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1、绩效管理手册 人力资源部 绩效管理操操作手册 人力资源源部二零零二年年八月目 录第一部分：绩效管理理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过过程三、 绩效管理适适用对象四、 绩效指标的的主要形式式与内容五、 建立绩效管管理系统的的条件第二部分：关键绩效效指标体系系建立一、 关键绩效指指标含义二、 关键绩效指指标设计基基本方法三、 关键绩效指指标体系建建立流程四、 在实际工作作中的应用用第三部分：工作目标标设定一、 工作目标设设定的含义义二、 工作目标的的设计第四部分：绩效计划划一、 绩效计划的的含义二、 经营业绩计计划的制定定三、 员工绩效计计划的制定定第五部分：绩效辅导导一、 工作中的辅辅导二、
2、中期回顾第六部分：绩效评估估与绩效应应用一、 绩效评估二、 绩效结果应应用三、 绩效计划修修订第一部分 绩效管理理综述一、 绩效管理绩效是指具具有一定素素质的员工工围绕职位位的应付责责任所达到到的阶段性性结果以及及在达到过过程中的行行为表现。所谓绩效管管理是指管管理者与员员工之间在在目标与如如何实现目目标上所达达成共识的的过程，以以及增强员员工成功地地达到目标标的管理方方法以及促促进员工取取得优异绩绩效的管理理过程。绩绩效管理的的目的在于于提高员工工的能力和和素质，改改进与提高高公司绩效效水平。绩绩效管理首首先要解决决几个问题题：（1）就就目标及如如何达到目目标需要达达成共识。（22）绩效管管
3、理不是简简单的任务务管理，它它特别强调调沟通、辅辅导和员工工能力的提提高。（33）绩效管管理不仅强强调结果导导向，而且且重视达成成目标的过过程。绩效管理所所涵盖的内内容很多，它它所要解决决的问题主主要包括：如何确定定有效的目目标？如何何使目标在在管理者与与员工之间间达成共识识？如何引引导员工朝朝着正确的的目标发展展？如何对对实现目标标的过程进进行监控？如何对实实现的业绩绩进行评价价和对目标标业绩进行行改进？绩绩效管理中中的绩效和和很多人通通常所理解解的“绩效”不太一样样。在绩效效管理中，我我们认为绩绩效首先是是一种结果果，即做了了什么；其其次是过程程，即是用用什么样的的行为做的的；第三是是绩效
4、本身身的素质。因因此绩效考考核只是绩绩效管理的的一个环节节。绩效管理是是通过管理理者与员工工之间持续续不断地进进行的业务务管理循环环过程，实实现业绩的的改进，所所采用的手手段为PDDCA循环环：图1：绩效效管理的PPDCA循循环绩效管理的的侧重点体体现在以下下几个方面面： 计划式而非非判断式-着重重于过程而而非评价-寻求求对问题的的解决而非非寻找错处处-体现现在结果与与行为两个个方面而非非人力资源源的程序-是推推动性的而而非威胁性性 绩效管理根根本目的在在于绩效的的改进-改进进与提高绩绩效水平-绩效效改进的目目标列入下下期绩效计计划中-绩效效改进需管管理者与员员工双方的的共同努力力-绩效效改进
5、的关关键是提高高员工的能能力与素质质-绩效效管理循环环的过程是是绩效改进进的过程-绩效效管理过程程也是员工工能力与素素质开发的的过程二、 绩效管理过过程在上述的绩绩效管理各各环节过程程中包括四四个方面：计划、辅辅导、评价价、报酬。（一）绩效效管理中的的计划1 制定绩效目目标计划及及衡量标准准绩效目标分分为两种（1） 结果目标：指做什么么，要达到到什么结果果，结果目目标的来源源于公司的的目标、部部门的目标标、市场需需求目标、以以及员工个个人目标等等。（2） 行为目标：指怎样做做确定一个明明智的目标标就是既要要确定要实实现什么结结果又要确确定怎样去去做，才能能更好地实实现要达成成的目标。明智的目标
6、标（SMAART）原原则是指：S：具体的的（反映阶阶段的比较较详细的目目标）M：可衡量量的（量化化的）A：可达到到的（可以以实现的）R：相关的的（与公司司、部门目目标的一致致性）T：以时间间为基础的的（阶段时时间内）2 对目标计划划的讨论在确定SMMART目目标计划后后，组织员员工进行讨讨论，推动动员工对目目标达到一一致认同，并并阐明每个个员工应达达到什么目目标与如何何达到目标标，共同树树立具有挑挑战性又可可实现的目目标，管理理者与员工工之间的良良好沟通是是达成共识识、明确各各自目标分分解的前提提，同时也也是有效辅辅导的基础础。3 确定目标计计划的结果果通过目标计计划会议达达到管理者者与员工双
