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1、万科：成本本管理制制度目 录一、 总 则 二、房地产产成本管管理职责责 （一） 集集团总部部的成本本管理职职责 （二） 开开发企业业的成本本管理职职责 三、房地产产成本监监控 （一）成本本监控系系统 （二）成本本监控的的要求 四、房地产产开发环环节的成成本控制制 （一）立项项环节的的成本控控制 （二）规划划设计环环节的成成本控制制（三）施工工招标环环节的成成本控制制（四）施工工过程的的成本控控制 （五）工程程材料及及设备管管理 （六）竣工工交付环环节的成成本控制制（七）工程程结算管管理 （八）其他他环节的的成本控控制 五、 附 则 万科企业股股份有限限公司房地产成本本管理制制度（讨论稿）一、
2、总 则1、 为了了增强成成本控制制力度，降降低成本本费用，提提高市场场竞争力力，根据据国家有有关法规规政策，结结合集团团成本管管理的要要求和经经验、教教训，制制定本制制度。2、 成本本管理的的基本原原则是：以市场场需求为为导向、保保证质量量为前提提，过程程控制为为环节、规规范操作作为手段段，提高高经济效效益为目目的。3、 成本本监控的的任务是是：遵守守国家有有关法规规政策，落落实成本本岗位责责任制，完完善成本本管理基基础，形形成有效效的成本本监控系系统，努努力降低低成本，提提高经济济效益。 二、房地产产成本管管理职责责（一） 集集团总部部的成本本管理职职责1、 制定定、修正正集团成成本管理理制
3、度，督督促、指指导各开开发企业业建立完完善本单单位成本本管理制制度；并并跟踪、检检查执行行情况，对对成本实实行制度度监控。2、 进行行房地产产市场调调研，对对房地产产市场走走势作出出分析、判判断，及及时提供供、反馈馈给集团团和各开开发企业业管理层层作决策策参考；保持对对国家有有关法规规政策和和集团成成本管理理环境的的了解，协协助房地地产公司司争取优优惠政策策、处理理有关政政策性问问题。 3、 组织织各方面面专业人人士对拟拟建项目目进行实实地考察察、立项项听证，按按立项审审批程序序审查投投资估算算，把握握投资决决策，合合理配置置资源，帮帮助房地地产公司司做好项项目前期期策划中中的成本本控制。立立
4、项审查查的重点点是： 立项资资料是否否齐全、规规范； 市场定定位是否否明确、恰恰当； 投资成成本估算算是否经经济、合合理； 投资回回报是否否符合集集团利润润目标要要求； 投资风风险能否否有效控控制。4、 跟踪踪、落实实各项目目成本计计划及其其执行情情况，适适时了解解各项目目成本的的实际构构成，汇汇编集团团成本报报表；分分析、总总结项目目成本控控制情况况，协助助、督促促各开发发企业做做好项目目操作过过程中的的成本控控制工作作。5、 建立立成本信信息监控控中心，及及时收集集各项目目成本动动态资料料，为集集团管理理层提供供充分、有有效的决决策依据据，并按按要求将将有关意意见反馈馈给各开开发企业业。6
5、、 组织织集团成成本管理理的信息息交流，通通过培训训、双向向交流、研研修会等等方式，增增进全员员的成本本管理意意识，推推广集团团内外成成本管理理经验，寻寻求降低低成本的的有效途途径，促促进集团团成本管管理水平平的提高高。7、 根据据管理的的需要，派派出审计计小组对对项目成成本进行行阶段审审计和决决算审计计，对项项目成本本发生的的合理性性、成本本管理的的规范性性提出审审计意见见。并结结合项目目收益情情况，考考核项目目的成本本降低率率、投入入产出率率、投资资回报率率等指标标。8、 逐步步推行成成本管理理及其信信息交流流电脑化化，搞好好成本管管理的综综合服务务。（二） 开开发企业业的成本本管理职职责
