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1、全国企业管理现代化创新成果申报材料以市场链为纽带带的大企业业业务流程再造造模式海 尔 集集 团二000 年 八 月目 录录内 容 提 要要一. 海尔集团基本概概况二. 以市场链为纽带带的大企业业业务流程再造造模式提出的的背景三. 以市场链为纽带带的大企业业业务流程再造造模式内含与与特征四. 以市场链为纽带带的大企业业业务流程再造造模式运作平平台五. 以市场链为纽带带的大企业业业务流程再造造模式步骤与与程序六. 以市场链链为纽带的大大企业业务流流程再造模式式运行效果内 容 提 要要 在人类即将进进入二十一世世纪之际，以以信息技术、网网络技术为代代表的高新技技术正全速把把企业带入一一个新经济时时代
2、，企业经经营国际化、全全球经济一体体化已成为一一种主流趋势势。在这种形形势下，企业业只有满足用用户的个性化化需求，达到到与顾客零距距离、资金零零占用、质量量零缺陷的境境界，才能从从根本上赢得得市场竞争的的优势。这就就要求企业员员工的素质、生生产能力、布布局、组织结结构必须适应应个性化的市市场要求。个个性化不是一一句空话，没没有组织结构构流程的改造造，没有与个个性化需求相相适应的员工工素质和责任任心的提升，市市场反映的要要求企业最终终无法快速地地反馈到终端端，企业就谈谈不上竞争力力，更谈不上上与国际化大大企业的竞争争，特别是对对于中国企业业参与国际竞竞争更需要获获得倍速发展展才能在强手手如林的国
3、际际市场占有一一席之地，而而解决这些问问题的根本在在于从组织层层次上必须对对原有的业务务流程进行重重新设计和再再造，提升业业务流程响应应市场的速度度，在流程上上与国际接轨轨；从员工层层次上提升责责任心和创新新能力，建立立起员工的责责任心和个性性化需求有机机联系的管理理创新机制，把把原来管理控控制下建立起起来的工作责责任心转变成成自主性的工工作责任心，从从源头上培育育和建立持续续创新的机制制，海尔SSST管理集成成模式就是在在这种背景下下提出的。回顾海尔15年年的发展，在在管理创新上上经历了从TTQM（199841991）到到OEC管理理、“吃休克鱼”方式的企业业重组（199921998）到到现
4、在以市场场链为手段的的业务流程再再造（19999年开始）等等三个阶段，其其中第三阶段段的管理创新新，实质是寻寻求企业流程程与员工素质质与国际化企企业全面接轨轨，突破“大企业病”的瓶颈，解解决企业国际际化经营过程程中的倍速发发展问题。以市场链为纽带带的大企业业业务流程再造造模式是指以以索酬（S）、索索赔（S）和和跳闸（T）为为手段，以流流程再造为核核心，以订单单为纽带，重重新整合管理理资源与市场场资源，在OOEC管理平平台上形成每每一个人（流流程）都有自自已的顾客、每每一个人（流流程）都与市市场零距离、每每一个人（流流程）的收入入都由市场来来支付的管理理运营模式。它它的主要思想想以市场链为为切入
5、点，对对原来的业务务流程做重新新思考和彻底底的重新设计计，它强调以以首尾相接的的、完整连贯贯的整合性业业务流程来取取代过去的被被各种职能部部门割裂的、不不易看见也难难于管理的破破碎性流程，使使企业质量、成成本和周期等等绩效指标取取得显著的改改善。索酬是是通过市场链链为服务对象象服务好，从从服务对象处处索取报酬，如如果不能履约约，则要被索索赔，如果既既不索酬也不不索赔，那么么第三方就会会跳闸，闸出出问题来。员员工行为从过过去只对长官官负责转变成成现在的只对对市场负责，最最大限度地激激发了员工的的创新能力，最最大限度地共共享了企业的的公共资源。海海尔SST管理集集成模式实施施一年来，大大大提高了响
6、响应市场的速速度，降低了了管理费用，克克服了“大企业病”给企业带来来的消极影响响，海尔的实实践证明SSST管理集成成模式是成功功的，同时也也总结出适合合中国特色的的业务流程再再造的经验和和模式，这对对于中国大企企业集团从整整体上提高管管理水平和走走出困境、参参与国际竞争争具有非常好好的示范效应应和推广价值值。关键词：市场链链 大企企业 业业务流程再造造 SSST1 SST是指索酬、索赔、跳闸的第一拼音字母的缩写。其中跳闸是指一海尔集团基基本概况海尔集团是从一一个亏损1447万元的企企业，经过115年的发展展迅速成长为为1999年年销售收入达达268亿元元、集科研、生生产、贸易及及金融各领域域于