7、双方沟通明明确并接受受，在管理理者与员工工之间建立立有效的工工作关系，员员工意见得得到听取和和支持，从从而确定监监控的时间间点和方式式。（二）绩效效管理中的的辅导在确定了阶阶段性的SSMARTT目标和通通过会议明明确了各自自的目标之之后，作为为管理者的的工作重点点就是在各各自目标实实现过程中中进行对员员工的辅导导。辅导的的方式有两两种：（1） 会议式：指指通过正式式的会议实实施辅导过过程（2） 非正式：指指通过各种种非正式渠渠道和方法法实施对员员工的辅导导。对员工实现现各自目标标和业绩的的辅导应为为管理者的的日常工作作，在辅导导过程中既既要对员工工的成绩认认可，又要要对员工实实现的目标标进行帮
8、助助和支持。帮帮助引导达达到所需实实现的目标标和提供支支援，同时时根据现实实情况双方方及时修正正目标，朝朝着实现的的目标发展展。这也是是对怎样实实现目标（行行为目标）过过程进行了了解和监控控。需要强强调指出的的是：良好好的沟通是是有效辅导导的基础。对于员工的的参与，要要求员工能能够：（1） 描述自己所所要达到的的目标（或或实现的业业绩）（2） 对自己实现现的目标进进行评估有效的辅导导应该是：（1） 随着目标的的实现过程程，辅导沟沟通是连续续的；（2） 不仅限于在在一些正式式的会议上上，强调非非正式沟通通的重要性性；（3） 明确并加强强对实现目目标的期望望值；（4） 激励员工，对对员工施加加推动
9、力（推推动力是指指一种连续续的需求或或通常没有有意识到的的关注）（5） 从员工获得得反馈并直直接参与；（6） 针对结果目目标和行为为目标。（三）绩效效管理中的的评价在阶段性工工作结束时时，对阶段段性业绩进进行评价，以以便能公正正地、客观观地反映阶阶段性的工工作业绩，目目的在于对对以目标计计划为标准准的业绩实实现的程度度进行总结结，进行业业绩的评定定，不断总总结经验，促促进下一阶阶段业绩的的改进。通过实际实实现的业绩绩与目标业业绩的比较较，明确描描述并总结结业绩的发发展表现趋趋势。在对阶段性性业绩评价价之前，要要进行信息息收集，尤尤其是对实实现目标过过程的信息息收集，在在沟通和综综合员工与与管理
10、者双双方所掌握握的资料后后，通过会会议的形式式进行阶段段性业绩的的评价，包包括对实际际业绩与预预期业绩的的比较、管管理者的反反馈、支持持与激励、业业绩改进建建议、本阶阶段总结、确确定下阶段段的计划等等。在评价过程程中需要管管理者的具具备较好的的交流技能能：如提问问、倾听、反反馈和激励励等。一般绩效评评价的内容容和程序包包括以下几几个方面：（1） 量度：量度度原则与方方法（2） 评价：评价价的标准和和评价资料料的来源（3） 反馈：反馈馈的形式和和方法（4） 信息：过去去的表现与与业绩目标标的差距，需需要进行业业绩改进的的地方。一一般评价的的标准是选选择主要的的绩效指标标KPI（定定量和定性性的指
11、标）来来评价业绩绩实现过程程中的结果果目标和行行为目标。（四）以考考核为基础础的个人回回报个人绩效回回报形式包包括：工资资、奖金、股股权、福利利、机会、职职权等。确确定合理的的具有以实实现和激励励为导向的的业绩报酬酬方面，公公司目前以以通过与绩绩效管理相相结合的方方式构建职职位职能工工资制度来来实现。通通过员工职职位的KPPI（员工工的业绩衡衡量指标）的的设定，评评定职位的的输出业绩绩，对关键键的业绩进进行考核，综综合工作能能力、工作作态度等方方面，并将将它们与报报酬相结合合。三、 绩效管理适适用对象1、按管理理层级划分分绩效管理系系统的特点点之一，是是不同的绩绩效管理对对象承担不不同的工作作
