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1、房地产开发发建设管理理制度目 录第一章 工程建设设管理与考考核1第一节 总 则1第二节 工程建设设过程管理理1第二章 工工程建设质质量管理与与考核1第一节 设计质量量管理1第二节 工程材料料验收管理理1第三节 工程质量量管理1第四节 工程验收收1第三章 工程签证证管理1第四章 商品房交交付使用管管理与考核核1第一节 总则1第二节 交楼工作作的组织管管理1第三节 交楼期间间的维修服服务1第四节 物业接管管验收1第五节 营销部与与买受人的的楼宇交接接1第六节 物业公司司与买受人人的楼宇交交接1第五章 房地产权权属办理与与考核1第一节 测定商品品房面积考考核办法1第二节 确权考核核办法1第三节 开具
2、购房房发票（办办证联）考考核办法1第四节 办理房地地产权证考考核办法1第六章 未售物业业管理及考考核1第一节 未售物业业的交接及及管理1第二节 未售物业业的销售管管理1第三节 未售物业业的租赁管管理1第四节 公建配套套物业的管管理1第七章 其它12第一章 工程建设设管理与考考核第一节 总 则第一条 工工程部为工工程建设的的责任部门门。第二条 建建设工程的的竣工标准准：1、毛坯竣竣工标准:工程全面完完工（含外外墙装修），建建设工程用用地红线（或或该栋建筑筑物相邻330米）范范围内的道道路、绿化化（含屋面面）按照批批复的总规规要求全面面完工（含含地下室及及地下机械械停车库），所所有临时建建筑、构筑
3、筑物拆除完完毕。高层（含中中高层、小小高层）主主体工程完完工后900天内、多多层（含情情景洋房、低低密度住宅宅）主体工工程完工后后120天内内，须达到到上述工程程竣工标准准。每超一一天扣罚工工程部经理理100元元。综合计划划部考核。2、精装竣竣工标准:在毛坯竣工工的基础上上,室内装装饰工程全全部完工。高层（含中中高层、小小高层）主主体工程完完工后1550天内、多多层（含情情景洋房、低低密度住宅宅）主体工工程完工后后180天天内，须达达到上述工工程竣工标标准。每超超一天扣罚罚工程部经经理1000元。综合合计划部考考核。第三条 建设工程程交楼标准准：各项工程全全面完工，在在合同约定定的交楼时时间前
4、完成成相关验收收并取得以以下验收合合格证书或或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）：1、建设工工程规划验验收合格证证；2、质量监监督意见书书；3、电梯使使用许可证证；4、人防验验收备案表表；5、消防验验收意见书书；6、环保验验收意见书书；7、建设工工程竣工验验收备案表表；8、交楼许许可证。毛坯交楼的的主体工程程完工后1180天内内，豪装交交楼的主体体工程完工工后2400天内，须达达到上述工工程交楼标标准。否则则，每超一一天，扣罚罚工程部经经理或开发部经经理1000元、主管工工程领导或或项目总经经理1000元。综合计划划部考核。第二节 工程建设设过程管理理第四条 新新开发项目目在总规非非正式
5、批复复一周内、开开工前，由由综合计划划部牵头，地区区公司董事事长（或主主持工作一一把手）主主持召开项项目开发建建设综合策策划方案审审查会，参参加人员为为主管工程程领导、项目总经经理、总工工室、当地地建筑设计计院、工程程部、工程程技术部、招招投标部、开开发部、合合同管理部部、营销部部、管理及及监察部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理及监察中心备案。未按时召开开会议的，扣扣罚综合计计划部经理理500元元；综合策策划方案出出现漏编、错错编的，每每项扣罚责责任部门负负责人2000元。工工程技术部部考核。项目开发建建设综合策策划方案审审查会的内内容（附：开发建
6、设设综合策划划方案会签签审批表）： 1、施工给给水系统：给水管道道走向规划划、管道管管径、用水水量及用水水计量等。2、施工排排水系统：排水管道道走向规划划、管道管管径、排水水量等。3、施工用用电系统：施工用电电线路走向向规划、用用电总容量量、用电计计量等。4、施工道道路系统：满足施工工需要、安安全文明施施工需要、与与永久规划划路的关系系等。5、施工场场地划分、围围蔽及临时时设施的规规划：满足足安全文明明施工需要要、满足销销售需要等等。6、施工场场地的土方方平衡：考考虑场地的的竖向布置置及标高协协调、挖方方与填方尽尽量平衡等等。7、制定项项目各期开开发建设计计划及分批批销售计划划。8、制定招招标
