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1、成本控制要点应用指南 (试 用 本本) 编者者按 我们们将公司司成本控控制专题题的讨论论成果汇汇集起来来，编纂纂成这本本公司司成本控控制要点点应用指指南。其其中有三三点需要要说明： 第一一：控制制要点是是大家总总结公司司历史经经验，按按权重筛筛选出来来的，不不可能涵涵盖所有有的成本本控制内内容。 第二二：成本本控制的的详细方方法已体体现在相相应的规规范里，我我们以控制什什么Whaat、怎样控控制Howw和谁来控控制Whoo的编编写形式式，仅提提供一本本应用指指南。 第三三：由于于相应的的规范仍仍在编制制中，本本指南的的内容将将在实践践中不断断完善。希希望它能能在工作作中为大大家带来来便利。 总
2、总部人事事部培训训基地、2000、6目 录目 录第一项.立项成本控控制要点点应用指指南第二项.规划环节成成本控制制要点应应用指南南第三项.招投标环节节成本控控制要点点应用指指南第四项.施工环节成成本控制制要点应应用指南南第五项.材料及设备备采购环环节成本本控制要要点应用用指南第六项.销售环节成成本控制制要点应应用指南南第七项.工程预决算算环节成成本控制制要点应应用指南南第八项.期间费用的的成本控控制要点点应用指指南第九项.物业管理成成本控制制要点应应用指南南附件.北京公司规规范化管管理系列列文件第一项立项成本控控制要点点应用指指南立项环节的的成本控控制根据据项目开开发方式式的不同同而有所所区别
3、。该该环节由由于有国国家多项项法规政政策的限限制，运运作时灵灵活度较较小，基基本原则则是在国国家规定定范围内内最大限限度地控控制企业业的费用用。项目目部在项项目开发发前期起起主要作作用，因因此，这这一环节节成本控控制的主主要任务务由项目目部来承承担。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件开发形式1、 新征土地征地费用用 少交或晚晚交，力力争减免免项目部负负责详见项目立立项成本本控制要要点说明明中项目目开发成成本构成成表、附附表一、附附表二。拆迁安置置费用房产确权权后办理理拆迁安安置费用用项目部负负责大市政费费用自建部分分按照公公司工程程体系走走；交政政府部分分按有关关规定办办理工程部、设设计
4、部和和审算部部负责自自建部分分；工程程部负责责交政府府部分。规划条件件满足公司司利益最最大化，合合理提高高容积率率，降低低土地成成本项目部、设设计部负负责2、 买断项目买断内容容明确买断断内容明明细项目部负负责详见项目立立项成本本控制要要点说明明中项目目开发成成本构成成表、附附表一、附附表二及及买断方方式的成成本构成成付款总额额为公司争争取最大大利益项目部负负责付款时间间周期长、次次数多项目部负负责三通或七七通一平平的标准准明确验收收标准明明细工程部、项项目部负负责手续风险险与项目付付款时间间直接挂挂钩。项目部负负责3、 合作开发合作方式式符合集团团要求，有有利于北北京公司司；项目部负负责详见
5、项目立立项成本本控制要要点说明明中项目目开发成成本构成成表、附附表一、附附表二及及合作开开发的成成本构成成分成比例例双赢原则则；项目部负负责交房时间间尽可能地地延后交交房，工程部负负责交房标准准不低于合合同中交交房标准准项目部负负责付款总额额付款时间间选择有有利于公公司利益益的方式式项目部负负责项目部负负责第二项规划环节成成本控制制要点应应用指南南规划环节的的成本控控制所占占权重最最大，具具有“一锤定定音”的地位位和作用用：在规规划环节节进行成成本控制制是实现现事前控控制的关关键，可可以最大大限度的的减少事事后变动动带来的的成本。所所以该环环节控制制要点和和控制内内容相当当复杂，基基本原则则是
