期期； 3. 物控根据生生产交期、库库存信息、在在途数量、已已有订单物物料需求等等
14、信息，确确认物料状状况，若无无预算则需需附上请购购物料，提提交采购确确认采购交交期；4. 采购部根据据由物控开开具的请购购物料、采采购周期确确认其采购购交期；5. 联络单将沿沿流程反向向反馈，由由物控确认认物料到位位日期，由由生管确认认上线日期期和交期；6. 若不能满足足客户需求求，由各单单位协商解解决，生管管将主导整整个过程。订单交期联络单出货计划单客户订单备货计划确认生产交期Check库存确认物料状况确认采购交期 物料请购作作业流程备料的动作作必须基于于客户订单单的落实和和销售预测测。制定很详细细的销售预预测和计划划是极其困困难的，但但作为管理理者，做这这项工作是是必要的，它它能为各项项工
15、作的后后续展开提提供一个基基础，特别别是物料的的储备，其其实我们现现在每次的的备料都是是基于对未未来销售的的假定和预预期，也就就是说每次次要求备料料多少，都都假定了将将来一段时时间的销售售情况，只只不过是没没有用书面面形式将这这些假定记记录下来整整理成销售售预测和计计划。未来备料工工作模式将将由物控部部主导控制制，以请购购单的形式式报总经理理批准后，由由采购部按按照请购单单要求的规规格、数量量、交期等等明细执行行具体采购购作业。客户订单销售预测（计划）生产计划工厂产能已接订单的排产计划物料清单上线时间安全库存已分配量（现有客户订单）现有库存在途数量（已下采购订单）物料相关需求计划需求时间采购周
16、期（L/T）生产周期物料请购请购数量的的计算是重重要的，它它是由若干干变量决定定的，我们们可以作以以下图解：请购数量在途数量现有库存物料需求已分配量安全库存输入输出因此我们可可以得出：请购数量计算出来来的物料相相关需求已接订单单的物料分分配量安安全库存量量已下采采购订单但但还未回的的物料在途途数量目目前现有库库存物料计算的的时点是基基于客户订订单的计划划上线时间间止，以上上的数量计计算都是从从目前至该该时点这段段时间内。物料到位的的时间应该该是生产上上线日期的的前一天；物料的请请购时间应应该比物料料到位时间间提前一个个物料的采采购周期。以上是正常常作业流程程，其过程程中的任何何异常都会会导致流
17、程程的不顺畅畅：如果考考虑到客户户订单异动动频繁，经经常性的跳跳单、插单单；客户要要求交期一一贯紧张，必必须提前备备料；客户户要求备料料；计划安安排变动频频繁或者工工作失误造造成计划不不均衡，甚甚至遗漏订订单等等；物控可考考虑加大安安全储备的的基数，但但一定要在在基本预测测的基础上上进行，绝绝对不可以以盲目下单单，以造成成过大的仓仓储和资金金占压。物控部人员员必须要保保证相对较较高的从业业素质和高高度的责任任心，在计计算请购数数量时任何何一个数量量统计错误误都会造成成物料的异异常，不论论出现何问问题相关人人员首先应应该站在公公司的利益益上尽快处处理，然后后再进行检检讨，并警警示相关人人员。 派
18、工作业流流程客户交期临临近，生管管需要在本本周制定下下周的周生生产排程，只只要前面的的生产计划划和物料备备料完成得得较好，应应该说周生生产排程的的准确率比比较高，除除非客户紧紧急插单，物物料并没有有按照先前前过程备料料，这时所所有部门都都需要努力力达成客户户交期，周周生产排程程计划的准准确率应该该高于955%。周生产排程程经生管确确立后，物物控需要查查核料况和和请购物料料的到料时时间，采购购也需要确确认采购物物料是否能能及时到料料，确认物物料不能及及时到位的的订单，需需告知生管管，若可能能影响客户户交期，生生管需立即即告知业务务部，由生生管主导与与业务部协协商解决，确确认完后立立即公布下下周生