7、一体的国国际化企业，从从创业之初的的84年到现现在平均每年年增长81.6%，销售售收入从3448万元发展展到19999年268亿亿元，品牌价价值265亿亿元，居中国国家电品牌第第一位。特别是19999年海尔开始始实施国际化化战略以来，在在全集团范围围对原来的业业务流程进行行了重新设计计和再造，并并以市场链机机制对再造后后的流程进行行了整合，在在业务流程上上与国际化大大公司全面接接轨,实现国国际化的效率率和效益,大大大提升了海海尔国际竞争争力，取得了了前所未有的的经营效果。11999年集集团营业收入入比19988年提高400.31%；工业销售收收入215亿亿元，比988年提高233.14%；利税
8、比988年提高355.81%；出口创汇11.38亿美美元，比988年提高1223%。目前前海尔拥有558个系列，99200个品品种的产品，11999年海海尔家电产品品已达9800万台。在开拓国际市场场方面，打海海尔品牌的各各类海尔家电电产品在全球球160多个个国家和地区区销售，海外外营销网点达达到360000个，售后后网点19000个，建立立的工厂6个个，在建的有有8个，目前海海尔冰箱在美美国的1800升以下的冰冰箱市场份额额已经超过了了25%，在在2000年年16月份，海海尔出口创汇汇1.65亿亿美元，是去去年同期的22.39倍，另另据中国海关关统计（占全全国出口份额额）：中国白白色家电出口
9、口美国，海尔尔占53%;出口欧洲，海海尔占33.42%。在开拓国内市场场方面，海尔尔已形成国内内最大的由自自己控制的国国内售前、售售中、售后网网络。全国有有电话服务中中心29个，营销销网点1.55万个,售后网点1万多个，11999年海海尔集团共开开发新产品2287个，获获得582项项专利，其中中开发的系列列健康型家用用电器引导消消费者健康消消费，设计降降低成本55500万元；99年劳动动生产率达到到72万元/人.年，比比98年提高高30%；另另据全国10000家大型型商场销售统统计中，海尔尔冰箱、空调调、洗衣机、冷冷柜四大主导导产品始终保保持市场占有有率第一的位位置。（国家家统计局中怡怡康公司
10、20000年2月月份统计数字字）。鉴于海尔在国际际化经营中取取得的成就，11999年112月，英国国金融时报报公布“全球30位位最受尊重的的企业家”排名，海尔尔首席执行官官张瑞敏荣居居第26位，这这是中国企业业家目前在世世界范围内获获得的最高声声誉，20000年5月119日，世界界著名的管理理顾问公司科尔尼管理理顾问有限公公司(A.TT.Kearrney)在在纽约颁发代代表企业运营营最高效率的的GEO奖（全全球最佳营运运企业奖），海海尔集团入围围并获得杰出出表现奖，是是获奖企业当当中唯一一家家亚洲的企业业。20000年5月266日，联合国国计划开发署署、美国环保保局联合授予予海尔集团世世界环保
11、、节节能最高奖全球气候候奖，以表彰彰海尔集团多多年来在环保保节能方面做做出的贡献。二以市场链为为纽带的大企企业业务流程程再造模式提提出背景1. 从源头上建立起起全面提升员员工创新能力力和工作责任任心的激励机机制，追求每每个员工为企企业实现用户户最大满意度度是提升海尔尔国际竞争力力的内在要求求 海尔国国际化经营战战略的目标是是海尔成为一一个国际化企企业, 进入入世界5000强，而目前前与世界5000强企业的的差距是比较较大的，表现现在员工素质质、品牌价值值、经营规模模、市场份额额、全球化程程度等多个方方面，如果要要追上，必须须保持高增长长速度，而保保持高增长速速度最重要的的一条是怎样样使员工的素
12、素质不断提高高。因为随着着企业规模的的迅速提高，员员工队伍将不不断扩大，经经营领域将不不断扩展，使使员工整体素素质保持与企企业发展的同同步增长，就就成为海尔创创世界名牌的的一个最大难难题，所以海海尔集团认为为：海尔的国国际化实际上上就是每位海海尔员工的国国际化，企业业对内外有两两方面，企业业内部是怎样样满足员工个个人价值的实实现及潜能的的最大发挥，对对外就是怎样样满足用户需需求及潜在需需求。结合国国际化企业的的特征,人的的国际化首先先最重要的是是员工素质和和工作责任心心,把顾客满满意、真诚到到永远的责任任心和积极性性无差异的在在每一个员工工身上建立并并持续体现出出来，这就需需要从机制上上寻找动