12、职责，应应根据其特特点对应不不同的绩效效考核方法法。因此界界定和建立立绩效管理理系统，首首先要明确确绩效管理理系统的适适用对象。通通常公司的的绩效管理理系统适用用于全体员员工，包括括管理层和和普通员工工。 管管理层的特特点是，对对公司生产产经营结果果负有决策策责任，并并具有较为为综合的影影响力。对对应这样的的特点，对对管理人员员的考核，应应采用量化化成分较多多、约束力力较强，独独立性较高高，以最终终结果为导导向的绩效效评估方式式。 普普通员工的的特点是，工工作基本由由上级安排排和设定，依依赖性较强强，工作内内容单纯，对对生产经营营结果只有有单一的、小小范围的影影响。对应应这样的特特点，对普普通
13、员工的的考核，应应采用量化化成分少、需需要上下级级随时、充充分沟通，主主要以工作作过程为导导向的绩效效衡量方式式。管理层的工工作职责又又可分为生生产经营直直接管理职职责和生产产经营间接接管理职责责两大类。生生产经营直直接管理是是指直接参参与生产经经营活动，作作出的决策策对企业效效益与各项项生产经营营指标有直直接影响。生生产经营间间接管理职职能是指不不直接参与与生产经营营活动，但但从事诸如如各项管理理程序的政政策制定、监监督执行、协协调管理及及信息沟通通等工作，其其决策对企企业效益与与各项生产产经营指标标有间接影影响的职能能。生产经营的的直接管理理职能与间间接管理职职能，因其其工作的着着力点不同
14、同，也应在在绩效管理理系统的设设计中针对对其不同特特点，选择择适宜的指指标进行考考核。因此绩效考考核目标的的设立应该该视考核对对象的不同同而有所区区别，根据据咨询经验验和实施效效果来看，通通常原则如如下：中基层部门门主管：绩绩效考核目目标=绩效效目标+衡衡量指标+改进点一般性工作作人员：绩绩效考核目目标=工作作计划+衡衡量指标+改进点事务性工作作人员：绩绩效考核目目标=应负负责任+例例外工作+衡量指标标例行性工作作人员：绩绩效考核目目标=工作作量+准确确性应急性工作作人员：绩绩效考核目目标=工作作量+高压压线2、按工作作特征划分分对每一岗位位的工作都都可以从稳稳定性、程程序性和独独立性三个个方
15、面的特特征来考察察。稳定性性是指工作作内容和工工作环境的的稳定程度度；程序性性是指工作作遵循某些些规程的程程度；独立立性是指允允许个人在在工作完成成方面进行行自我决策策的程度。对某一特定定岗位技能能、工作经经验和个人人素质等特特征的要求求就不同，程程序性、稳稳定性高而而独立性低低的生产线线工人只需需要按照特特定的规程程进行特定定的工作，因因此只需具具备较低的的和特别专专门化的知知识和技能能；而高层层经理岗位位则需要要要丰富的知知识和经验验、创新精精神和应变变能力以应应对变化莫莫测的市场场竞争和错错综复杂的的内部管理理活动。 岗岗位性质的的不同，工工作特征的的差异就结结果决定了了绩效考核核的内容
16、和和方法的差差异。 对对流水生产产线上的工工作其程序序性、稳定定性高而独独立性低的的岗位的考考核，应包包含较多可可量化的指指标，如上上下班时间间、操作的的熟练程度度、次品率率等；高级级经理岗位位具有较低低的程序性性、很高的的独立性和和非稳定性性，其考核核内容应侧侧重于经理理人员的能能力和素质质、股东满满意度、以以及公司在在股票市场场上的表现现等方面；市场销售售工作具有有一定的程程序性、较较高的独立立性，因此此除考核销销售额外，还还应考核签签订的合同同数目、客客户档案管管理、项目目进度管理理、用户满满意度等指指标。基层操作员员工：标准准比较法中层管理人人员：目标标管理法高层管理人人员：非结结构化
17、法四、 绩效指标的的主要形式式与内容（一） 关键绩效指指标(KPPI)即用来衡量量某一职位位工作人员员工作绩效效表现的具具体量化指指标，是对对工作完成成效果的最最直接衡量量方式。关关键绩效指指标来自于于对企业总总体战略目目标的分解解，反映最最能有效影影响企业价价值创造的的关键驱动动因素。设设立关键绩绩效指标的的价值在于于：使经营营管理者将将精力集中中在对绩效效有最大驱驱动力的经经营行动上上，及时诊诊断生产经经营活动中中的问题并并采取提高高绩效水平平的改进措措施。KPI指标标并不一定定能直接用用于或适合合所有岗位位的人员考考核，但因因为KPII指标能在在相当程度度上反映组组织的经营营重点和阶阶段