7、计划。9、制定主主体总包及及各类专业业分包合同同提交计划划。10、制定定开盘前甲供供材料采购购供应计划划。11、制定定项目出图图计划。12、地区区总工室制制定小区设备用用房规划（包括供水、供供电、供煤煤气、备用用电源、电电信、消防防、供暖、污污水处理等等），确保保满足首期期交楼需要要。13、制定定项目各期期分批移交交物业管理理计划。工程开工后后一个月内内由综合计计划部联合合工程技术术部对综合合策划方案案的实施情情况进行专专项检查。未落实的的，扣罚责任任部门负责责人10000元，并并制定整改改计划。管理及监监察部考核核。第五条 在工程开开工前须召开一次次由工程部部经理组织织管理及监监察部、工工程
8、技术部部、全体监监理人员和和施工单位位管理人员员以上参加加的工程建建设交流会会；工程开开工后，每每季度再召召开一次。未召开的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。工程建设交交流会内容容：1、工程部部和施工单单位分别介介绍各自驻驻现场的组组织机构、人人员及其分分工、联系系方式； 2、工程部部介绍公司司的运作模模式、验收收程序、甲甲供材申报报、供应流流程及进度度、签证、结结算申报流流程等；3、施工单单位介绍工工程质保体体系、自检检程序及质质量、进度度、安全的的保证措施施； 4、工程部部对质量控控制措施进进行交底；5、工程部部提出需施施工单位整整改的较为为重大的质质量、进度度、安全文文明施工
9、、材材料等方面面问题，施施工单位表表明态度；6、施工单单位就技术术交底和工工程部要求求提出意见见，表明态态度； 7、施工单单位就施工工中其他需需协调的问问题提出意意见； 8、工程部部就施工单单位的问题题进行解答答； 会议纪要经经与会各方方代表会签签后，3天天内报工程程技术部、管理及监察部备案。第六条 工程部应应严格按政政府要求，确确保工地安安全文明施施工达标。工工地因安全全文明施工工原因被政政府每通报报一次，给给予工程部部经理降一一级工资处处罚。工地地因安全文文明施工原原因被政府府每停工一一次，给予予工程部经经理降两级级以上工资处处罚。工程程技术部考考核。地区公司工工程技术部部每月组织织对各项
10、目目的安全文文明施工进进行检查并并形成检查查记录，对对存在重大大安全隐患患的，经地地区公司董董事长（或或主持工作作一把手）审审批后给予予相关责任任人及责任任领导问责责、降薪、降降职的处分分。管理及及监察中心心每月专项项检查现场场重大安全全隐患，对对工程部整整改不及时时的，经集集团直管副副总裁审批批后，给予予相关责任任人及责任任领导问责责、降薪、降降职的处分分。对重大质量量安全事故故，地区公公司董事长长须1小时时内报集团团分管领导导，同时主主管工程领领导或项目目总经理报报集团品牌牌中心、管管理及监察察中心，否否则给予降降三级工资处处分。如发生工程程质量事故故，工程部部应在第一一时间组织织处理。预
11、预估损失金金额20万万元以上的的工程质量量事故由工工程主管领领导组织工工程技术部部、工程部部、总工室室、合同管管理部、管管理及监察察部等部门门及相关单单位对事故故原因和责责任进行界界定，形成成书面资料料，并按合合同约定追追究相关单单位违约责责任；200万以下的的由工程部部负责人按按以上程序序处理。违违反上述规规定的，扣扣罚主管工工程领导或或工程部经经理10000元。管管理及监察察部考核。第七条 项目主体体开工前，工工程部负责责组织总工工室、工程程技术部、营营销部、预预决算部及及主体施工工单位参加加施工组织织设计审查查会。否则则，扣罚工工程部经理理500元元。工程技技术部考核核。审查通通过后报主
12、主管工程领领导48小小时内完成成审批。各专业重大大施工组织织方案（桩桩基础、基基坑支护、园园建工程、豪豪华装修、钢钢结构安装装、泛光照照明、空调调通风工程程、大体积积混凝土的的浇筑、高高支模、悬悬挑脚手架架、大型土土方开挖、基基坑降水等等）必须报报工程技术术部审核后后报主管工工程领导审审批，如对对工程造价价有影响的的，工程技技术部在审审核时，须须给出明确确意见；凡是作为为结算依据据并影响造造价的方案案，施工单单位必须明明确提出并并报价，并并经工程部部审核后报报工程技术术部、总工工室、招投标部部、预决算算部组成的的评审小组组审核，再再报地区公公司董事长长（或主持持工作一把把手）审批批，否则不不予