13、力源源，从源头上上找活力。过过去在计划经经济下有一种种观念叫大大河有水小河河满。这种种观念在市场场经济下却助助长了员工吃吃大锅饭的思思想，员工会会认为企业就就是一条大河河，取之不尽尽，用之不竭竭，所以产生生一种依赖，反反而压抑了员员工的积极性性。海尔集团团结合海尔的的实际情况将将这种观念进进行了创新，海海尔认为企业业还是大河，员员工不是小河河了，而是大大河的源头，源源头喷涌大河河就有水，小小河应该是用用户。如果员员工对企业有有忠诚度和责责任心，就会会不断喷涌，这这条大河的水水和别的企业业相比就会特特别多，就有有竞争力；小小河是用户，哪哪条大河里的的水好喝，它它就到哪条大大河，同时它它也给大河源
14、源头以回报，这这种回报是对对市场份额的的一种肯定和和扩大，这种种肯定反过来来又给予员工工，使员工喷喷涌有新的动动力。因此最最关键的是源源头，也就是是员工的责任任心和积极性性，要把他们们的积极性充充分调动起来来，这条河才才能保证永不不枯竭。这就就是海尔集团团提出的“源头论”。 既然源源头的关键是是员工的责任任心和积极性性，因此必须须建立起一种种用户与源头头相咬合的机机制，才能使使源头、大河河、小河之间间形成一种闭闭环的良性循循环，所以“源头论”的提出为市市场链机制的的产生奠定了了思想基础。 另一一方面，在今今天以个性化化需求为主旋旋律的新经济济环境下，从从源头上建立立起发挥每个个员工创新能能力和
15、责任心心机制，追求求顾客满意度度最大化，是是当今企业提提升竞争力的的的内在要求求。 家电行行业市场是中中国竞争最激激烈的行业市市场之一，价价格战此起彼彼伏，竞争的的压力一方面面推动了企业业不断加快技技术创新和管管理创新的步步伐，另一方方面又不可避避免地把大多多数家电企业业卷入价格战战的怪圈中，价价格竞争几乎乎成了大多数数企业的主要要竞争手段，在在这种情况下下，海尔如何何规避低层次次的价格竞争争给企业发展展带来的杀伤伤力，又要及及时满足顾客客的个性化要要求，谋求多多品种的规模模经济，提升升企业的竞争争力，一个必必然的选择就就是把这种外外部市场压力力传递给每一一个员工，使使每一个员工工把这种压力力
16、变成工作动动力，最大限限度地把每一一个员工的创创新力发挥出出来，追求顾顾客满意度最最大化，同时时把企业发展展的重任和市市场生存的压压力由过去的的仅仅由企业业领导人来承承担转变成全全员分担，使使每一个人都都动起来，聚聚集出企业的的整体活力，市市场链模式是是实现这种转转变的最好方方式，这是海海尔集团“以市场链为为纽带的大企企业管理流程程再造模式产产生的背景之之一。2 以人为本的流程程再造革命一一方面是大企企业规避和医医治“大企业病”的良方，另另一方面也是是国际化企业业经营的必然然选择。国际化企业经营营要求其组织织结构必须适适应国际市场场的个性化需需求，其组织织结构所造就就的业务流程程必须能快速速整
17、合市场资资源和管理资资源才能在国国际竞争中占占有一席之地地。许多跨国国公司的成功功经验说明，基基于职能化的的企业组织结结构在企业规规模发展到一一定程度后，由由于其自身的的结构上缺陷陷不可避免地地使企业步入入衰退的境地地，“大企业病”就是一个很很好的证明。中中国大企业广广泛存在着“200亿现现象”，就是“大企业病”的典形体现现。其根本原原因在于传统统的组织结构构所造就的业业务流程已无无法适应当今今市场的变化化和个性化的的消费需求，专专业化分工带带来的效率优优势已开始被被过多过细的的分工而造成成的分工之间间的边界协调调所替代，不不可能根除的的“小集团利益益”使这种协调调更为困难，因因此这种由于于分
18、工和专业业化带来的业业务单位信息息交流不完全全、不流畅和和交流迟缓成成为各大型企企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自内心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治大企业病，唯一的选择就是改造流程，海尔集团1998年销售收入达到168亿元，为了预防和规避“大企业病”对海尔发展带来的制约，整合新经济带来的电子商务的优势，在整个集团范围内进行了业务流程再造，海尔把过去的金字塔结构