6、，周周密规划划，科学学讨论，严严格审批批。设计计部和各各类评审审委员会会在该环环节承担担主要的的职能。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1、 规划方案（1）可行行性规划划设计市场信息息搜集和和分析市政状况况信息分分析规划要点点确立可行性研研究设计计任务书书可行性性设计变变更设计部负责责，项目目、审算算、销售售部配合合暂缺相应可可操作参参考文件件，以下下同（2）方案案评审组成可行行性规划划评审委委员会，对对方案进进行评审审、确定定。未通过的的方案进进入可行行性设计计变更环环节，再再重新评评审。由项目、设设计、工工程、审审算、财财务、销销售等各各部门组组成评审审委员会会，总经经理负责责（3）
7、设计计成果对可行性性规划设设计根据据实际情情况进行行细节调调整设备选型型方案提提前确定定设计部负责责，工程程部配合合根据提交交的设计计成果进进行投资资估算审算部负责责，设计计部配合合2、报批设设计（1）设计计方案根据项目目前期运运营的情情况和市市场分析析制订设设计任务务书设计部负责责，项目目部、销销售部协协作方案设计计招投标标设计部方案设计计评审招投标评审审委员会会（2）报批批注意市政政设计注意相关关法规，完完善自身身报批规规范性，材材料完整整项目部负责责，设计计部配合合控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件3、扩初设设计（1）扩初初设计要要求对报批设设计进一一步调整整设计要求求内部审核核设
8、计部负责责，知会会各部门门（2）成本本概算根据扩初初设计招招投标方方案和设设备选型型、实体体研究、环环境方案案等因素素对总成成本作出出概算设计部与工工程部负负责制订经营营指导书书审算部负责责（3）扩初初设计图图根据扩初初设计要要求招标标专家评审审内部评审审招投标评审审委员会会设计调整整设计部负责责4、桩基设设计（1）地质质勘察搜集权威威地质资资料自己专业业人员勘勘察设计部负责责，工程程部协助助（2）设计计方案评评审桩基设计计2种以以上形式式由专家进进行桩基基形式和和桩基结结构评审审（3）桩基基施工图图设计调整整5、施工图图设计（1） 施工图设计计要求根据销售售包装设设计、桩桩基设计计、功能能设
9、计及及配套设设施等因因素，在在扩初图图基础上上确立施施工图设设计要求求建安施工工图中结结构造价价、建筑筑造价和和环境设设施费等等约占总总造价770%的的部分属属于设计计方可控控部分，应应严格审审核。设计部和工工程部负负责，其其他部门门协助（2） 报建政府部门报报批费，按按政府有有关政策策交纳。项目部（3） 报施图（4） 审图（5） 施工配合互审互签，明明确修改改意见，设设计洽商商设计部负责责，工程程协助，知知会销售售部（6） 面积测算设计图纸测测算与实实际施工工时检验验相结合合设计部负责责，工程程部协助助6、销售包包装设计计结合营销销费用控控制施工招投投标7、装修方方案设计计（1） 方案设计要
10、要求根据扩初设设计图、经经营指导导书和实实体研究究的结果果确定方方案设计计要求设计部负责责，销售售部协助助（2） 材料设备选选型成本本方案市场信息息调研根据设计计要求确确定装修修材料和和设备设计部负责责制订装修修设计目目标成本本计划明明细表装饰综合合价格拆拆分分析析参见深圳公公司文件件（3） 招投标制订设计任任务书设计部负责责，销售售部协助助评审招投标评审审委员会会控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件8、功能设设计（1）小区区建筑物物功能的的经济评评估市场调研研销售部负责责有针对性性扩充建建筑物功功能设计部负责责，销售售、工程程部协助助（2）市政政配套方方案市政状况况调研争取政府府有利条条
11、件项目部负责责（3）环境境方案设设计根据投资资估算和和报批标标准确立立环境设设计方案案目标成成本总额额设计部负责责，项目目部协助助招投标招投标评审审委员会会（4）智能能化设计计市场现状状分析，智智能化必必要性分分析智能化内内容控制制销售部负责责招投标，寻寻找外部部合作，争争取双赢赢招投标小组组组织，总总经理负负责（5）销售售承诺保持各部门门与销售售部的信信息畅通通，保障障销售承承诺与实实际功能能的一致致性设计部负责责，工程程部协助助9、设计变变更（1）设计计调整费费用（2）设计计变更洽洽商严格按照设设计变更更洽商流流程进行行设计部负责责，工程程、销售售部协助助详见工程程现场变变更管理理规范10
