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1、泓域/刻蚀设备公司薪酬管理研究刻蚀设备公司薪酬管理研究目录一、 公司简介1公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 项目基本情况3三、 人力资源规划的含义与内容9四、 人力资源需求与供给预测11五、 绩效的含义与特点18六、 绩效考核的步骤与方法19七、 基本薪酬设计28八、 薪酬的概念、构成与功能36九、 项目风险分析40十、 项目风险对策43十一、 组织机构及人力资源45劳动定员一览表45十二、 法人治理结构46十三、 发展规划分析56十四、 SWOT分析说明63一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：陈xx3、注册资本：1070万元4、统
2、一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-2-287、营业期限：2015-2-28至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，
3、推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6981.295585.035235.97负债总额2924.272339.422193.20股东权益合计4057.023245.623042.76公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入21571.7317257.3816178.80营业利润4737.863790.293553.39利润总额4059.383247.503044.53净利润30
4、44.532374.732192.06归属于母公司所有者的净利润3044.532374.732192.06二、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx有限责任公司（二）项目联系人陈xx（三）项目建设单位概况当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对
5、国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高
6、、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制
7、机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。（四）项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研
8、发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。电感性等离子体刻蚀ICP：能量低、精度高，主要用于硅刻蚀和金属刻蚀（形成底层器件）硅浅槽隔离（STI）、锗（Ge）、多晶硅栅结构、金属栅结构、应变硅（Strained-Si）、金属导线
9、、金属焊垫（Pad）、镶嵌式刻蚀金属硬掩模和多重成像技术中的多道刻蚀工艺。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约55.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积60446.31，其中：主体工程43128.62，仓储工程9410.59，行政办公及生活服务设施5181.27，公共工程2725.83。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资22037.90万元，其中：建设投资17335.19万元
10、，占项目总投资的78.66%；建设期利息342.85万元，占项目总投资的1.56%；流动资金4359.86万元，占项目总投资的19.78%。2、建设投资构成本期项目建设投资17335.19万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用15163.55万元，工程建设其他费用1756.37万元，预备费415.27万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资22037.90万元，其中申请银行长期贷款6996.92万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：48400.00万元。2、综合总成本费用（TC）：38892.18万元。3、净利润（NP）：6956.0
11、0万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.69年。5、财务内部收益率：23.55%。6、财务净现值：10509.30万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积36667.00约55.00亩1.1总建筑面积60446.31容积率1.651.2基底面积21633.53建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩304.452总投资万元22037.902.1建设投资万元17335.192.1.1工程费用万元15163.552.1.2工程建设其他费用万元1756.
12、372.1.3预备费万元415.272.2建设期利息万元342.852.3流动资金万元4359.863资金筹措万元22037.903.1自筹资金万元15040.983.2银行贷款万元6996.924营业收入万元48400.00正常运营年份5总成本费用万元38892.186利润总额万元9274.667净利润万元6956.008所得税万元2318.669增值税万元1943.0610税金及附加万元233.1611纳税总额万元4494.8812工业增加值万元15397.5013盈亏平衡点万元17233.55产值14回收期年5.69含建设期24个月15财务内部收益率23.55%所得税后16财务净现值万元