13、认可（须须列入合同同条款）。未未审核就施施工的，扣扣罚工程部部经理5000元，如如造成增加加较大成本本，给予工工程部经理理、项目经经理降三级级工资以上上处分。工工程技术部部考核。主体及各专专业重大施施工组织方方案审批完完成后，由由工程技术术部48小小时内提交交一份给预预决算部。工程技术部部每季度对对上述各项项施工组织织方案的实实施情况进进行检查，对未按审批方案实施的：属于合理的部分，须督促工程部修订施工组织方案，并报预决算部备案；属于不合理的部分，每次扣罚工程部经理500元，并督促制定整改计划。第八条 开盘前施工工阶段，由工程部部组织各施施工单位（尤其是土方方、主体、园林林、园建、钢结结构、装
14、修修等单位）分区域制定定工作面移移交方案，内内容包含：管网施工工时间、土土方施工完完成时间、施工道路施工时间、苗木施工时间、园建结构施工时间、钢结构施工时间、装修进场时间及雨季、夜间施工措施。同时工程部须派专人督促、跟踪乙供材生产、加工、运输计划。未按上述规定执行的，每次扣罚工程部经理1000元。管理及监察部考核。第九条 项项目发售前前30天，营营销部负责责组织汇总总工程部、综综合计划部部、开发部部意见，确确定项目的的竣工及交交楼时间，并并提交地区区公司董事事长（或主主持工作一一把手）批批准，再报报集团营销销中心、管管理及监察察中心确定定。否则，扣扣罚营销部部经理5000元。综综合计划部部考核
15、。第十条 项项目主体、土土石方、地地基及基础础、支护、园园建、装修修在招标立立项前，由由招投标部部组织工程程部、合同同管理部和和工程技术术部到现场场开会，主主管招投标标领导主持持,工程部部负责人参参加,落实实针对上述述各合同的的立项及合合同前期信信息的反馈馈。上述各各合同及其其它各专业业合同签订订后7天内内、开工前前，由招投投标部组织织合同管理理部共同对对工程部进进行合同交交底。否则则，扣罚招招投标部、合合同管理部部经理5000元。工工程技术部部考核。招标策划及及技术准备备工作必须须完善、准准确，如定定标后技术术方案等发发生重大变变化，导致致成本较多多增加或工工期较大延延误的，给给予责任部部门
16、负责人人降三级工工资处罚；如不同合合同出现施施工范围重重复或漏项项的，每次次扣罚招投投标部经理理10000元。合同同管理部考考核。园建工程招招标立项、策策划必须具具有准确性性、可行性性；出现以以下情况之之一的，给给予责任部部门负责人人每次扣罚罚10000元，管理理及监察中中心考核：1、将不具备备连续施工工条件的区区域划分为为同一合同同范围，各各区域施工工间隔超过过3个月，总总工期超过过1年并造成施工工单位三次次及以上进进退场;22、一般情况况下自定标标之日起计计超3个月未开开工的。第十一条 地区公公司董事长长每月组织织各相关部部门召开月月度工程建建设会，总总结上月工工作、部署署下月任务务，并协
17、调调解决工程程建设过程程中遇到的的问题，同同时讨论索索赔反索赔赔风险与措措施。会议议决议由综综合计划部部负责纳入入地区公司司内部考核核。第十二条 地区公公司综合计计划部每月月制定内部部工作计划划，经管理理及监察中中心审定后后，报地区区公司董事事长(或主主持工作一一把手)审审批后发文文执行；综综合计划部部负责督促促落实并考考核，考核核结果经地地区公司董董事长(或或主持工作作一把手)审批后，在在计发本月月的各项奖奖金中执行行，考核结结果报管理理及监察中中心备案。对对计划质量量差、漏项项严重或内内部考核流流于形式的的，经集团团直管副总总裁审批后后，给予综综合计划部部负责人问问责、降薪薪、降职、免免职
18、直至开开除处分。管管理及监察察中心考核核。第十三条 对地区区公司各部部门由于责责任问题导导致工作重重大延误的的，综合计计划部可提提出降薪、降降职直至免免职处分的的意见，报报地区公司司董事长(或主持工工作一把手手)审批后后执行。对对综合计划划部督促不不力、毫无无作为的，经经集团直管管副总裁审审批后，给给予综合计计划部负责责人问责、降降薪、降职职、免职直直至开除处处分。管理理及监察中中心考核。第十四条 对工程程建设长期期滞后但未未能采取有有力措施的的，经集团团直管副总总裁审批后后，给予综综合计划部部负责人、工工程部负责责人、主管管工程领导导、三线城城市项目总总经理问责责、降薪、降降职直至免免职处分