12、、材料料设备（1）选型型（2）方案案确定时时间在扩初图确确定前确确定材料料设备，使使设计在在图纸阶阶段就考考虑了材材料设备备的安装装设计部负责责，工程程部协助助（3）采购购招投标招投标评审审委员会会详见设备备材料采采购规范范其他费用物业管理完完善费限额设计审算部第三项招投标环节节成本控控制要点点应用指指南招投标环节节的成本本控制涉涉及到工工程、设设计、审审算、销销售等多多个部门门的实际际运作，在在程序上上没有太太多变数数，但具具体内容容特别是是招投标标评审委委员的选选择则须须有很强强的针对对性。这这个环节节成本控控制的难难点在于于标书制制订，重重点在于于评标。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参
13、考文件1、投标单单位的选选择（1）资质质（2）管理理水平（3）技术术力量（4）历史史记录（5）资金金实力（6）合作作经历建立承建建商、工工程监理理、材料料及设备备供货商商名册及及资料库库。从公司认认可名册册中的承承建商、供供货商、监监理公司司中选择择投标单单位。主办部门门推荐五五家投标标单位报报招投标标工作组组。工程部负责责工程监监理招投投标合同同；设计部负责责设计、环环境、装装修招投投标合同同。审算部负责责材料设设备招投投标合同同。销售部负责责营销、包包装招投投标合同同。详见招投标标管理规规范第88条至115条和和招投标标管理程程序招投标工工作 小小组审核核、考察察、评估估、筛选选三家以以上
14、投标标单位报报招投标标评审委委员会及及主管领领导 招投标评审审委员会会审核主管领导批批准。详见招投标标管理规规范第88条至115条和和招投标标管理程程序2、招投标标文件各类合同的的招投标标书内容容应包含含：（1）工期期；（2）工程程造价或或取费标标准；（3）质量量要求；（4）付款款方式；（5）招标标范围；（6）结算算方式；（7）验收收标准；（8）投标标注意事事项；（9）废标标条件（投投标书必必须加盖盖投标单单位法人人印章）；（10）接接标时间间；（11）开开标时间间；（12）定定标方法法；（13）投投标单位位补充意意见；（14）标标准合同同条文；（15）图图纸、其其他要求求等。主办部门起起草、
15、制制定招投投标标准准文本1、工程部部负责工工程监理理招投标标合同；2、设计部部负责设设计、环环境、装装修招投投标合同同。3、审算部部负责材材料设备备招投标标合同。4、销售部部负责营营销、包包装招投投标合同同。详见招投标标管理规规范第66条、第第16条条至200条、和和招投标标管理程程序招投标工作作组审核核招投标评审审委员会会审核；主管领导批批准；详见招投标标管理规规范第66条、第第16条条至200条、和和招投标标管理程程序控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件3、评标和和定标(1)技术术性评标标和定标标(2)经济济性评标标定标优先顺序1、技术评评标2、经济评评标3、合作经经历1、技术部部门负
16、责责技术评评标2、审算部部负责经经济标书书的评标标3、财务部部负责审审核广告告包装费费详见招投标标管理规规范第221条至至33条条、和招招投标管管理程序序综合审核投投标单位位；评定定中标单单位招投标评审审委员会会审核、评评定。主管领导批批准详见招投标标管理规规范第221条至至33条条、和招招投标管管理程序序第四项施工环节成成本控制制要点应应用指南南施工环节的的成本控控制主要要应注意意两大方方面，一一个是因因各种变变更带来来的费用用，另一一个是材材料、工工程款的的支付。由由于市场场变化与与市场把把握的原原因，施施工阶段段不可避避免由于于各种情情况而要要对施工工计划和和内容进进行改动动，而在在变更