18、性方向向，所以成成为绩效考考核的基础础。关于KKPI指标标的具体提提取与分解解方法在第第三部分中中予以详细细说明。（二）工作作目标与过过程设定即由上级领领导与员工工共同商议议确定员工工在考核期期内应完成成的主要工工作及其效效果，并在在考核期结结束时由上上级领导根根据期初所所定目标是是否实现，为为员工绩效效打分的绩绩效管理方方式。它是是一种对工工作职责范范围内的一一些相对长长期性、过过程性、辅辅助性、难难以量化的的主要工作作任务完成成情况的考考核方法。（三）KPPI与工作作目标的关关系KPI与工工作目标在在绩效管理理系统中互互相配合、互互为补充。1 共同点在于于:都是依据目目标职位的的工作职责责
19、和工作性性质而设定定，反映由由公司战略略目标分解解得出的关关键价值驱驱动因素，并并且只反映映目标职位位的最主要要经营活动动效果，而而非全部工工作。2 不同点在于于：KPI可以以用计算公公式计算出出员工经营营活动的量量化结果，侧侧重考察员员工对经营营成果有直直接控制力力的工作，它它考察的是是当期绩效效和最终经经营成果；工作目标标是由上级级领导以打打分的形式式，定性评评价员工完完成不易量量化的主要要工作情况况，侧重考考察员工对对经营成果果无直接控控制力的工工作，它考考察的是长长期性工作作和工作的的过程。使使用工作目目标完成效效果评价，可可以弥补仅仅用完全量量化的关键键绩效指标标来考核的的不足，以以
20、便更加全全面地反映映员工的工工作表现。工工作目标完完成效果评评价主要包包括工作目目标与目的的的设定、评评估标准的的制定、权权重的确定定、评估级级别的评定定等。五、 建建立绩效管管理系统的的条件建立新的绩绩效管理系系统要求有有一些内部部和外部条条件支持和和保证，其其中有一些些是必不可可少的，比比如需要从从流程和组组织结构上上界定清楚楚各职能、职职位对于战战略目标的的支持程度度；必须统统一公司上上下尤其是是各级直线线经理对于于绩效管理理的认识；建立畅顺顺有效的信信息沟通渠渠道等等。因因此，要建建立绩效管管理体系并并希望能行行之有效，应应当具备一一定的前提提条件。在第一部分分中已经提提到绩效管管理各
21、过程程，由此根根据第一环环节绩效计划划的建立流流程来看企企业本身对对于建立绩绩效管理系系统必备的的支持条件件：表1：绩效效计划建立立所需的支支持条件界定职位工工作职责设定关键绩绩效指标设定工作目目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及及职位关键键业务内容容及主要工工作成果结合企业战战略重点,设定可衡衡量的具有有代表性的的关键绩效效指标根据工作内内容与职责责,设定工工作目标,考核难以以量化的关关键工作领领域,作为为关键绩效效指标的补补充根据各关键键绩效指标标及工作目目标的战略略重要性,以及员工工对结果的的影响力大大小确定权权重检查目标分分解情况的的延续性、一一致性、支支持性所需信息组织结构图图、部
22、门职职责、业务务流程、工工作内容企业战略、业业务流程及及经营计划划、职位工工作职责描描述企业战略、业业务流程与与经营计划划、职位工工作职责描描述企业战略、业业务流程及及工作计划划、职位工工作职责描描述企业战略、业业务流程及及经营计划划、职位工工作职责描描述参与者高层规划，人人力资源部部组织上下级员工工共同参与与上下级员工工共同参与与上下级员工工共同参与与人力资源部部组织进行行从上表中不不难看出，组组织结构、部部门设置、业业务流程、职职位工作职职责的确定定是制定绩绩效计划的的基础，也也是理解目目标职位关关键业务内内容及主要要工作成果果的前提。第二部分 关键绩绩效指标体体系建立一、关键绩绩效指标（
23、KKPI）基基本概念KPI（关关键绩效指指标）是KKey PPerfoormannce IIndiccatorrs的英文文简写，是是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割割的一部分分，反映个个体/组织织关键业绩绩贡献的评评价依据和和指标。KKPI是指指标，不是是目标，但但是能够借借此确定目目标或行为为标准：是是绩效指标标，不是能能力或态度度指标；是是关键绩效效指标，不不是一般所所指的绩效效指标。关键绩效指指标是用于于衡量工作作人员工作作绩效表现现的量化指指标，是绩绩效计划的的重要组成成部分。关关键绩效指指标具备如如下几项特特点：（一） 来自于对公公司战略目目标的分解解这首先意味味着，作为为衡