13、10509.30所得税后三、 人力资源规划的含义与内容（一）人力资源规划的含义人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。人力资源规划主要包括以下四个方面的含义。（1）人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，它既要以企业发展战略、目标和任务为依据，又要为它们服务。因此，当企业发展战略、目标和任务发生变化时，企业人力资源规划也要进行相应的调整。（2）企业所处的外部环境是不
14、断变化的，这种变化使得企业的发展战略、目标和任务处于不断调整之中，从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变动之中。寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。（3）企业人力资源规划是一个依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、结构进行规划的过程，因此，需要相应的人力资源政策和措施的配合，以确保人力资源规划的实施与实现。（4）企业人力资源规划要保障企业组织和企业员工都得到长期的利益，但更多的是保障企业组织的利益得到实现。保障员工的利益主要是由企业人力资源管理的其他系统实现的。（二）人力资源规划的内容按照规划时间的长短，企业的人力资源规划可分为短期规划、中期规划和长期规
15、划。一般来说，短期规划是指1年或1年以内的规划，中期规划一般是指1年以上5年以下的时间跨度，长期规划是指时间跨度为5年或5年以上的规划。按照规划的性质，企业的人力资源规划又可分为总体规划和具体计划。总体规划是指根据企业发展战略、目标和任务，对规划期内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排。具体计划是指为实现企业人力资源的总体规划，而对企业人力资源各方面具体工作制定工作方案与措施，具体包括人员补充计划、人员使用计划、人员接续及升迁计划、人员培训开发计划、薪酬激励计划等。无论是总体规划，还是每项具体计划都是由自标、政策及预算等要素组成，正是这些要素构成了企业人力资源规划的具体内容
16、，也从不同方面保证了人力资源规划的实现。四、 人力资源需求与供给预测（一）人力资源需求预测人力资源需求预测是指以企业的战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，从而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构等进行估计的活动。在进行企业人力资源需求预测时，应充分考虑以下五个影响因素：企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求；预期的员工流动率及由此引起的职位空缺规模；企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响；企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响；企业的财务资源对人力资源需求的约束。企业可以采用的人力资源需求预测方法有以下四科1
17、、管理人员判断法这种方法是由企业的各级管理人员，根据各自工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法。其具体做法是：先由各业务经营和职能管理等部门的基层管理人员根据本部门在未来各时期业务量或工作量增减情况和自己的经验提出本部门各类人员的需求量，再由上一级管理者估算平衡，最终由该部门的负责人对本部门的人力资源需求进行总体预测和决策，然后由企业的人力资源部门根据企业的发展战略目标任务和最高管理层有关人力资源工作的决策和政策，综合考虑各部门的人力资源需求情况，制定出具体的执行方案。这是一种粗略的、简便易行的人力资源需求预测方法，主要适用于短期预测。2、德尔菲法这
18、种方法是由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测的方法。专家可以是来自基层的管理人员或有经验的员工，也可以是中高层管理者；既可以是企业内部的，也可以是企业外部的。专家的选择基于他们对所研究问题的了解程度。德尔菲法的具体操作步骤为：第一步，选择20名左右熟悉人力资源问题的专家组成一个预测小组，并为他们提供相关的背景资料。第二步，提出一系列有关人力资源预测的具体问题，以匿名问卷的形式请专家们以书面形式回答，使专家们在背靠背、互不通气的情况下回答问题。第三步，进行第一轮预测，并将各位专家的预测意见集中归纳，把归纳的结果反馈给各位专家，请他们修改并提出预
19、测意见；然后再将修改后的意见进行归纳，经过三到四次的重复直至专家们的意见趋于统一。第四步，汇总专家们的意见，经过数据处理，得出最终结果。在运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，企业应注意以下五个问题。（1）为专家提供详尽且完善的有关企业生产经营状况的信息，使他们能够准确判断企业的生产经营状况。（2）保证所有专家能够从同一角度去理解有关人力资源管理方面的术语和概念，避免造成误解和歧义。（3）问题的回答不要求太精确，但要求说明原因（4）提问过程尽可能简化，所提问题必须是与预测有关的问题（5）向高层管理人员和专家讲明预测对企业的益处，以争取他们对德尔菲法的支持德尔菲迭是在每位专家均不知除自己以外的其他