19、。管管理及监察察中心考核核。由于工程建建设原因导导致交楼延延期的，经经集团分管管领导审批批后，给予予工程部经经理、主管管工程领导导、董事长长(或主持持工作一把把手)降薪薪、降职直直至免职处处分。由于资格审审查流于形形式且招标标质量很差差，导致开开盘或交楼楼延期的，经经集团分管管领导审批批后，给予予招标部经经理、主管管招标公司司领导降薪薪、降职直直至免职处处分。由于开发报报建原因导导致开盘延延期或交楼楼前配套未未能开通或或验收手续续不齐的，经经集团分管管领导审批批后，给予予开发部相相关责任人人及各级领领导降薪、降降职、免职职直至开除除处分。第十五条 每期地地下室、主主体工程、装装修及园林林工程图
20、纸纸下发后110天内、开开工前，工工程部必须须组织召开开由地区公公司主管工工程领导或或项目总经经理主持的的，由总工工室、预决决算部、工工程技术部部、物业公公司以及设设计单位和和施工单位位参加的大大规模图纸纸会审；其其它专业图图纸下发一一周内、开开工前，工工程部组织织相关人员员参加图纸纸会审，工工程部于图图纸会审后后2天内将将会审记录录提交总工工室确认，总总工室接到到会审记录录一周内下下发经总工工室确认的的会审记录录给与会部部门。否则则，扣罚工工程部经理理或总工室室主任5000元。工工程技术部部考核。涉及到按合合同总价包包干的项目目，如道路路、钢结构构等，在招招标前工程程部必须组组织总工室室、预
21、决算算部、工程程技术部以以及设计单单位参加的的图纸会审审。否则，扣扣罚工程部部经理5000元。招招投标部考考核。会审质量低低，明显应应发现而未未发现的较较为重大问问题在招标标过程中和和后续施工工中暴露的的，对参加加会审的相相关人员问问责处理。工工程技术部部、招投标标部考核。第十六条 新项目目必须在规规划方案下下发后三天天内沿小区区道路外33米围蔽独独立的中心心园林、销销售中心及及销售环境境施工区域域，避免交交叉施工。未按规定定实施的，给给予工程部部经理降三三级工资处处分。管理理及监察中中心考核。第十七条 营销部必须须在项目开开工前确定定售楼部、样样板房位置置，确定销售售平面及销销售围蔽的的平面
22、布置置图、样板板房数量及及装修标准准，明确售楼楼部和样板板房的软装装工程数量量及有关要要求，报地地区公司董董事长（或或主持工作作一把手）审批后，再报集团营销中心审批。否则，扣罚营销部经理500元，综合计划部考核。审批通过后后两天内由由集团营销销中心书面面通知集团团设计院、管管理及监察察中心、招招投标中心心及园林集集团，每延延迟一天扣扣罚营销中中心总经理理100元元，管理及监察察中心考核核。工程部部于销售前前15天完完成销售环环境的围蔽蔽，每延迟迟一天扣罚罚工程部经经理1000元，营销销部考核。第十八条 每期工工程第三层层楼面结构构完成后三三十天内，工工程部应组组织完成第第三层中各各户型的砖砖砌
23、体，在在墙地面上上以色笔标标出所有预预留预埋件件和设备布布置示意（开开关、插座座、强弱电电箱、预留留电线管、预预埋水管、门门洞尺寸等等）。否则则，扣罚工工程部经理理500元。工工程技术部部考核。每期工程第第三层砖砌砌体完成后后两天内，总总工室牵头头组织工程程技术部、工工程部、预预决算部、开开发部、营营销部、物业公司司等各部门门及施工单单位进行综综合会验。否否则，扣罚罚总工室主主任5000元；工程技术术部考核。完成三层会会验两天内，总总工室整理理出验收意意见，提出出存在的问问题及整改改措施，以以书面形式式发给三层层会验参加加部门，七七天内下发发设计文件件。否则，扣扣罚总工室室主任500元；工程技
24、术术部考核。三层会验时时，工程部部必须建立立材料样板板间，由材料计计划员负责责管理，并并建立样板板入库、借借出、归还还台帐。否否则，扣罚罚工程部经经理500元。现现场样板每每丢失一件件，扣罚责责任人500元；总工室考核核。第十九条 工程建建设中，实实行样板先先行制度。样样板施工完完毕，涉及及施工工艺艺做法、施施工质量标标准的，报报地区公司司主管工程程领导审批批；涉及外外观效果的的，报总工工室和地区区公司董事事长（或主主持工作一一把手）审审批。未经经批准不能能大面积施施工，否则则，给予工工程部经理理降一级工工资处罚；各部门在在接到工程程部验收通通知起244小时内验验收完毕，否否则，给予予相关责任