6、1、 认真真执行集集团成本本管理制制度，结结合实际际制定本本单位成成本管理理制度，并并自觉接接受总部部监督。 2、 根据据本单位位业务发发展规划划、开发发能力和和市场情情况，确确定项目目开发计计划，组组织立项项调研、选选址和前前期策划划，提出出立项建建议和开开发设想想，并按按要求向向集团总总部提交交立项可可行性报报告，履履行立项项审批程程序。3、 规划划设计阶阶段，应应按市场场定位和和成本估估算准确确把握设设计方案案，组织织审查设设计概算算的经济济合理性性，使规规划设计计既符合合规范，又又体现成成本控制制的意识识和要求求。4、 客观观、认真真地进行行项目成成本费用用测算，编编制项目目成本费费用
7、计划划，确定定项目及及每个单单项工程程的目标标成本，分分解成本本费用控控制指标标，落实实降低成成本技术术组织措措施。5、 遵循循基本建建设程序序，进行行项目实实际操作作，对房房地产成成本实行行项目经经理负责责制和全全员全过过程控制制，对可可控成本本、变动动成本和和成本异异常偏差差实行有有效监控控。保证证将成本本控制在在目标成成本范围围内。6、 正确确处理成成本、市市场、工工程质量量、开发发周期、资资源、效效益之间间的关系系，防止止和杜绝绝重大工工程质量量事故，努努力缩短短开发周周期，严严格控制制项目的的质量成成本和期期间费用用，加速速投资回回报，提提高投资资回报率率。7、 组织织项目开开发成本
8、本费用核核算，及及时、全全面、准准确、动动态地反反映项目目成本、费费用情况况，按规规定编报报成本会会计报表表等有关关资料。坚坚持成本本报告制制度，保保证成本本信息交交流的及及时、有有效。 8、 熟悉悉、掌握握国家和和当地有有关法规规政策及及市场需需求、预预算定额额水平等等成本控控制因素素，用足足用活各各种政策策、资源源，提高高成本控控制的预预见性，努努力寻求求降低成成本费用用的途径径。 9、 定期期或不定定期分析析成本结结构、差差异及其其原因、监监控措施施及其效效果、经经验教训训，每年年至少一一次，并并将分析析报告报报集团总总部财务务部。三、房地产产成本监监控（一）成本本监控系系统1、 根据据
9、集团的的管理体体制，集集团建立立总部以以管理监监控为中中心、各各开发企企业以操操作监控控为中心心的房地地产成本本监控系系统。实实行总经经理领导导下、项项目经理理负责、各各职能部部门具体体实施的的运行机机制。2、 各监监控中心心应树立立全员成成本意识识，对房房地产成成本实行行全过程程监控。3、 各开开发企业业应根据据管理需需要和项项目实际际情况，设设置审算算部、工工程部、财财务部等等成本管管理职能能部门或或岗位，保保证成本本控制工工作的顺顺利进行行（二）成本本监控的的要求制度建设1、 根据据管理的的需要，各各房地产产公司应应制订和和完善包包括以下下几方面面内容的的成本管管理制度度，并报报集团总总
10、部备案案： 成本管管理责任任制及监监控程序序； 计划管管理制度度(包括括指标、定定额、考考核管理理办法)； 招、投投标管理理制度； 合同管管理制度度； 工程(质量、进进度、监监理、现现场、工工程盘点点、竣工工验收移移交)管管理制度度； 预决算算(包括括概算、设设计变更更、现场场签证、结结算、款款项拨付付)管理理制度； 费用控控制制度度； 材料设设备管理理制度。 以上制度，各各单位可可分别制制定也可可综合制制定。2、 集团团总部应应不断总总结各开开发企业业成本控控制经验验，在此此基础上上，逐步步健全、完完善集团团房地产产成本管管理制度度。计划管理1、 各开开发企业业应按根根据项目目开发的的节奏，
11、及及时编制制成本计计划，并并跟踪、检检查、考考核计划划的执行行情况： 开发产产品成本本计划(按完全全成本口口径)； 期间费费用计划划； 降低成成本技术术组织措措施计划划。 2、 成本本计划以以设计概概算、施施工图预预算、成成本预测测和决策策为依据据，综合合考虑各各种因素素进行编编制，做做到目标标明确、先先进、可可行，尽尽量数据据化、图图表化。3、 各开开发企业业应完善善成本考考核办法法，确立立成本降降低率、费费用节约约额、项项目投资资回报率率等成本本考核指指标。分析检查1、 各开开发企业业在成本本控制过过程中，应应定期、按按开发阶阶段对房房地产成成本的结结构、差差异及其其原因、控控制措施施及其