17、时时明确目目的和遵遵循程序序都是必必须的。这这一阶段段进行成成本控制制时要注注意各部部门的及及时沟通通和良好好合作。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、设计变变更环节节（1）变更更评估项目前期期规划、定定位要全全面、准准确，尽尽量避免免在施工工中的重重大设计计调整。加强施工工前的审审核工作作。全面面考虑工工程造价价，对可可能发生生变更的的地方有有预见性性，并予予以事先先约定。各部门全全面评估估变更带带来的各各种变化化，为审审批提供供参考依依据。审算部负负责计算算变更费费用（含含可能引引起的索索赔）。甲方项目目代表执执行修改改的工期期评估。审算部成成本管理理员负责责计算变变更后的的成本现
18、现状。详见工程程变更管管理办法法“工程程变更的的控制办办法”？（2）变更更的审核核签认根据变更更原因将将设计变变更分成成四类，不不同类别别按相应应的审核核签认流流程进行行。经办部门？详见工程程现场签签证管理理规范第第二条、第第十三条条。设计变更更通知单单。发生变更项项目的负负责人详见工程程现场签签证管理理规范第第5到第8条。变更必须须有设计计单位、设设计部、工工程部、监监理单位位和施工工单位共共同签字字后，才才能有效效。经办部门详见工程程现场签签证管理理规范第第九到第第十二条条。（3）变更更的审批批主管总经经理审批批后方可可进行变变更。主管总经理理详见工程程现场签签证管理理规范第第十三条条。施
19、工现场签签证（1）签证证的必要要性现场签证证的确认认应严格格按照合合同中所所约定的的条款执执行。 经办部门门（设计计部或工工程部）（2）签证证的时限限现场签证证确需发发生，应应坚持当当时发生生当时签签证的原原则。详见工程程现场签签证管理理规范第第十条。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件（续）2、施施工现场场签证（1）签证证的工程程量认真核对对签证的的工程量量准确。签证的内内容、原原因、工工程量应应清楚准准确、无无涂改、编编号准、全全，并有有监理工工程师的的签字确确认。经办部门（设设计部或或工程部部）详见工程程变更管管理办法法“工程程变更的的控制办办法”？（2）签证证的审批批施工洽商商通知
20、单单发生变更项项目的负负责人详见工程程现场签签证管理理规范第第5到第8条。必须遵循循“先洽后后干”的原则则。在确确认签证证前，应应按相应应审批程程序报审审，通过过后方可可正式签签证。主管总经理理详见工程程现场签签证管理理规范第第十四条条。（3）签证证的反馈馈对工程变变更应定定期进行行分类汇汇总统计计分析，并并根据统统计资料料对控制制工程变变更提出出改进意意见。资料工程师师详见工程程现场签签证管理理规范第第十八、十十九条。3、审图（1）扩初初图会审审（2）施工工图会审审（3）分项项、分部部图会审审（4）各专专业技术术图纸会会审图纸多层层次会审审会签及及审批制制度。各专业互互审互签签制度。力争在开
21、开工前把把图纸中中的问题题修改完完。甲方技术负负责人详见施工工环节成成本控制制要点三三、“审图”4、总分包包配合费费（1）分包包方式（2）分包包内容（3）分包包的责任任界定通过投标标确定配配合费。应避免在在施工过过程中修修改分包包方式、分分包内容容、范围围而增加加工程成成本。甲方代表详见施工工环节成成本控制制要点四四、“总分包包配合费费”5、材料供供应（1）选型型（2）材料料供应方方式（3）材料料计划（4）预留留时间施工所用用的各项项材料的的选型应应在材料料招标前前确定。设计部主要解决的的是材料料供应对对施工环环节成本本的影响响，详见见施工工环节成成本控制制要点五五、“材料供供应”先确定材材料