24、量各职职位工作绩绩效的指标标，关键绩绩效指标所所体现的衡衡量内容最最终取决于于公司的战战略目标。当当关键绩效效指标构成成公司战略略目标的有有效组成部部分或支持持体系时，它它所衡量的的职位便以以实现公司司战略目标标的相关部部分作为自自身的主要要职责；如如果KPII与公司战战略目标脱脱离，则它它所衡量的的职位的努努力方向也也将与公司司战略目标标的实现产产生分歧。KPI来自自于对公司司战略目标标的分解，其其第二层含含义在于，KKPI是对对公司战略略目标的进进一步细化化和发展。公公司战略目目标是长期期的、指导导性的、概概括性的，而而各职位的的关键绩效效指标内容容丰富，针针对职位而而设置，着着眼于考核核
25、当年的工工作绩效、具具有可衡量量性。因此此，关键绩绩效指标是是对真正驱驱动公司战战略目标实实现的具体体因素的发发掘，是公公司战略对对每个职位位工作绩效效要求的具具体体现。最后一层含含义在于，关关键绩效指指标随公司司战略目标标的发展演演变而调整整。当公司司战略侧重重点转移时时，关键绩绩效指标必必须予以修修正以反映映公司战略略新的内容容。（二） 关键绩效指指标是对绩绩效构成中中可控部分分的衡量企业经营活活动的效果果是内因外外因综合作作用的结果果，这其中中内因是各各职位员工工可控制和和影响的部部分，也是是关键绩效效指标所衡衡量的部分分。关键绩绩效指标应应尽量反映映员工工作作的直接可可控效果，剔剔除他
26、人或或环境造成成的其它方方面影响。例例如，销售售量与市场场份额都是是衡量销售售部门市场场开发能力力的标准，而而销售量是是市场总规规模与市场场份额相乘乘的结果，其其中市场总总规模则是是不可控变变量。在这这种情况下下，两者相相比，市场场份额更体体现了职位位绩效的核核心内容，更更适于作为为关键绩效效指标。（三） KPI是对对重点经营营活动的衡衡量，而不不是对所有有操作过程程的反映每个职位的的工作内容容都涉及不不同的方面面，高层管管理人员的的工作任务务更复杂，但但KPI只只对其中对对公司整体体战略目标标影响较大大，对战略略目标实现现起到不可可或缺作用用的工作进进行衡量。（四） KPI是组组织上下认认同
27、的KPI不是是由上级强强行确定下下发的，也也不是由本本职职位自自行制定的的，它的制制定过程由由上级与员员工共同参参与完成，是是双方所达达成的一致致意见的体体现。它不不是以上压压下的工具具，而是组组织中相关关人员对职职位工作绩绩效要求的的共同认识识。KPI所具具备的特点点，决定了了KPI在在组织中举举足轻重的的意义。首首先，作为为公司战略略目标的分分解，KPPI的制定定有力地推推动公司战战略在各单单位各部门门得以执行行；其次，KKPI为上上下级对职职位工作职职责和关键键绩效要求求有了清晰晰的共识，确确保各层各各类人员努努力方向的的一致性；第三，KKPI为绩绩效管理提提供了透明明、客观、可可衡量的
28、基基础；第四四，作为关关键经营活活动的绩效效的反映，KKPI帮助助各职位员员工集中精精力处理对对公司战略略有最大驱驱动力的方方面；第五五，通过定定期计算和和回顾KPPI执行结结果，管理理人员能清清晰了解经经营领域中中的关键绩绩效参数，并并及时诊断断存在的问问题，采取取行动予以以改进。具体来看KKPI有助助于：（1） 根据组织的的发展规划划/目标计计划来确定定部门/个个人的业绩绩指标（2） 监测与业绩绩目标有关关的运作过过程（3） 及时发现潜潜在的问题题，发现需需要改进的的领域，并并反馈给相相应部门/个人。（4） KPI输出出是绩效评评价的基础础和依据。当公司、部部门乃至职职位确定了了明晰的KK
29、PI体系系后，可以以：（1） 把个人和部部门的目标标与公司整整体的目标标联系起来来；（2） 对于管理者者而言，阶阶段性地对对部门/个个人的KPPI输出进进行评价和和控制，可可引导正确确的目标发发展；（3） 集中测量公公司所需要要的行为；（4） 定量和定性性地对直接接创造利润润和间接创创造利润的的贡献作出出评估。二、关键绩绩效指标（KKPI）设设计的基本本方法 目目前常用的的方法是“鱼骨图”分析法和和“九宫图”分析法，这这些方法可可以帮助我我们在实际际工作中抓抓住主要问问题，解决决主要矛盾盾。“鱼骨图”分析的主主要步骤：（1） 确定个人/部门业务务重点。确确定那些因因素与公司司业务相互互影响；（