12、效效果进行行分析， 以及时时总结经经验教训训，做好好下一步步成本控控制工作作。分析析的重点点是： 计划及及其执行行情况； 实际成成本与预预算成本本、计划划成本对对比差异异及其原原因； 分析期期内控制制措施、效效果、存存在问题题及改进进意见、对对策； 评价、结论论与提示示。 2、 集团团总部根根据管理理需要，应应按项目目就成本本控制情情况进行行分析检检查。信息交流1、 应报报集团总总部的常常规性成成本资料料主要包包括：项目基本情情况； 按会计计制度规规定应编编报的成成本核算算报表； 成本动动态情况况及其分分析资料料； 当地政政策性收收费项目目、内容容、标准准、依据据及政策策的适用用期限、收收费部
13、门门。2、 按例例外管理理原则，对对下列成成本异常常偏差及及其处置置办法，应应随时报报集团总总部： 当地有有关法规规政策的的重大调调整； 成本超超降率占占单项工工程成本本总额110%以以上、占占其本身身预算成成本或计计划成本本30%以上的的的项目目、事件件(包括括停工、严严重窝工工、重大大设计变变更、计计划外增增减项目目、现场场签证、工工程质量量事故等等因素影影响造成成的成本本增、减减项目、事事件)； 合作条条件更改改； 补交地地价。3、 各开开发企业业应建立立成本信信息库，互互相交流流成本控控制的经经验教训训。四、房地产产开发环环节的成成本控制制（一）立项项环节的的成本控控制1、 各单单位新
14、项项目立项项时必须须向集团团总部提提交立立项请示示和详详细的可可行性研研究报告告，并并经集团团立项听听证会讨讨论通过过。可可行性研研究报告告除应应具备地地块基础础资料、周周边环境境及其发发展趋势势、合作作方背景景、合作作方式及及条件、初初步规划划设计方方案、开开发节奏奏及市场场定位等等基础内内容外，还还须包括括以下内内容： 成本费费用估算算和控制制目标及及措施； 投资及及效益测测算、利利润体现现安排； 税务环环境及其其影响； 资金计计划； 竞投投方案（仅仅限招标标、拍卖卖项目）； 投资风风险评估估及相应应的对策策； 项目综综合评价价意见。2、 可可行性研研究报告告应至至少在立立项听证证会前提提
15、前一周周上交集集团总部部。3、 若项项目立项项后，合合作条件件或招标标、拍卖卖条件等等关键因因素发生生变化，并并将对我我方构成成重大不不利影响响时，应应重新向向集团总总部提交交立项项申请。4、 招标标或拍卖卖项目的的竞价不不得突破破集团批批准的最最高限价价；合作作建房项项目要充充分考虑虑地价款款的支付付方式及及相应的的资金成成本。5、 招标标、拍卖卖合同或或合作开开发合同同应经集集团总部部律师审审核后正正式签署署。（二）规划划设计环环节的成成本控制制1、 规划划设计单单位的选选择由各各开发单单位自行行负责，但但应遵循循以下原原则： 能由集集团内部部完成的的规划设设计工作作，应由由集团内内部自行
16、行完成； 需委托托设计院院进行的的规划设设计工作作，应采采取招标标方式，择择优确定定。2、 总体体规划设设计方案案（必须须包括建建造成本本控制总总体目标标），应应首先上上报集团团领导牵牵头组织织的“规划设设计方案案听证会会”审查，获获通过后后方可进进入下一一设计阶阶段（如如单体设设计、扩扩初设计计、施工工图设计计）。每每一阶段段都必须须要求设设计单位位出具设设计概（预预）算，并并在与上上一阶段段的概（预预）算进进行认真真分析、比比较的基基础上，编编制我方方的建建造成本本概（预预）算，确确定各成成本单项项的控制制目标，并并以此控控制下一一阶段的的设计。3、 施工工图设计计合同应应具备有有关钢筋筋