20、专家的任何情况下进行的，因而避免了彼此身份地位的差别、人际关系以及群体压力等因素对意见表达的影响，充分发挥了各位专家的作用，集思广益，预测的准确度相对较高，因此这种方法的应用比较广泛。3、转换比率分析法这种方法是根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。具体做法是：先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动量所需人员的相应增量，再根据计算出的比例关系，把未来的业务活动增量折算成总的人员需求增量，最后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。转换比率分析法的关键点是找出企业业务增量与人力资源增量以及企业主体人员与辅助人员的比例关系，由此推断出企业各类人员的需求量4
21、、一元回归分析法这种方法是根据数学中的回归原理对企业的人力资源需求进行预测。企业人力资源的需求水平通常总是和某个或某些因素具有高度确定的相关关系，这样就可以用数理统计的方法定量地把这种关系表示出来，从而得到一个回归方程，并用此方程预测人力资源需求量。这一方法的关键在于找出与人力资源需求高度相关的变量。使用这一方法时，这些变量的历史数据必须是全面的。回归分析法有两种情况，一种是求一个变量对另外一个变量的回归分析，即一元回归分析；另一种是求一个变量对多个变量的回归分析，即多元回归分析。需求量的因素往往是多个，因此多元回归分析法在人力资源需求预测中的应用范围是比较广的，但也是比较困难的，因为确定回归
22、方程并非易事。下面举例说明一元线性回归分析在人力资源预测中的应用。（二）人力资源供给预测人力资源供给预测包括内部供给预测和外部供给预测两个方面。1、人力资源内部供给预测最常用的内部供给预测方法有三种：人员核查法、管理人员接续计划法和马尔可夫模型法。（1）人员核查法。人员核查法是通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构及其在各职位上的分布状况进行核查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力，在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业设计。为此，在日常的人力资源管理工作过程中，需要做好员工工作能力、潜力、培
23、训和需求等方面的客观记录。当企业规模较小时，进行人员核查相对容易；而如果企业的规模较大、组织结构较复杂时，人员核查就需要依靠人力资源信息系统。人员核查法是一种静态的方法，不能反映未来人力资源拥有量的变化，因此，多用于短期的人力资源拥有量预测。虽然在中、长期预测中此法应用较普遍，但终究受企业规模的限制。（2）管理人员接续计划法。这种预测技术的基本分析模型，主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计。该职务可能的人员流入量主要包括可提升的人员和新招聘的人员，该职务可能的人员流出量包括提升、退休、辞职、解聘、降职的人员等。用该职务的现职人员数加上可能的人员流入量，再减去可能的流出量，就可以得出
24、该职务的内部人力资源供给量。这种预测方法主要用于对管理人员和工程技术人员的供给预测。2、人力资源外部供给预测当企业内部供给无法满足人力资源需求时，就需要考虑从外部招募。人力资源外部供给预测同内部供给预测一样，也需要分析潜在员土的数量和能力等因素。只是外部供给分析的对象是在企业按以往方式吸引员工时，规划从外部进入企业的人力资源。企业可以根据过去的录用经验了解可能进入企业的员工数量、工作能力、经验、性别和成本等方面的信息。企业进行人力资源外部供给预测时，必须考虑影响企业外部人力资源供给的因素。这些因素主要有本地区的人口总量与人力资源供给率、本地区人力资源的总体构成、宏观经济形势和失业率预期、本地区
25、劳动力市场供求状况、本行业劳动力市场供求状况和职业市场状况等。（1）本地区的人口总量与人力资源供给率。这两个指标决定了该地区可提供的人力资源总量。当地人口数量越大，人力资源供给率越高，企业外部人力资源的供给就越充裕。（2）本地区人力资源的总体构成。该指标决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等类别与层次上该地区可提供的人力资源的数量与质量。（3）宏观经济形势和失业率预期。一般来说，国家经济低迷、失业率上升，劳动力供给就会比较充足，企业进行外部招聘比较容易；而国家经济发展迅速、失业率低，劳动力供给就会相对紧张，企业招聘工作的难度将增大。（4）本地区劳动力市场供求状况。企业所在地区的劳动力市场供求状
26、况会对企业招聘产生重要影响，因而企业要密切关注所在地区劳动力市场的供求状况。在我国，可参考各地人力资源和社会保障部门、规划部门以及行业管理部门等公布的统计资料，了解所在地区的劳动力市场供求状况。（5）本行业劳动力市场供求状况。本行业劳动力市场供求状况包括本行业劳动力的平均价格、与外地市场比较的相对价格、当地的物价指数等，它们都会对企业的人力资源外部供给产生影响。（6）职业市场状况。企业在考虑外部人力资源供给时，必须收集一些关于企业所需人才的信息，这些信息一般来自职业市场。职业市场是指企业所需要人员市场的状况，如财务人员、技术人员、管理人员等相关的劳动力市场。职业市场中劳动者的择业心理、工作价值
27、观、同行业其他企业对人力资源的需求等因素，会直接影响到企业人力资源的外部供给。五、 绩效的含义与特点（一）绩效的含义绩效就其范围而言，可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩效三种，这里主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。员工个人绩效是指员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果。员工个人绩效是其工作结果的直接反映，对其所在部门和整个企业的目标能否实现有直接影响。员工个人绩效是已经表现出来的工作结果和工作行为，也是能够评价的工作结果和工作行为。（二）绩效的特点（1）多因性。多因性是指员工个人绩效的优劣及形成是多种因素综合作用的结果，而不是由某个单一的因素能够决定的。影响绩效的因素主要包括员工