30、2） 确定业务标标准。定义义成功的关关键要素，满满足业务重重点所需的的策略手段段。（3） 确定关键业业绩指标，判判断一项业业绩标准是是否达到的的实际因素素。依据公司级级的KPII逐步分解解到部门，进进而分解到到部门，再再由部门分分解到各个个职位，依依次采用层层层分解，互互为支持的的方法，确确定各部门门、各职位位的关键业业绩指标，并并用定量或或定性的指指标确定下下来。绩效是具有有一定素质质的员工围围绕职位应应负责任，在在所达到的的阶段性结结果及过程程中的行为为表现。其其中职位应应负责任的的衡量就是是通过职位位的KPII体现出来来，这个KKPI体现现了员工对对部门/公公司贡献的的大小。三、 KPI
31、指标标体系建立立流程KPI指标标的提取，可可以 “十字对焦焦、职责修修正” 一句话话概括。但但在具体的的操作过程程中，要做做到在各层层面都从纵纵向战略目目标分解、横横向结合业业务流程“十”字提取，也也不是一件件非常容易易的事情。以以下主要运运用表格的的方式说明明KPI指指标的提取取流程。图2：KPPI指标提提取总示意意图（一）分解解企业战略略目标，分分析并建立立各子目标标与主要业业务流程的的联系企业的总体体战略目标标在通常情情况下均可可以分解为为几项主要要的支持性性子目标，而而这些支持持性的更为为具体的子子目标本身身需要企业业的某些主主要业务流流程的支持持才能在一一定程度上上达成。因因此，在本
32、本环节上需需要完成以以下工作：1 企业高层确确立公司的的总体战略略目标（可可用鱼骨图图方式）；2 由企业（中中）高层将将战略目标标分解为主主要的支持持性子目标标（可用鱼鱼骨图方式式）3 将企业的主主要业务流流程与支持持性子目标标之间建立立关联。图3：战略略目标分解解鱼骨图方方式示例 图4：战战略目标与与流程分解解示例某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程（二）确定定各支持性性业务流程程目标 在确确认对各战战略子目标标的支持性性业务流程程后，需要要进一步确确认各业务务流程在支支持战略子子目标达成成的前提下
33、下流程本身身的总目标标，并运用用九宫图的的方式进一一步确认流流程总目标标在不同维维度上的详详细分解内内容。 表2：确认流程程目标示例例流程总目标标:低成本快速速满足客户户对产品质质量和服务务要求。组织目标要要求(客户满意意度高)产品性能指指标合格品品服务质量满满意率工艺质量合合格率准时齐套发发货率产品设计质质量工程服务质质量生产成本产品交付质质量客户要求质量产品设计好好安装能力强强质量管理发货准确价格低引进成熟技技术服务好提供安装服服务交货周期短短生产周期短短发货及时（三）确认认各业务流流程与各职职能部门的的联系本环节通过过九宫图的的方式建立立流程与工工作职能之之间的关联联，从而在在更微观的的
34、部门层面面建立流程程、职能与与指标之间间的关联，为为企业总体体战略目标标和部门绩绩效指标建建立联系。表3：确认认业务流程程与职能部部门联系示示例流程：新产产品开发各职能所承承担的流程程中的角色色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念念选择市场论证销售数据收收集可行性研究究技术力量评评估产品概念测测试市场测试技术测试产品建议开开发费用预算组织预研（四）部门门级KPII指标的提提取 在本本环节中要要将从通过过上述环节节建立起来来的流程重重点、部门门职责之间间的联系中中提取部门门级的KPPI指标。表4：部门门级KPII指标提取取示例关键绩效指指标（KPPI）维度度指标测量主体测量对象测量结果绩效变