17、、混凝凝土等建建材用量量要求的的条款，并并载明：设计单单位的施施工图预预算原原则上不不得突破破我方编编制的建建造成本本预算。4、 设计计、工程程、预算算人员应应会同监监理人员员组成联联合小组组，对施施工图的的技术性性、安全全性、周周密性、经经济性（包包括建成成后的物物业管理理成本）等等进行会会审，提提出明确确的书面面审查意意见，并并督促设设计单位位进行修修正，避避免或减减少设计计不合理理甚至失失误所造造成的投投资损失失浪费。（三）施工工招标环环节的成成本控制制1、 除垄垄断性质质的工程程项目外外，其他他工程的的施工或或作业单单位，不不得指定定。2、 主体体施工单单位的选选择，必必须采取取公开或
18、或邀请招招标方式式进行。3、 应组组织设计计、工程程、预算算、财务务四大专专业人员员联合组组成招标标工作小小组，就就招标范范围、招招标内容容、招标标条件等等进行详详细、具具体的策策划，拟拟订标书书，开展展招标活活动；对对投标单单位应就就其资质质、经济济实力、技技术力量量、以往往施工项项目和施施工管理理水平等等进行现现场考察察，提出出书面考考察意见见；对投投标情况况进行评评估，提提出书面面评估意意见。4、 同等等条件下下，应尽尽量选择择企业类类别或工工程类别别高而取取费较低低的单位位。5、 凡投投资额超超过人民民币1,0000万元的的工程项项目若采采取邀请请招标方方式，应应事后向向集团总总部提交
19、交有关招招标、评评标等工工作的文文字备忘忘。6、 零星星工程应应当在两两个以上上的施工工单位中中，综合合考察其其技术力力量、报报价等进进行选择择。7、 垄断断性质的的工程项项目（如如水、电电、气等等）应尽尽力进行行公关协协调，最最大程度度降低造造价。8、 施工工合同谈谈判人员员至少应应包括工工程、预预算两方方面的专专业人员员，合同同条件必必须符合合招标条条件，合合同条款款及内容容概念应应清晰，不不得因工工程紧而而不签合合同就开开工。9、 应建建立健全全施工队队伍档案案，跟踪踪评估其其资信、技技术力量量等。10、 出出包工程程应严禁禁擅自转转包。（四）施工工过程的的成本控控制现场签证1、 现场场
20、签证要要反复对对照合同同及有关关文件规规定慎重重处理。2、 现场场签证必必须列清清事由、工工程实物物量及其其价值量量，并由由甲方主主管工程程师和预预算人员员以及监监理单位位现场管管理人员员共同签签名，其其中甲方方预算人人员必须须对工程程量、单单价、用用工量负负责把关关。现场场签证的的具体审审批程序序与权限限，由各各开发企企业自行行制定。3、 现场场签证必必须按当当时发生生当时签签证的原原则，在在事后五五日内办办理完毕毕，严禁禁事后补补签。签签证内容容、原因因、工程程量必须须清楚明明了，涂涂改后的的签证及及复印件件不得作作为结算算依据。4、 凡实实行造价价大包干干的工程程和取费费系数中中已计取取
21、预算包包干费或或不可预预见费的的工程项项目，在在施工过过程中不不得办理理任何签签证。5、 因业业主要求求或者因因设计不不当，确确实需要要变更设设计的，应应填写设设计变更更审批表表并编编制预算算，经设设计、监监理单位位和我方方有关负负责人认认可后，方方可办理理，办理理过程中中必须对对照有关关设计、施施工或售售楼合同同，明确确经济责责任，杜杜绝盲目目签证。我我方设计计变更的的审批权权限由各各开发单单位根据据自身实实际情况况确定。工程质量与与监理1、 项目目开工前前，原则则上应通通过招标标方式择择优选择择具有合合法资格格与有效效资质等等级的监监理单位位。监理理单位应应与所监监理工程程的施工工单位和和
22、供货商商无利益益关系。2、 工程程质量监监控人员员应要求求监理单单位密切切配合，严严格把关关。一旦旦发现质质量事故故，必须须组织有有关部门门详细调调查、分分析事故故原因，提提交事故故情况报报告及防防患措施施，明确确事故责责任并督督促责任任单位，按按照质检检部门认认可的书书面处理理方案予予以落实实。事故故报告与与处理方方案应一一并存档档备案。3、 应特特别重视视隐蔽工工程的监监理和验验收。隐隐蔽工程程的验收收，必须须由工程程、预算算人员联联合施工工单位、质质检部门门共同参参加并办办理书面面手续。凡凡未经验验收签证证的，应应要求施施工单位位不得隐隐蔽和进进入下道道工序施施工。隐隐蔽工程程验收记记录