19、产计计划传至各各部门，以以让各部门门确认工作作准备。生管按照确确认后的生生产排程发发布制造工工令（“套料单”和“委托加工工发料表”），由物物控确认物物料后才能能正式发行行。若采购购物料不能能及时到货货，或物控控/采购出现现工作失误误，造成物物料不能OOK，需告告知生管，并并共同协商商采取对策策，不能按按期到货的的物料需要要跟催供应应商，漏订订的物料需需要紧急订订购。为保保障客户交交期，可先先发其他物物料装配，等等来料后再再立即补发发；或者由由于欠料太太多而不便便于采取前前种方式，就就暂时压单单，改换其其他机种。制造工单发发行后，由由仓库备料料，生产线线做生产准准备，务必必在上线前前一天备好好料
20、，OKK后通知生生产线领取取。若仓管管在备料过过程中，发发现物料异异常（数量量不够、规规格型号不不对等），立立即通知物物控，物控控加紧处理理异常以保保障产线正正常生产。计划上线日期客户交期产能生产周期细生产排程（周生产计划）确认料况跟催采购请购遗漏物料制造工单委托加工单确认料况仓库备料生产准备领发料作业 原物料采购购入库作业业流程物控根据请请购作业流流程开出请请购单，将将请购单传传至采购部部和仓库，采采购根据请请购单下采采购订单，并并在采购订订单备注栏栏注明哪一一张请购单单号，由物物控确认后后传给供应应商，采购购将采购订订单反馈一一联给仓库库，仓库将将依据请购购单和采购购订单进行行收料作业业；
21、供应商商按照请购购单、采购购订单要求求交货，若若不按照采采购合同要要求适质、适适量、适时时交货，仓仓库都有权权拒收来料料，判退时时必须第一一时间知会会采购和物物控，采购购再与供应应商协商解解决。物控应按照照物料清单单中的要求求详尽描述述请购物料料料号和规规格，若采采购接到请请购单后，不不能明确其其规格，应应查阅相关关图纸资料料，仍有疑疑问，就和和物控、相相关的工程程师沟通解解决。采购若根据据自己的经经验判断，物物控可能重重复下单或或下错数量量、规格等等，都应该该本着对公公司负责的的态度，及及时反馈物物控，若确确实有误，物物控应汲取取教训，不不断改善。若客户变更更订单（提提前交期、取取消订单、紧
22、紧急插单等等），物控控和采购应应该按照生生管的安排排紧急变更更物料交期期。若物控工作作失误，遗遗漏订购物物料、请购购数量、要要求交期、甚甚至规格订订购错误，采采购都应该该先配合物物控解决问问题，然后后再事后检检讨。若采购工作作失误，遗遗漏订购物物料、请购购数量、要要求交期、甚甚至规格订订购错误，物物控都应该该先配合采采购解决问问题，然后后再事后检检讨。仓库应每三三日整理一一次采购订订单，若发发现有采购购订单迟于于交货日期期三天仍未未交货，应应将此类订订单整理出出来交回采采购部签收收，由采购购取消该订订单，若仍仍需供应商商交货，采采购与供应应商沟通协协商确认新新的交期后后，重新开开具采购订订单。
23、仓库在发现现物料库存存过高，而而还有大量量物料进来来时，应将将该状况报报告给物控控和采购，再再确认确实实属于订购购过多物料料，采购应应和供应商商协商解决决，能否暂暂时拉回，再再通知交货货，但相关关责任人应应做深刻检检讨，避免免以后仍出出现类似错错误。若出现任何何异常（物物料突然发发现短缺，来来料不良导导致产线停停工待料），物物控、采购购都应先解解决问题，不不能相互抱抱怨，事后后再做检讨讨，以持续续改善。采购程序如如下图所示示：物控请购单采购采购订单供应商仓库验收退货入库收料单退货单收料财务部说明：凡延延期未交货货的采购单单由仓库退退回采购部部后，考虑虑工作量的的问题，该该单由采购购部经理签签核