35、量维度时间效率管理部部新产品（开开发）上市时间新产品上市市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率率质量顾客管理部部产品与服务务满足程度客户满意率率数量能力管理部部销售过程收入总额销售收入（五）目标标、流程、职职能、职位位目标的统统一根据部门KKPI、业业务流程以以及确定的的各职位职职责，建立立企业目标标、流程、职职能与职位位的统一。表5：KPPI进一步步分解到职职位示例流程：新产产品开发流流程市场部部门门职责部门内职位位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户问问题，确认认客户需求求发现商业机机会市场分析与与客户调研研，制定市市场策略市场占有率率市场与客户户研究成果果市
36、场占有率率增长率制定出市场场策略，指指导市场运运作市场占有率率增长率销售预测准准确率销售预测准准确率销售预测准准确率市场开拓投投入率减低低率客户接受成成功率提高高率销售毛利率率增长率公司市场领领先周期领先对手提提前期销售收入月月度增长幅幅度四、在实际际工作中KKPI的应应用在KPI体体系的建立立过程中，尤尤其是在制制定职位的的关键业绩绩指标时，需需要明确的的是建立起起KPI体体系并不是是我们工作作目标的全全部，更重重要的是在在KPI的的建立过程程，各部门门、各职位位对其关键键业绩指标标通过沟通通讨论，达达成共识，运运用绩效管管理的思想想和方法，来来明确各部部门和各个个职位的关关键贡献，并并据此
37、运用用到确定各各部门和各各个人的工工作目标。在在实际工作作中围绕KKPI开展展工作，不不断进行阶阶段性的绩绩效改进，达达到激励、引引导目标实实现和工作作改进的目目的，避免免无效劳动动。在实际工作作过程中如如何应用KKPI来改改进我们的的工作，避避免产生建建立KPII与应用KKPI脱节节现象？（一） KPI是关关键业绩指指标，不是是目标，但但可以借此此确定目标标：1KPII是反映一一个部门或或员工关键键业绩贡献献的评价指指标，即衡衡量业绩贡贡献的多少少，从另一一个角度看看，是衡量量目标实现现的程度。2公司阶阶段性目标标或工作中中的重点不不同，相应应各个部门门的目标也也随之发生生变化，在在阶段性业
38、业绩的衡量量上重点也也不同，因因此关键业业绩指标KKPI存在在阶段性、可可变性或权权重的可变变性。3涉及到到职位的员员工业绩指指标不一定定是从部门门KPI直直接分解得得到的，越越到基层部部门KPII就越难与与职位直接接相联，但但是应对部部门关键业业绩指标有有贡献，不不同职位的的业绩指标标的权重也也要根据部部门的阶段段性目标而而变化。4 一旦各部门门或职位的的KPI明明确后，相相应的工作作重点即阶阶段性关键键的业绩贡贡献也就能能够明确，结结合所在部部门的工作作目标，每每个人的工工作重点也也就是清楚楚的，即每每个人对所所在部门的的目标完成成所做的关关键业绩贡贡献也就十十分清楚了了，避免了了一些无效
39、效的，对目目标达成没没有意义的的工作。5 部门管理者者给下属制制定目标的的依据来自自部门的KKPI，部部门的KPPI来自公公司的KPPI。这样样保证每个个职位都朝朝公司要求求的总体目目标发展。（二） 绩效考核与与绩效改进进绩效考核是是绩效管理理循环的一一个环节，KKPI是基基础性依据据：1 绩效考核是是绩效管理理循环中的的一个环节节，绩效考考核要实现现两个目的的：一是绩绩效改进，二二是价值评评价。面向向绩效改进进的考核重重点是问题题的解决及及方法的改改进，从而而实现绩效效的改进。2 绩效管理最最重要的是是让员工明明白公司对对他的要求求是什么，他他将如何开开展工作和和改进工作作；主管也也要清楚公
40、公司对他的的要求，对对他所在部部门的要求求，即了解解部门的KKPI是什什么，同时时主管要了了解员工的的素质，以以便有针对对性的分配配工作和制制定目标。（三） 通过KPII的讨论，通通过沟通，明明确部门目目标与员工工目标的一一致性经理在工作作过程中与与下属不断断沟通、不不断辅导与与帮助下属属，记录员员工的工作作数据或事事实依据，保保证目标达达成的一致致性，这比比考核本身身更重要。（四） 评价员工的的绩效改进进情况及绩绩效结果，KKPI是基基础性依据据，它提供供评价的方方向、数据据及事实依依据（五） 定量的KPPI可以通通过数据来来体现，定定性的KPPI则需通通过对事实实的描述来来体现阶段性绩效效