25、任人降一级级工资处罚罚。工程技技术部考核核。一、施工过过程中需做做样板的有有：1、外墙饰饰面砖、外外墙涂料、铝铝合金门窗窗、幕墙、栏栏杆等；2、室内墙墙地面砖（含含石材）、木木地板、地地暖、内外外保温；3、室内墙墙面、天花花（吊顶）的的扇灰及油油漆；4、大堂、电电梯前室的的所有装饰饰；5、室外园园建装饰、道道路及广场场的铺装面面层等；6、室内外外砖砌体及及批荡；7、主体结结构的钢筋筋及模板；8、预制构构件的安装装等；9、烟风道道、给水管管敷设、楼楼板管根吊吊洞、防水水工程。二、施工样样板验收的的程序（附附：施工样样板验收审审批表）：1、施工单单位经三级级自检合格格后，报监监理验收；2、监理验验
26、收合格后后，报工程程部经理验验收；3、工程部部经理验收收合格后，报报地区公司司主管工程程的领导验验收。三、对于入入户门、木木地板、地地砖、阳台台栏杆、铝铝合金、洁洁具、灯具具、橱柜、阳阳台推拉门门、电梯须须做成品保保护样板，经经工程部经经理验收批批准后方可可大面积施施工。四、样板先先行应设置置样板区，在在楼宇外集集中施工展展示。五、管理及及监察部对对样板先行行执行情况况，抽查比比例不少于于20%。第二十条 每期楼楼宇发售115天前，销销售方案中中要求的销销售中心、样板房、会所、商业街、销售电梯及销售区域周边园林等工程内容必须完成。否则，扣罚工程部经理500元。综合计划部考核。第二十一条条 桩基
27、基础、地下下室、主体体、低压配配电等工程程在完工后后三个月内内工程部必必须取得相相关中间验验收登记表表。每延迟迟一天扣罚罚工程部经经理1000元。工程技术术部考核。第二十二条条 工程部内内部验收合合格后、实实际交楼前前，工程部部负责通知知进行分户户验收；分分户验收由由地区物业业公司主持持，管理及监监察部、工工程部、营营销部及施施工单位参参加。否则则，扣罚工工程部经理理500元元。工程技技术部考核核。第二十三条条 每期期工程竣工工前必须保保证通水、电电、煤气、供供暖、电视视、电信、邮邮政、智能能化和紧急急备用电源源，完成相相关道路、环环境配套工工程，并取取得电梯、消消防、煤气气验收合格格证以及单
28、单位（子单单位）工程程质量验收收记录，楼楼栋内外卫卫生环境达达到星级标标准。否则则，扣罚工工程部经理理500元元、开发部部经理5000元、招招投标部经经理5000元。工程技术术部考核。第二十四条条 主体及及装修工程程完工后，须须在三个月月之内完成成竣工验收收。其它工工程（包含含勘察、基基坑支护、大大型土石方方、地基基基础、智能能化、水电电、消防、园园建工程、园园林工程等等）完工后后，须在两两个月之内内完成竣工工验收。未未在规定时时间内组织织竣工验收收的，给予予工程部负负责人降一一级工资处处分。工程程技术部考考核，管理理及监察中中心每月抽抽查比例不不少于300%。第二十五条条 每季季度初，地地区
29、公司主主管工程领领导组织工工程部、综合计划划部、工程程技术部、合合同管理部部对参建主主体、装修修、园建、铝铝合金、智能化、电电梯、园林林集团各项项目部、力力拓公司各各项目部等等主要施工工单位进行行综合评价价并排名，评评价结果经经地区公司司主管工程程副总审批批后报管理理及监察中心心，由管理理及监察中心心组织合同同管理中心心进行总体体评比并形形成专项报报告。否则则，扣罚主主管工程领领导5000元。综合合计划部考考核。每项工程竣竣工验收后后10天内内，工程部部组织总工工室、工程程技术部、预预决算部、合合同管理部部召开参建建施工单位位履约质量量和履约能能力评价会会（合同金金额1000万以下的的由工程部
30、部独立评价价），并将将对参建施施工单位评评价意见经经地区公司司董事长审审批后报送送招投标中中心、合同同管理中心心、管理及监监察中心及及地区公司司招投标部部，合同管管理部同时时将评定为为不合格的的参建单位位报集团监监察室备案案。未组织织的，扣罚罚工程部经经理5000元。合同同管理部考考核。不合格单位位经监察室室审核后，确确认属实的的，每单扣扣罚招投标标部经理或或集团招投投标中心相相关负责人人、主管招招标领导、地地区公司董董事长各55000元元。合同管管理中心负负责考核。如监察室检检查发现经经备案的不不合格单位位仍被接受受参加招投投标的，每每发现一单单，给予招招投标部经经理或集团团招投标中中心负责