22、供应应方式，通通过招标标确定相相关费用用。审算部组织织工程部参加加限时编制制材料计计划。材料计划划签认。甲方代表要考虑可可能出现现的问题题，留出出相应的的时间。经办部门6、工程款款的支付付（5）付款款进度（6）工程程进度按合同约约定执行行付款。按进度付付款。多层次多多角度审审核工程程进度。甲方代表表与监理理工程师师审核完完成的形形象部位位预算人员员审核工工程价值值量详见付款款审批程程序规范范附件件2：“工程款款付款流流程”（1）付款款的审批批根据情况况由不同同级别人人员最终终审批。主管副总或或总经理理第五项材料及设备备采购环环节成本本控制要要点应用用指南材料及设备备采购环环节成本本控制的的核心
23、要要素是计计划和信信息，通通过明确确而科学学的流程程，就可可以最大大限度的的减少在在该环节节出现损损失的概概率，达达到成本本控制的的目的。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、材料进进场计划划采购招投投标及订订立合同同时间暂缺工程部招投标规范范中未提提及生产周期期与工程进度度相配合合具体参照标标准暂缺缺运输周期期具体与采购购点远近近相对应应安装、验验收周期期与工程进度度相配合合交叉作业业时间与工序安排排相联系系2、材料的的性能价价格比市场信息息日常搜集市市场信息息，建立立材料市市场信息息库。审算部技术参数数材料设备的的技术参参数由设设计部确确定或封封样。设计部招投标必须招投标标的材料料设
24、备要要制定招招投标计计划。不不需招投投标的材材料设备备，采用用三家以以上厂家家报价选选择。审算部详见招投投标管理理规范第第六、七七条和设设备材料料采购规规范第第四条3、材料款款支付材料款支支付方式式材料款支支付进度度保修款预付款限限额控制制首次验收收后付款款总额进进度控制制。保修款一一般不低低于合同同总价的的5%。依据合同同中约定定付款。经办部门（工工程部或或设计部部）详见付款款审批程程序规范范附件件3“甲供材材料付款款流程”和附件件7“采购类类付款流流程”4、材料验验收数量验收收几方共同同确认货货到现场场数量甲方工地代代表或专专业工程程师负责责监控验验收详见设备备材料采采购规范范第八八条质量
25、验收收外观质量量的验收收安装后质质量的验验收工程部投入使用用后的质质量验收收物业公司5、材料保保管与保保修材料保管管在合同中中明确货货物的卸卸货和保保管的责责任承担担者工程部详见设备备材料采采购规范范第九九条、第第十三到到十六条条材料保修修用合同的的方式明明确保修修责任和和保修期期第六项销售环节成成本控制制要点应应用指南南销售环节的的成本一一般是按按比例控控制，但但一旦制制订了费费用目标标总额，具具体的单单项支出出就必须须严格控控制。由由于销售售涉及的的部门比比较多，所所以各部部门乃至至总经理理都需要要分工负负责这部部分的控控制职能能。此外外，由于于销售环环节的一一些操作作会对入入住和物物业管
26、理理产生重重要的影影响，所所以这个个环节的的成本控控制也必必须有长长线考虑虑。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1、营销方方案（1）费用用总额确定费用用目标总总额项目部详见营销销费用管管理规范范（2）市场场信息收收集（3）营销销计划（4）营销销预算根据各种种相关因因素确定定具体计计划和费费用销售部（5）营销销方案审审批征求各方方面意见见，按审审批流程程操作主管总经理理详见营销销操作流流程规范范2、营销现现场费用用（1）现场场销售人人工费用用销售人数数控制销售工作作进度控控制奖励办法法控制销售部部门门经理（2）现场场销售器器具费（3）卖场场、现场场包装费费（4）销售售模型费费用（5）宣传传
27、资料及及礼品费费（6）展销销费销售部专业业经理和和部门经经理详见营销销包装操操作规范范（7）计划划额度控控制额度内调调剂和超超额审批批制度主管总经理理详见营销销费用管管理规范范3、媒体选选择（1）媒体体及广告告代理公公司信息息收集和和分析专人负责责销售部详见营销销包装操操作规范范（2）招投投标先评后选选的原则则销售部详见营销销包装操操作规范范内部评审审销售部详见招投投标管理理规范招投标评审委员会会4、样板房房装修（1）设计计、装修修市场信息息收集制订装修修目标成成本总额额设计部、销销售部详见营销销包装操操作规范范和设设计规划划管理规规范（2）材料料采购信息搜集集材料、设设备选型型设计部详见设备