24、后报废废并知会财财务等相关关部门，由由原来下单单的采购员员和供应商商协商，在在确定新的的交期后重重新下单，所所以要求采采购员要跟跟供应商进进行细致的的沟通，一一定要落实实物料交期期。 成品出入库库作业流程程退库单退料报废单报废仓库调帐制造通知单客户出货单仓库库存入库知会相关部门工单结案客户退货单领料单领料 委托加工流流程由生管评估估客户订单单和产能，若若不能通过过完全自制制来达成客客户交期，则则需要进行行发包申请请，生管负负责制定委委托加工计计划，传至至供应商以以让他们计计划安排以以最大程度度地符合我我公司的生生产安排，随随着交期临临近，生管管应提交“委托加工工申请单”，经采购购签核后报报送副
25、总审审批，之后后将“委托加工工申请单”反馈给生生管，并开开立“采购订单单”传至供应应商、仓库库、财务等等，生管据据此开立“委托加工工发料表”作为制造造工单指令令，经物控控查核料况况后传至仓仓库，仓库库据此备料料，备料完完成后知会会采购通知知供应商来来领料，仓仓库将使用用“委托加工工跟踪表”来对外包包商的交货货做详细的的记录追踪踪。生管对整个个发外过程程进行全程程跟踪，而而且要负责责外包进度度的跟催，配配合供应商商管理团队队进行供应应商评估。评估生产计划与产能 外包计划自制委托加工申请表副总审批采购签核委托加工发料表仓库备料外包商领料2. 组织架构的的调整 成立物控部部，下设生生管、物控控和仓管
26、； OK 采购部独立立，作为采采购执行单单位； OKK 将计划部撤撤销，原有有人员并入入物控部作作为PMCC； 待议 将生产部中中的生管并并入物控部部，担任生生管或物控控职务；待待办 四、 变革启示任何事物都都是在不断断发展，绝绝对不能用用一成不变变的眼光来来对待，就就像一个企企业要经历历创业、发发展、二次次创业一样样，不论哪哪个时候都都需要用变变化的眼光光来与时俱俱进，一个个好的产品品不可能永永久畅销，它它必然会受受到新技术术或其他方方面的冲击击，因此企企业要想获获得永续经经营就需要要创新，最最重要的是是要有创新新的原动力力，这种创创新力支持持企业在任任何领域都都检讨自己己，只要还还有改善的
27、的空间，我我们都将努努力力求做做到最好。任何变革都都是艰难的的，一个国国家、一个个企业要想想完成一个个真正意义义上的变革革，都必将将经历一番番抗拒和阵阵痛，首先先是观念意意识的问题题，并非所所有的人都都支持变革革，尽管可可能会看到到变革后带带来的收获获，但其结结果也可能能会带来一一些人员的的调整、组组织结构的的重新整合合，甚至可可能自己的的能力不能能与公司的的变革要求求匹配，使使一些人可可能都找不不到他的位位置，也可可能使一些些经理们权权力削弱，往往往这种抗抗拒或抵制制就产生了了。也就是是说，只要要自己的领领地受到来来自这种变变革的威胁胁，就会产产生抵抗。往往往解决这这个问题除除了对抗拒拒人员
28、的沟沟通之外，还还需要企业业的领导者者强烈的变变革意识来来支持和推推动变革，这这个信号是是重要的，这这将是变革革的最强音音，它标志志着企业中中没人能做做无谓地抵抵抗，任何何人也不能能阻挡企业业前进的脚脚步。今天我们活活得还很滋滋润，但不不能表明若若干年后我我们还是时时代的强者者，年迁时时变，只有有那些发展展的速度、变变革的脚步步快于对手手、极富创创新力的公公司，才可可能获得持持久的生命命力。世界界的顶级公公司（IBBM、英特特尔、微软软、SONNY、3M等）已已经证明了了这一事实实，我们的的身边也同同样证明了了这样的道道理，为什什么有的公公司能持久久经营甚至至变成长兴兴不衰的百百年老店？而有的公公司却入不不敷出，面面临倒闭破破产。缺乏乏创新，过过于迟钝，不不能跟上时时代的发展展，这些都都是其中的的理由。也也并不是说说你没有进进步，只是是你的进步步相比你的的对手来说说太慢和太太少了，要要想战胜对对手，必须须要比对手手快，快得得它还未反反击，就已已经被击垮垮！无论是怎样样的境地，我我们都需要要有激情来来创新和努努力，相比比行业的巨巨头，我们们要走的路路还很长，正正所谓任重重而道远，唯唯有脚踏实实地、创新新务实、持持续改善，才才能成就未未来的伟业业！更多培训资资料，尽在在n！