31、人人降一级工工资处罚。合同管理中心考核。不合格单位位主要表现现为：队伍伍的资金实实力、技术术力量、管管理水平、各各专业管理理人员配备备等很差，造造成工期严严重延误或或被迫更换换施工企业业，中标后后不进场的的或进场后后退场的，以及经招招投标程序序中标后所所供的主要要工程材料料及设备，在在同等价格格下质量特特别差的材材料供应商商。 第二十六条条 毛坯交交楼的，开开发部必须须在毛坯竣竣工后300天内取得得规划验验收合格证证；精装交楼的的，开发部部必须在精精装竣工后后30天内取取得。每延迟一一天扣罚开开发部经理理50元。综综合计划部部考核。第二十七条条 毛坯交楼楼的，工程程部、开发发部必须在在毛坯竣工
32、工后75天天内取得质质量验收意意见书和和建设工工程竣工验验收档案认认可书；豪装交楼楼的，工程程部、开发发部必须在在豪装竣工后后75天内取取得。每延迟一一天扣罚工工程部经理理或开发部部经理500元。综合合计划部考考核。第二十八条条 毛坯交交楼的，开开发部、工工程部必须须在毛坯竣竣工后855天内取得得竣工验验收备案表表；豪装装交楼的，开开发部、工工程部必须须在豪装竣工后后85天内取取得。每延迟一一天扣罚开开发部经理理或工程部部经理500元。综合合计划部考考核。第二十九条条 毛坯交交楼的，开开发部必须须在毛坯竣竣工后900天内取得得该期楼宇宇的房地地产权属证证明书及及全部分户户图；豪装装交楼的，开开
33、发部必须须在豪装竣工后后90天内取取得。每延迟一一天扣罚开开发部经理理50元。综综合计划部部考核。第三十条 营销部部每月5日日前召开会会议，针对对销售过程程中工程部部、总工室室、物业公公司等部门门存在的问问题，提出出书面意见见，反馈到到相关部门门及集团管管理及监察察中心，并并报地区公公司董事长长（或主持持工作一把把手）。未未召开会议议或未反馈馈的，扣罚罚营销部经经理2000元。综合计划划部考核。每月5日前前，各部门门应将营销销部上月提提出的相应应问题整改改完毕，并并将整改情情况书面反反馈营销部部，并报地地区公司董董事长（或或主持工作作一把手）。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销部的
34、，扣罚相关部门经理200元。综合计划部考核。第三十一条条 预结结算管理：1、工程进进度款审批批（1）工程程部在接到到施工单位位报送的工工程进度款款申报表后后必须在224小时内内经监理工工程师、项项目经理、工工程部经理理审批完毕毕并报主管管工程的公司司领导或项目目总经理448小时内内审批完成成后提交预预决算部。（2）预决决算部在收收齐进度款款申报资料料后，488小时内（不不含对数时时间）必须须审核完毕毕并填报申申请使用资资金审批表表送至合合同管理部部，合同管管理部3小小时内审核核完毕后交交财务部。施施工单位对对进度款金金额不认可可的，预决决算部应在在上述时间间内将有关关资料一次次性反馈给给施工单
35、位位；施工单单位回复意意见后，预预决算部须在4小小时内核算算完毕，再再与施工单单位对数，直直至达成一一致后2小小时内送交交合同管理理部3小时时内审核完完毕，再交交财务部。（3）财务务部经办会会计必须在在收到进度度款申报表表后的4小小时内审核核完毕，并并按审批权权限报批。（4）审批批同意付款款后，由财财务部负责责立即通知知施工单位位并在4小小时内支付付（发票等等手续须齐齐全）。未按上述时时间签批的的，每违反反一次，给给予责任人人降三级工工资的处分分，一个月月内累计超超过三次的的责任人，一一律给予开开除处分。管理及监监察中心考考核。工程部重复复或提前申报报工程进度度的，每次次扣罚经办办人10000
36、元、部部门负责人人500元元；超报工工程进度的的，每次扣扣罚经办人人500元元、部门负负责人2000元，预预决算部考考核。性质质严重的给给予责任人人降三级工工资以上处处分。预决算部进进度重复申申报的，每每次扣罚经经办人10000元、部部门负责人人500元元；计算错错误造成当当期进度款款超付的，必必须在下期期进度款扣扣回；如没没扣回的，每每次扣罚经经办人10000元、部部门负责人人500元元，地区公公司预决算算审计部考考核。性质质严重的给给予责任人人降三级工工资以上处处分。2、工程部部须在收到到施工单位位报送的工工程结算资资料后（结结合施工图图、设计变变更、隐蔽蔽工程验收收记录、施施工记录、施施