28、个人所拥有的与工作相关的知识与能力，受到的激励与所处的环境等。其中，知识与能力是主观因素，激励与环境是客观因素。（2）多维性。多维性是指员工个人的绩效往往是从多方面体现的。因此，必须从多维度或多方面分析考查员工的工作绩效。（3）变动性。变动性是指员工个人的绩效不是固定不变的，随着时间的推移和主客观条件的变化，绩效也会发生变化。因此，要用变化发展的眼光看待绩效问题。六、 绩效考核的步骤与方法（一）绩效考核的步骤1、绩效考核的准备阶段这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作。绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内容和时间。绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明
29、确考核标准、确定考核方法等。2绩效考核的实施阶段这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价。（1）绩效沟通。绩效沟通是指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商，它贯穿于绩效考核的整个周期和整个过程。通过沟通确定绩效目标，这在前面的准备阶段已经提及。进入考核实施阶段后，绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情况进行了解，给予必要的督促、指导和建议，帮助他们克服困难、实现绩效目标。这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断的沟通，其实质是一种日常管理活动。（2）绩效考核评价。绩效考核评价从狭义上来说，是指在一定的考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集和整理相关信
30、息，对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过程。绩效考核评价主体一般包括上级、同事、下级、本人和客户五类。由于这些主体所处的位置不同，收集考核信息的来源不同，每个人的价值观念和思想方法也存在差异，所以对被考核者工作绩效的看法和评价也会存在分歧，甚至很大的分歧，这是考核中经常遇到的一个实际问题。为了保证绩效考核的客观公正性，必须根据绩效考核指标的性质来选择主体。选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考核对象的行为表现最为了解的人。当不同的考核主体对某一指标的人员行为表现都比较了解时，就应当让他们都参与到这项指标的考核中来，以便最大限度地避免考核的片面性。考核方法是进行绩效考核的技
31、术手段和方式。实践中经常使用的方法有很多，根据企业的实际情况选择和运用合理有效的考核方法是企业实施考核的重要内容。后面我们将详细讨论这个问题。绩效考核是对客观行为及其结果的主观评价，所以出现一些误差甚至错误往往是不可避免的。导致这些误差和错误的原因主要是出现在考核主体身上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效应等。因此，必须采取有效措施，最大限度地减少和消除这些差和错误。2、绩效考核结果的反馈绩效考核的具体实施结束以后，就进入了绩效考核结果的反馈阶段。这一阶段的主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制订出绩效改进的计划，
32、还要对该计划的执行效果进行跟踪并给予指导。3、绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用是绩效考核过程的最后一个阶段。这一阶段的主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理，把这些结果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节，使之成为人力资源开发与管理各个环节工作的重要依据，而这也正是绩效考核工作的归宿。（二）绩效考核的方法常用的绩效考核方法主要有以下八种。1、民主评议法民主评议法是指在听取考核对象个人述职报告的基础上，由考核对象的上级主管、同事下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩效做出评价，然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果。这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩
33、效考核。它的优点是民主性强、操作程序比较简单、容易控制，缺点是难免会有人为因素导致的评价偏差2、书面鉴定法书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。书面鉴定一般包括考核对象的成绩与不足、潜在能力、改进建议和培养方法等内容。它的内容、格式、篇幅和重点完全由考核者自行掌握，没有标准的规范。由于这种方法只涉及总体，缺乏精确的维度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据，所以很难进行相互比较，也无法作为人力资源管理决策的可靠依据。然而，由于这种方法明确灵活、反馈简洁，所以常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核3、关键事件法关键事件法就是通过观察，用描述性的文字记录