41、改进考核核的过程（以以一个季度度为例，KKPI已经经确定）：1 季度初，部部门经理根根据公司的的目标围绕绕本部门的的KPI制制定工作目目标计划，目目标应该是是SMARRT的（具具体的、可可以量化的的、可以实实现的、与与公司的目目标是一致致的、阶段段性的），并并根据目标标的侧重点点来进行轻轻重缓急的的排序（优优先排序），明明确相应的的权重。2 根据本部门门的目标计计划和职位位的KPII，将目标标分解落实实到具体责责任人人，经经理与目标标执行的责责任人进行行沟通，在在目标上达达成共识。3 目标执行的的责任人在在计划执行行的过程中中，部门经经理与执行行责任人进进行沟通、辅辅导，了解解执行人的的工作方
42、式式、方法，指指正执行过过程中与目目标的偏差差，以便朝朝着正确的的目标发展展，同时经经理也很清清楚员工的的工作数据据或事实依依据，便于于工作过程程的辅导。4 在季度工作作总结时，部部门经理及及员工就有有依据对部部门主要业业绩贡献及及目标达成成所做的工工作进行总总结，部门门经理通过过上一级主主管副总的的述职报告告中体现的的关键业绩绩的贡献情情况，员工工就其业绩绩衡量的指指标/要素素进行总结结。这样部部门明确所所关注要达达成的目标标，员工明明确了围绕绕这个目标标所做的有有效工作。部部门工作的的焦点也就就聚焦起来来了。5 在进行绩效效改进考核核时，部门门经理与每每个员工围围绕职位的的业绩衡量量指标/
43、要要素以及实实际完成的的情况进行行充分的面面对面的沟沟通。根据据过程中经经理所掌握握的工作数数据或事实实依据，指指出员工在在达成目标标及工作过过程中需要要进一步改改进的地方方，同时在在沟通中形形成员工下下一阶段的的工作目标标。这样通通过指出需需要改进的的方面和下下阶段目标标的确定，引引导员工朝朝着部门的的目标发展展，同时在在工作方式式、方法、业业绩等方面面的改进，也也有利于员员工素质、能能力的提高高。6 一般来说，对对部门经理理的绩效改改进考核主主要围绕结结果，目标标是否实现现来进行；对于员工工的绩效改改进考核主主要看工作作过程。（六） 考核不是目目的，是激激励的手段段，促进绩绩效改进和和提高
44、，提提高员工的的素质和能能力才是考考核的真正正目的绩效管理及及绩效改进进是遵循PPDCA循循环来进行行的，通过过PDCAA不断改进进、提高工工作质量和和工作结果果。第三部分 工作目目标设定一、工作目目标设定的的含义工作目标设设定是衡量量被考核人人员那些工工作范围内内的一些相相对长期性性，过程性性，辅助性性难以量化化的关键任任务的考核核方法。对对于部分职职能部门的的人员，他他们的工作作对于公司司整体的成成功起着至至关重要的的作用，但但却不能由由绩效量化化指标来衡衡量。在此此情形下，工工作目标设设定的价值值就在于：1 提供了绩效效管理的客客观基础和和全面衡量量标准，以以弥补仅用用完全量化化的关键绩
45、绩效指标所所不能反映映的方面，更更加全面地地反映员工工的工作表表现。2 关键绩效指指标与工作作目标相互互结合，使使上级领导导对公司价价值关键驱驱动活动有有更加清晰晰全面的了了解。3 各层各类人人员都能对对本职位职职责与工作作重点有更更加明确的的认识。组织中的每每位基层员员工对完成成整体绩效效指标起着着坚实的基基础作用。然然而每位员员工由于更更多地承担担整体程序序中的一部部分过程，这这种对过程程的努力很很难用量化化指标来衡衡量。在这这种情形下下，工作目目标设定的的价值在于于：1 确保这些基基层员工同同样能确立立下一绩效效年度的绩绩效计划以以明确组织织对自己的的绩效期望望以及自己己下一年度度的努力方方向。2 对那些无法法用量化结结果来衡量量的工作过过程设定衡衡量使绩效效表现的差差异得到区区分。3 使所有员工工的努力方方向与组织织的整体绩绩效目标相相一致。二、 工作目标的的设计（一） 工作目标设设计原则1 明确具体：有明确具具体的结果果或成果。2 可以衡量的的：衡量可可以包括质质量、数量量、时间性性或成本等等，或能够够通过定性性的等级划划分进行转转化。3 相互认可：上级和下下属认可所所设定目标标。4 可实现性：既有挑战战性又是可可实