37、工组织设设计、签证证等进行核核对）200天内完成成审核，主主体工程在在竣工验收收后三个月月内提交预预决算部，其其他专业工工程在二个个月内提交交预决算部部。每延迟迟一天扣罚罚工程部项项目经理、部部门负责人人500元元。预决算审审计中心考核。3、工程部部须按要求求审核结算算资料，并并对结算资资料的完整整性、真实实性、准确确性负责。在在资料审核核中出现工工程签证、竣竣工资料与与实际不符符等情况的的，每次每每处扣罚工工程部经办办人5000元、部门门负责人5500元。预决算部部考核。情情节严重的的，给予责责任人降三三级工资以以上处分。第三十二条条 招投投标管理： 1、征召小小组成员未未按规定征征召及审查
38、查投标单位位的，一经经发现降相相关征召人人员三级工工资；如属属领导授意意的，视情情节轻重再再给予相关关领导降三三级以上工工资的处分分。管理及及监察部考考核。2、主体区区域合作单单位征召过过程地区公公司董事长长（或主持持工作一把把手）未到到对方总部部与其最高高负责人会会晤的，每每次降地区区公司董事事长（或主主持工作一一把手）一一级工资；会晤达成成合作意向向后，主管招投标标的领导未未带队考察察拟承建的的项目班子子，每次降降主管招投标标的领导一一级工资。其其它类别的的区域合作作单位，地地区公司董董事长（或或主持工作作一把手）未按要求约见对方主要负责人的；地区公司主管招投标的领导未按要求带队考察（包括
39、未经征召流程的已合作单位）直接确定为合格单位的，每次降相关负责人一级工资。集团招投标中心考核。3、严禁任任何部门、个个人以任何何借口推荐荐投标单位位或把项目目发包给村村民或相关关单位，发发现此类行行为的相关关责任人一一律开除。有有特殊情况况的，地区区公司董事事长直接向向董事局主主席汇报。管理及监察中心考核。4、中标单单位签订合合同后出现现拒不进场场、进场后后又退场、施施工进度严严重滞后或或签约后提提出调增价价格等情况况，若是由由于中标单单位自身原原因的，每每次扣罚招招投标部经经理或集团团招投标中中心相关负负责人、主主管招标领领导、地区区公司董事事长各50000元；若是施工工组织不到到位导致的的
40、，每次扣扣罚主管工工程领导、工工程部经理理、项目总总经理各55000元元；集团管管理及监察察中心考核核。该中标标单位列入入暂不合作作单位名单单，不得参参与该地区区所有项目目的投标，出出现上述问问题的，由由集团管理理及监察中中心专项检检查是否违违反招标有有关制度，如如违反的，给给予责任人人降三级工工资以上处处分。管理理及监察部部考核。5、对因签签约时图纸纸不完善或或设计变更更导致原合合同单价变变化、工程程量增加或或须补充单单价的，地地区公司招招投标部须须在收到合同承承包范围内内的全套施施工图纸或或图纸变更更后30天天内完成补补充合同的的核价报审工工作。每延延误一天报报审，扣罚罚招投标部部经理50
41、0元。预决决算部考核核。6、招标部部门必须在在定标后445天内完完成主体、外外水、外电电、燃气、供供暖以及设设计和施工工捆绑类合合同的报审审，其他合合同及补充充协议必须须在定标后后30天内内完成报审审。未能按按时完成报报审的，每每延迟一天天扣罚招标标部门经办办人 200元、招标标部门负责责人 500元。合同同管理部考考核。第三十三条条 住宅主主体施工单单位工程进进度款追加加支付办法法1、精装修修工作面按按计划合格格移交时：15层及及以下住宅宅，按已完完0.000以上工程程总价的33%追加支支付一次工工程进度款款；16-25层住住宅，可追追加支付二二次，每次次按已完0.000以上工程程造价的22
42、%支付；26层及及以上住宅宅，按已完完0.000以上工程程造价的66%分多次次追加支付付工程进度度款，且每每次移交不不少于100层追加一一次，追加加支付工程程进度款总总额按已完完0.000以上工程程造价的66%控制。2、工作面面移交计划划经主管工工程领导审审批后实施施。工作面面移交由工工程部组织织工程技术术部、装修修单位、主主体单位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。3、竣工验验收合格后后：追加支支付至承包包人已完工工程总造价价的86%。4、竣工资资料移交并并取得建建设工程竣竣工验收备备案表时时，再追加加支付已完完工程造价价4%的工工程进度款款。5、经三次次追加支付付工程进度