34、下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。考核者运用这些长期记录下来的事实依据，对考核对象的工作绩效进行评价。关键事件首先必须是具体的事件或行为，而非对某种品质或能力的评价判断。它对工作绩效的影响可以是好的和有效的，也可以是坏的和无效的；它对工作绩效的影响是重要的而不是一般的；对它的记录是长期的而不是短期的。此方法的优点是考核结果以事实为依据，说服力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺点是缺少唯一的考核标准，考核结果难以进行横向比较，因而不适用于为员工的奖励分配提供依据。4、比较法比较法是将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较，进而确定其绩效
35、水平的考核方法。它通过对员工之间的相互比较，排出所有被考核者的绩效优劣顺序。此类方法只适用于被考核者人数较少的情况。该类方法最常用的形式有以下三种。（1）直接排序法。即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，将考核对象根据绩效评价由高到低排出一个顺序来。（2）交替排序法。交替排序法是直接排序法的一个变形。考核者先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此类推，直至全部人员的顺序排定。表8-6是使用交替排序法进行绩效考核的一个简单例子。（3）一一对比法。即考核者根据考核标准，将每个被考核者与其他被考核者一一结对进行比较，并分出每次比较的
36、高下。在所有-对比完成后，统计每一名被考核者评价为高者的次数，就可以排出一个总次序。假定某企业的某部门要对五名员工进行绩效考核。5、量表法量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。这里主要介绍评级量表法和行为锚定评价法。（1）评级量表法。评级量表法也叫评价量表法或图表评价尺度法，是指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度划分为若干等级。（2）行为锚定评价法。行为锚定评价法是把评级量表法与关键事件法结合起来，取二者之所长的方法。这种方法为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表，量表上的每个分数刻度都对应有一些典型行为的
37、描述性文字说明（即行为锚定），供考核者在对考核对象进行评价打分时参考。（3）从顾客角度考核企业绩效。企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让顾客满意的产品和服务。（4）从内部流程角度考核企业绩效。这是平衡计分卡法突破传统绩效考核的显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核指标，但是往往停留在单部门上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡计分卡法从满足投资者和客户需要的角度出发，在价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核和成本指标的考核，这就使得考核范围拓展到了企业中的各
38、个部门。（5）从学习与成长角度考核企业绩效。平衡计分卡法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重分析满足顾客需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上。这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务被逐步缩小。（6）从财务角度考核企业绩效。作为市场主体，企业必须以盈利作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而木是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡计分卡法将财务方面作为所有目标考核的焦点。如果说每项考核方法是综合绩效考核制度这条纽带的一部分，那么因果链
39、上的结果还是归于“提高财务绩效”。建立平衡计分卡可以按照这样一个系统化的过程来完成。这里需要注意的是，应先根据企业战略来建立企业的平衡计分卡，再根据平衡计分卡来制订战略的实施计划，最后用平衡计分卡进行战略评估、反馈与修正，而不是相反。否则，平衡计分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，而不是战略管理的工具。6、关键绩效指标法关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，对组织战略目标有增值作用。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通
40、。建立KPI体系一般有两条主线，一是按组织结构分解，多采用目标手段法；二是按主要流程分解，多采用目标责任法。基于建立KPI的两条主线，一般有三种方法来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系，依据职类、职种的工作性质的不同建立KPI体系，依据平衡计分卡建立企业的KPI体系。7、目标管理法目标管理是通过组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准的一种程序或过程。目标管理法分为以下两种。（1）绩效考核中的目标管理法。绩效考核中的目标管理程序。（2）基于标