28、备、材料料采购规规范（3）信息息采集及及招投标标招投标招投标评审审小组详见招投投标管理理规范（4）样板板房维护护委托物业业代管协协议物业公司、销销售部祥见物业业管理规规范（5）材料料回收、保保管和再再利用建立材料料设备清清单使用登记记闲置品评评估和处处理设计部负责责，物业业、销售售部配合合详见营销销包装操操作规范范控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件5、销售回回款（1）销售售折扣点点待定销售前台负负责待制订相关关管理办办法（2）回款款周期待定销售前台负负责，财财务监督督详见回款款管理规规范6、销售补补充条款款及承诺诺（1） 承诺的给出出制作楼书书承诺分类类营销部负责责，设计计、工程程监督待
29、制订相关关管理办办法（2）设计计变更与与承诺变更审批批与知会会制度承诺变更更设计部负责责，销售售、工程程协助7、客户交交房（1）交房房日期（2）保修修期（3）质量量补偿晚交房原原因分类类处理与施工队队洽商延延长保修修期交房验收收协议客户服务中中心负责责，销售售前台、物物业公司司协作详见补偿偿管理规规范8、其他（1）中介介费待定销售部（2）与销销售相关关的其他他费用（如如因销售售要求而而发生的的设计洽洽商变更更费）严格按相相关流程程进行主管副总详见工程程现场变变更管理理规范等等第七项工程预决算算环节成成本控制制要点应应用指南南工程预决算算环节的的成本控控制难点点在于有有关监控控信息的的及时和和准
30、确性性。这些些信息可可以来自自合作方方、第三三方，和和自己的的调研，不不论哪种种方式都都应该注注意严格格按程序序走，防防止出现现不规范范或不负负责的实实际操作作。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1、乙方预预算（1）乙方方预算内内容的审审查先由造价价比例大大的项目目看（地地面、墙墙面、部部分家具具），缩缩小及调调整面积积。注意报价价拆分、施施工方法法、报价价及招标标方法不不同会影影响成本本的问题题审算部负责责，设计计部协助助参见深圳公公司有关关文件2、钢筋用用量的核核实（1）施工工图中的的钢筋用用量（2）洽商商、变更更的钢筋筋用量选择并委委托现场场管理经经验丰富富、职业业道德良良好、工工
31、作认真真负责工工程造价价咨询公公司进行行钢筋量量计算工工作财务部、审审算部与与主管副副总负责责确定工工程造价价咨询公公司。详见正在草草拟中工工程预决决算管理理规范审算部专专人负责责抽查与与核实工工程造价价咨询公公司的钢钢筋用量量计算工工作工程造价价咨询公公司与审审算部相相关人员员必须下下现场了了解乙方方绑扎钢钢筋情况况审算部经理理监督3、价差的的调整（1）材料料价差（2）人工工价差（3）费用用价差严格执行行合同中中价差调调整办法法及时跟踪踪价格（材材料、人人工、费费用）变变化情况况当价格出出现异常常波动时时，应立立即与相相关单位位商量对对策审算部材料料组与预预算工程程师负责责详见正在草草拟中工
32、工程预决决算管理理规范4、洽商、变变更的费费用控制制（1）图纸纸审核（2）因市市场因素素甲方对对图纸的的修改（3）现场场签证工程部项项目部负负责组织织各专业业共同审审图，实实行专业业负责制制监理公司司审图施工单位位审图甲方对图图纸做出出重大修修改之前前，应进进行方案案经济比比较现场签证证中，应应明确发发生费用用的原因因和责任任1、 设计部负责责建筑专专业图纸纸质量的的审核2、 工程部负责责其他专专业图纸纸的审核核3、 工程项目部部负责现现场签证证的监控控4、 审算部负责责审核洽洽商、变变更的合合理性、完完整性（负负洽商）及及经济性性详见正在草草拟中工工程预决决算管理理规范控制要点控制什么怎么控