43、度款后，总总的工程进进度款项支支付至已完完工程造价价的90%。第三十四条条 各有关审审核、审批批程序，审审核部门如如有要求补补报资料、修修改意见的的必须在规规定时间内内一次性提提出，如超超出两次以以上的给予予责任部门门负责人每每次5000元的处分分，地区公公司内部考考核由综合合计划部负负责，集团团总部的部部门的考核核由地区公公司提出，管理及监察中心负责。第二章 工工程建设质质量管理与与考核第一节 设计质量量管理第三十五条条 规划划方案1、新地地块开展规规划设计的的申请报告告和项项目定位报报告审批批通过及地地区公司提提供规划设设计条件齐齐全后，集集团设计院院启动规划划方案设计计，完成后后报集团董
44、董事局主席席审批，通通过后下发发给地区公公司。纳入入月度计划划，管理及及监察中心心考核。2、各地区区公司如要要求对集团团设计院下下发的规划划方案进行行调整，按按规定进行行申报及审审批后实施施。未按规定流流程报批的的，每次扣扣罚总工室室主任 2000元；集团设设计院考核核。规划方方案产生较较大调整的的原因如属属于集团设设计院设计计失误的，每每次扣罚集团团设计院相相关责任人人10000元；如属属于地区公公司规划条条件提供错错误的，每每次扣罚总工工室主任11000元元，开发主管领导22000元元，地区公公司董事长长30000元。属重重大责任事事故的，给给予降三级级工资以上上处分。集集团设计院院考核。
45、未经批准擅擅自调整并并实施的，每每次给予总总工室主任任、地区公公司董事长长（或主持持工作一把把手）降三三级以上工工资的处罚罚。集团设设计院考核核。第三十六条条 单体体设计方案1、地区项项目的单体体平面方案案、外立面面方案、外外立面材料料方案、装装修方案由由集团设计计院确定，上述凡涉及新标准化的方案报集团董事局主席审批后执行。2、地区公公司如要求求对集团设设计院下发发的单体平平面方案、外外立面方案案及设计要要求进行局局部调整，须须报集团设设计院院长长审批，其其中涉及到到单体外立立面方案等等进行较大大修改的，须须再报集团团工程建设设系统分管管领导审批批。属集团设计计院设计失失误的，每每次扣罚相相关
46、责任人人10000元。集团团设计院考考核。未经批准擅擅自调整并并实施的，每每次给予总总工室专业业负责人、总总工室主任任、总工室室主管领导导、地区公公司董事长长（或主持持工作一把把手）扣罚罚1000元。属属于方案性性较大调整整的，给予予降三级工工资以上的的处罚。集集团设计院院考核。第三十七条条 综合合楼、运动动中心软装装方案由地地区公司按按集团设计计院下发的的标准方案案深化，报报集团设计计院审核通通过后实施施。未报审直接接实施的，每次扣罚总工室主任 1000元,主管领导 2000元。集团设计院考核。第三十八条条 超豪豪华户型交交楼标准的的小型中央央空调配置置方案由地地区公司确确定后报集集团设计院
47、院审核，设设计院院长长审批后执执行。审批时间为为5天，审审批延迟的的，每个方方案扣罚集集团设计院院院长500元。管理及监监察中心考考核。未报审直接接实施的，每次扣罚总工室主任1000元,主管领导2000元。集团设计院考核。第三十九条条 单体体扩初设计计1、地区公公司总工室室应组织当当地设计院院进行单体体扩初设计计，初步审审核通过后后，报集团团设计院审审核。 地区公司不不报审的，每每项扣罚总工室室主任10000元，主主管领导22000元元。集团设计计院考核。2、集团设设计院扩初初审核时间间为5天,审核通过过后地区公公司方可进进行单体施施工图设计计。集团设设计院审核核时间延迟迟的，每个个报审的单单
48、体扩初扣扣罚集团设设计院具体体分管院领领导200元。管理及监监察中心考考核。对于报审图图纸质量较较差的地区区公司，总总工室主任任收到集团团设计院通通知及审核核意见3天天内组织外外委设计院院项目总负负责、各专专业设计人人员到集团团设计院修修改图纸，要要求4天内内通过扩初初审核，审审核未通过过不得离开开集团。否否则，每项项延迟1天天，扣罚总总工室主任任100元元，主管领领导2000元。集团团设计院考考核。第四十条 地区公公司总工室室负责组织织当地设计计院进行单单体施工图图设计，其其中公建单单体施工图图、由集团团设计院下下发参考图图的公建项项目装修施施工图须报报集团设计计院审核，住住宅单体施施工图由集集团设计院院抽查，抽抽查比例不