41、杆超越的目标管理法。标杆超越是指不断寻找和研究业内外一流的、有名望企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效不断循环提高的过程。标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。以标杆超越为基础设计的绩效考核体系。七、 基本薪酬设计（一）基本薪酬设计的前提由于基本薪酬是指企业依据薪酬调查和员工的职位、职级、能力及工作结果支付给员工的报酬，因此，薪酬调查和职位等级的建立便成为企业基本薪酬设计的前提。1
42、、薪酬调查的实施实施薪酬调查大体上包括以下五个步骤，（1）选择需要调查的职位。企业进行薪酬调查时，首先要选择需要调查的典型职位。典型职位的确定主要考虑企业的需要和调查的方便，应当选择那些在同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位。既要调查典型职位的薪酬水平，也要调查典型职位的工作内容，以保证调查内容的可参考性和可借鉴性。（2）确定调查的范围。也就是说确定在什么范围内收集相关的信息。调查的范围应当根据职位的招聘范围来确定。不同类型的职位，调查的范围应当是不同的。（3）确定调查的项目。薪酬调查的项目应该既包括基本薪酬，又包括激励薪酬和间接薪酬，只有这样才能够既了解调查对象基本薪酬的
43、水平，又了解其他项目和总体薪酬的水平。为确定本企业本职位合理的基本薪酬和总体薪酬提供可靠的依据。（4）进行实际调查。前期的准备工作结束以后，就可以着手进行实际调查。为了保证调查的效果，一般需要设计出调查问卷，问卷除了要包括薪酬方面的信息外，还应当包括企业本身和职位本身的一些信息。同时，还可以进行访谈调查。进行访谈调查时，也应该准备好访谈提纲并做好访谈记录。（5）调查结果的分析。在进行调查结果分析时，首先要剔除那些无效的问卷，然后对有效的结果进行统计分析，得出市场薪酬的平均水平。同时，对访谈调查的结果进行整理。（二）以职位为导向的基本薪酬设计这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和因素比
44、较法四种。（1）职位等级法。这种方法是将员工的职位划分为若干级别（即职级），按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额。例如，某企业将各类职位分为四个职级：第一级为高级管理层，主要是指总经理和副总经理或相当于副总经理职务的人员；第二级为中级管理层，主要是指各部闷经理和相当于各部门经理职务的人员；第三级为低级管理层，主要是指各部门主管和相当手部门主管职务的人员；第四级为一线员工和在辅助职位上工作的员工等普通员工。企业对每个职级分别制定不同的薪酬标准。这种方法的优点是简单易行，成本较低。其缺点是不能有效地激励员工，尤其是当许多职位不能简单地划分等级时体现得更加明显。因此，这种方法仅适用于规模较小、职
45、位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业。（2）职位分类法。这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型，如管理类、技术类操作类（或生产类）、财务类、营销类、行政类等，然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每类职位中所有员工的薪酬水平。它适用于专业化程度高、分工较细、技术单工作目标比较固定的企业和工种。这种方法的优点是简单易行，可做到同职同薪，且能较好地发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用。其缺点是将各职位划分到某一类职位中时，有的科学依据不足，容易造成内部不公平。因而该方法适用于专业化程度较高、分工较细、工作目标较为明确的企业。但是，这类企业也应意识到其自身不足，慎重使用该方
46、法。（3）计点法。这种方法与职位分类法有相同之处，即也是将各种职位划分为若干种职位类型。但是不对各类职位进行比较，而是找出各类职位中所包含的共同“付酬因素”，即与履行职责有关的、企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素。这种方法的优点是较为客观地找出了各类职位中的付酬因素，并进行了较为科学的分级这就使得企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担工作的重要性和难度以及对企业的价值更加吻合，能够更好地体现出内部公平性的原则。但是其操作较为复杂，而且在进行付酬因素等级划分和指派分数时一般需要聘请人力资源管理专家协助指导，因而成本较高。这种方法是经济发达国家的企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法。（4）因素比较
47、法。这种方法与计点法有相同之处，也是需要首先找出各类职位共同的付酬因素。但与计点法不同的是，它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。这种方法通常包括六个环节：选择付酬因素；确定关键职位；依次按所选各付酬因素，将各关键职务从相对价值最高到最低排出顺序；为各关键职位按各付酬因素分配薪金值；比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序；根据对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价。这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值，又具有较强的灵活性，是一种较为完善的基本薪酬设计方法。但是这种方法复杂且难度大，需要大为资源管理专家指导才能完成，故成本较高，且不易被员工完全理解，其公平性也常受到质疑。因而其使用范围具有一定的局限性。（三）以技能为导向的基本薪酬设计这种设计的思路是根据员工掌握的知识和技能而不是其职位来确定员工的基本薪酬