23、按顺顺序进行行整理，存存入工程程技术档档案。工程进度款款1、 原则则上不向向施工单单位支付付备料款款。确需需支付者者，应不不超过工工程造价价的155%，并并在工程程进度款款支付到到工程造造价500%时开开始抵扣扣预付备备料款。2、 工程程进度款款的拨付付应当按按下列程程序办理理： 施工单单位按月月报送施施工进度度计划和和工程进进度完成成月报表表； 工程、预预算部门门会同监监理人员员，对照照施工合合同及进进度计划划，审核核工程进进度内容容和完工工部位（主主体结构构及隐蔽蔽工程部部分须提提供照片片）、工工程质量量证明等等资料； 预算部部门整理理复核工工程价值值量； 经财务务部门审审核后按按有关批批
24、准程序序付款并并登记付付款台帐帐。3、 应要要求施工工单位在在我方开开户银行行开具结结算帐户户，以便便为我方方融洽银银企关系系和监督督工程款款项的使使用提供供便利。4、 工程程进度款款支付达达到工程程造价885%时时，原则则上应停停止付款款，预留留至少110%工工程尾款款和5%保修款款，以便便掌握最最终结算算主动权权。（五）工程程材料及及设备管管理1、 项目目开工前前，设计计或工程程管理部部门应及及时列出出所需材材料及设设备清单单，一般般按照下下列原则则决定甲甲供、甲甲定乙供供和乙供供，并在在工程施施工承包包合同中中加以明明确：2、 甲方方能找到到一级建建材市场场的、有有进口免免税计划划指标的
25、的、有特特殊质量量要求和和价格浮浮动幅度度较大的的材料和和设备，应应实行甲甲供或甲甲定乙供供，其余余实行乙乙供；3、 实行行甲供或或甲定乙乙供的材材料和设设备应尽尽量不支支付采购购保管费费。4、 应按按工程实实际进度度合理安安排采购购数量和和具体进进货时间间，防止止积压或或造成窝窝工现象象。5、 甲供供材料、设设备的采采购必须须进行广广泛询价价，货比比三家，也也可在主主要设备备和大宗宗建材采采购上采采用招标标方式。在在质量、价价格、供供货时间间均能满满足要求求的前提提下，应应比照下下列条件件择优确确定供货货单位： 能够实实行赊销销或定金金较低的的供货商商； 愿意以以房屋抵抵材料款款，且接接受正
26、常常楼价的的供货商商； 能够到到现场安安装，接接受验收收合格后后再付款款的供货货商； 售后服服务和信信誉良好好的供货货商。6、 工程程管理部部门对到到货的甲甲供材料料和设备备的数量量、质量量及规格格，要当当场检查查验收并并出具检检验报告告，办理理验收手手续，妥妥善保管管。对不不符合要要求的，应应及时退退货并通通知财务务部拒绝绝付款。7、 采采购合同同中必必须载明明：因供供货商供供货不及及时或质质量、数数量等问问题对工工程进度度、工程程质量造造成影响响和损失失的，供供货商必必须承担担索赔责责任。8、 各单单位必须须建立健健全材料料的询价价、定价价、签约约、进货货和验收收保管相相分离的的内部牵牵制
27、制度度，不得得促成由由一人完完成材料料采购全全过程的的行为。9、 对于于乙供材材料和设设备，我我方必须须按认定定的质量量及选型型，在预预算人员员控制的的价格上上限范围围内抽取取样板，进进行封样样，并尽尽量采取取我方限限价的措措施。同同时在材材料和设设备进场场时应要要求出具具检验合合格证。10、 材材料的代代用应由由工程管管理部门门书面提提出，设设计单位位和监理理单位通通过，审审算部门门同意，领领导批准准。11、 甲甲供材料料、设备备的结算算必须凭凭供货合合同、供供货厂家家或商检检部门的的检验合合格证和和我方工工程管理理部门的的验收检检验证明明以及结结算清单单，经审审算、财财务部门门审核无无误后