33、制谁来控制备查文件5、违约与与索赔（1）工期期（2）质量量甲方履行行自己的的合同义义务甲方督促促乙方履履行合同同义务工期与质质量重视视过程中中控制1、工程项项目部负负责施工工合同中中技术条条款的监监控2、审算部部负责施施工合同同中合同同条款经经济部分分的监控控详见正在草草拟中工工程预决决算管理理规范（3）配合合管理工程部项项目经理理负责各各施工方方的配合合问题工程项目部部负责施施工过程程中协调调、配合合（4）停工工、窝工工当造成重重大停、窝窝工时，工工程部与与审算部部及时进进行停、窝窝工费用用计算审算部负责责违约费费用的核核实第八项期间费用的的成本控控制要点点应用指指南期间费用主主要有财财务、
34、人人工、行行政三块块费用组组成。由由于地产产业务的的周期变变化，期期间费用用的灵活活性很高高，更需需要加强强对期间间费用的的计划控控制。财财务部在在这一环环节除了了承担主主要的控控制任务务外，还还有义务务指导监监督其他他部门的的有关费费用支出出情况。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、财务费费用（1）公司司开发速速度、规规模与贷贷款计划划制定年度度资金计计划资金占压压费用估估算与控控制1、财务部部负责年年度资金金计划2、财务部部与审算算部配合合控制占占压资金金量详见付款审审批程序序规范中中工程款款付款流流程、营营销费用用付款流流程（2）地价价款的支支付制定项目目总体开开发计划划项目部负
35、责责项目总总体开发发计划（3）工程程款的支支付制定工程程年度付付款计划划工程部负责责工程年年度付款款计划（4）销售售回款的的管理制定年度度销售计计划销售部负责责年度销销售计划划2、人工费费用（1）薪金金（2）岗位位津贴（3）出差差补助（4）加班班补助及及其他费费用（5）奖金金（含即即时奖金金）依据总部部人事部部有关规规定确定定北京公公司工资资总额依据国家家和公司司有关规规定确定定加班补补助及其其他费用用与出差差补助依据北京京公司奖奖优惩劣劣的政策策确定奖奖金额财务部负责责详见费用报报销规范范第155条至第第19条条、第226至第第29条条。3、行政管管理费用用（1）通讯讯费用通讯费用用实行限限
36、额报销销总办与财务务部负责责详见费用报报销规范范第1条条至第114条、第第20至至25条条（2）交际际费用交际费用用实行定定额报销销（3）车辆辆交通费费车辆交通通费实行行油料归归口管理理；过路路费、过过桥费、停停车费、养养路费实实报实销销管理；维修费费、保养养费事前前审批；部门经经理以上上私家车车限额报报销（4）其他他办公用用品费第九项物业管理成成本控制制要点应应用指南南地产公司需需要在物物业管理理方面支支出的费费用主要要是委托托管理、委委托经营营和亏损损补贴三三个方面面。客户户服务中中心担负负着这一一环节的的主要控控制工作作，控制制原则是是以明文文的法律律合同形形式界定定地产公公司与物物业公
37、司司的权责责关系，防防止因权权责不清清带来的的额外成成本。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、委托物物业管理理（1）未销销售的商商品房（2）地产产公司办办公室（3）职工工宿舍（4）样板板间制定委托托管理邀邀约并致致物业公公司物业公司司就邀约约项目提提交物业业管理方方案经同北京京公司客客户服务务中心达达成一致致意见后后签订委委托管理理协议北京公司客客户服务务中心负负责与物物业公司司签定委委托管理理协议详见物业管管理成本本控制规规范中第第8条2、资产委委托经营营（1）康乐乐中心（2）幼儿儿园（3）班车车制定委托托经营合合同物业公司司就委托托经营合合同提交交委托经经营方案案经同北京京公司客客户服务务中心达达成一致致意见后后签订委委托管理理协议北京公司客客户服务务中心负负责与物物业公司司签定委委托经营营合同详见物业管管理成本本控制规规范中第第6条3、物业亏亏损或补补贴（1）物业业管理费费亏损（含含环境维维护费）（2）取暖暖费亏损损（3）水电电费亏损损（含差差额部分分）暂缺暂缺现阶段集团团内物业业公司正正在筹建建万科物物业集团团公司，如如何处理理物业亏亏损或补补贴将出出台相应应政策。