28、，方方能办理理结算。（六）竣工工交付环环节的成成本控制制1、 单项项工程和和项目竣竣工应经经过自检检、复查查、验收收三个环环节才能能移交。2、设计、工工程、审审算、销销售和物物业管理理部门必必须参加加工程结结构验收收、装修修验收及及总体验验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。3、 凡有有影响使使用功能能和安全全及不合合设计要要求的结结构部位位、安装装部位、装装饰部位位和设备备、设施施，均应应限期整整改直到到复验合合格。因因施工单单位原因因延误工工程移交交，给我我方造成成经济损损失的，要要按合同同追究其其责任。4、 工程程移交后后，应按按施工合合同有关关条款和和物业管管
29、理规定定及时与与施工单单位签订订保修修协议书书，以以明确施施工单位位的保修修范围、保保修责任任(包括括验收后后出现的的质量问问题的保保修责任任的约定定)及处处罚措施施等。5、 采取取一次性性扣留保保修金、自自行保修修的开发发企业，应应对保修修事项及及其费用用有充分分的预计计，留足足保修费费用。6、 甲方方按租售售承诺先先行垫付付的属保保修范围围的费用用，应在在工程承承包合同同中便明明确有乙乙方承担担。（七）工程程结算管管理工程竣工结结算应具具备以下下基本条条件： 符合合合同（协协议）有有关结算算条款的的规定； 具备完完整有效效的质量量评定结结果和符符合规范范要求的的竣工验验收资料料； 项目设设
30、计变更更、现场场签证及及其他有有关结算算的原始始资料齐齐备； 工程遗遗留问题题已处理理完毕； 施工单单位结算算书按要要求编制制，所附附资料齐齐全。2、 工程程结算要要以我方方掌握的的设计变变更和现现场签证证为准，施施工单位位提供的的设计变变更和现现场签证证，一般般只能作作为参考考。3、 “点点工”必须按按照定额额价计取取、结算算。4、 审算算部门应应详细核核对工程程量，审审定价格格、取费费标准，计计算工程程总造价价，做到到资料完完整，有有根有据据，数据据准确，也也可聘请请建行或或国家有有关部门门进行复复审。5、 编制制的预、结结算书，应应当有工工费、材材料、设设备和有有关经济济指标的的计算过过
31、程及详详细的编编制说明明，扣清清甲供材材料款项项。6、 审算算部门应应对主体体工程成成本进行行跟踪分分析管理理，进行行“三算”对比，找找出工程程成本超超、降的的因素，并并提出改改进措施施和意见见。7、 在审审算部门门提供的的结算资资料基础础上，财财务部门门应当结结合预付付备料款款、代垫垫款项费费用等债债权、债债务，对对照合同同详细审审核并编编制工程程财务决决算书。（八）其他他环节的的成本控控制1、 正式式发售前前，应组组织销售售、设计计、工程程和预算算人员拟拟订详细细的销销售承诺诺事项清清单，逐逐项测算算其建设设成本，并并对照原原成本预预算逐项项审核；对学校校、交通通、水塔塔等配套套，应测测算
32、其运运行成本本，并列列入项目目完全成成本范围围内。销销售承诺诺事项清清单及及有关成成本测算算，须报报各开发发单位总总经理办办公会审审查通过过。2、 销售售过程中中为增加加“卖点”需增加加或调整整绿化、公公建配套套等项目目时，应应事先编编制预算算并报各各开发单单位总经经理办公公会批准准后方可可实施。3、 应尽尽可能缩缩短项目目开发经经营周期期，减少少期间费费用。应应保证向向客户承承诺的交交工日期期，以避避免赶工工成本和和延期赔赔偿；在在市场和和经营条条件许可可的情况况下，应应注意加加快项目目开发节节奏；应应减少现现房积压压时间，减减少利息息费用等等成本。4、 各开开发企业业应按回回避、竞竞争、平平等、服服务、距距离、双双赢、公公正、团团队合作作的原则则，正确确处理与与合作伙伙伴的关关系。五、 附 则1、 本制制度适用用于集团团所属的的房地产产开发企企业。各各房地产产开发企企业应根根据本单单位的具具体情况况和项目目特点，结结合本制制度的要要求，制制定本单单位的成成本管理理制度或或管理办办法，在在实际工工作中不不断完善善，并报报总部备备案。2、 本制制度未涉涉及到的的内容或或未尽事事项，应应按照国国家和集集团房地地产开发发企业成成本管理理的有关关规定执执行。本本制度由由总部财财务管理理部根椐椐集团成成本管理理的需要要进行修修订和完完善。