19、推倒，对所有流程进行了全面的、突破性的重新设计，使之不支离破碎，再造后的组织主要不是依靠“分工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁的”，而是根据工作流程间的“配合”和“衔接”关系来运作，并主要遵循“谁重要听谁的”原则。并在基层设立了对流程工作全面负责的流程员和流程团队，不同的业务流程之间通过市场链咬合起来，不管是核心流程，还是支持流程，都有自己直接的“顾客”，流程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不是“等待向领导请示后再做”，即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的效益都由市场支付，这样可大大提高流程的积极性和响应市场要求的速度。这是海尔以市场链为纽带的大企业管理流程
20、再造模式产生的背景之二。3 海尔国际化经营营战略和155年的管理持持续创新使“以市场链为为纽带的大企企业管理流程程再造模式“的产生水到到渠成。 海尔集集团在19999年3月达达沃斯会议上上就提出了国国际化企业的的三条标准，即即企业内部组组织结构必须须适应外部市市场的变化、造造就一个全球球化的品牌和和要有一个基基于网络系统统的营销战略略。围绕这三三条标准，海海尔在19999年3月份份就提出企业业必须完成三三种转变，一一是从职能型型结构向以市市场链为纽带带的流程型结结构转变、由由主要经营国国内市场向国国外市场转变变及从制造业业向服务业转转变。从海尔尔15年的发发展历史来看看，这15年年也是管理创创
21、新的15年年，从第一阶阶段的名牌战战略（198841991）到到第二阶段的的多元化战略略（199221998），再再到国际化战战略（19999年开始），在在每个战略阶阶段，海尔都都有和其战略略相适应的管管理创新，从从名牌战略阶阶段的全面质质量管理（TTQM）、独独特的海尔文文化、多元化化战略阶段的的吃“休克鱼”方式的多元元扩张和OEEC管理、“三工并存、动动态转化”的用人管理理、到国际化化战略阶段的的以市场链为为核心的业务务流程再造管管理。第一个个阶段围绕海海尔名牌战略略的TQM，利利用七年的时时间把海尔品品牌做成全国国的名牌，培培育和形成海海尔做家电的的核心能力；第二阶段围围绕多元化战战略的
22、OECC管理和“吃休克鱼”方式的企业业重组，主要要解决相关产产业多元化经经营的市场扩扩张，共享技技术、品牌、营营销网络，实实质是寻求实实现核心竞争争力的规模经经济，同时也也为企业发展展提供新的增增长点，第三三阶段的管理理创新，实质质是实现企业业流程与员工工素质与国际际化企业全面面接轨，突破破“大企业病”的瓶颈，全面面提升海尔的的国际竞争力力，解决企业业经营国际化化过程中的倍倍速发展问题题。没有前二二个阶段的管管理创新积累累，第三阶段段的管理创新新失去了基础础和运作平台台，同样如果果没有国际化化经营战略作作为推动剂，也也不可能产生生市场链业务务流程再造模模式，回顾海海尔的发展历历史，可以看看出海
23、尔的管管理创新始终终沿着市场的的脉搏进行，同同时持续创新新也为管理集集成奠定了基基础。三 以市场链为纽带带的大企业管管理流程再造造模式内含与与特征 “以市市场链为纽带带的大企业管管理流程再造造模式”内含主要是是指以索酬（SS）、索赔（SS）和跳闸（TT）为手段，以以流程再造为为核心，以订订单为纽带，重重新整合管理理资源与市场场资源，在OOEC管理平平台上形成每每一个人（流流程）都有自自已的顾客、每每一个人（流流程）都与市市场零距离、每每一个人（流流程）的收入入都由市场来来支付的管理理运营模式。具具体主要包括括以下几个方方面：（一）建立起以以追求顾客满满意度最大化化为标准的员员工绩效考核核激励机
24、制。以追求顾客满意意度最大化为为标准的员工工绩效考核机机制实质是解解决员工创新新活力问题。流流程再造前，海海尔员工工作作行为是围绕绕着OEC管管理标准完成成企业下达的的目标任务，工工作的动力就就是上级下达达的目标，目目标完成了，动动力也随之结结束了。如何何进一步提高高效率和工作作目标是管理理者的事情，员员工只需要执执行就可以了了。就其机制制本身没有产产生进一步创创新的动力和和活力。这样样就不能及时时响应快速变变化的市场需需求。流程再再造后，不管管是管理者还还是普通员工工，都直接面面对用户，员员工工作行为为不仅仅只是是对上级负责责，更重要是是对用户负责责，并且只有有顾客满意了了，最终上级级才能满
25、意，而而顾客满意是是动态的，是是个性化的，反反过来要求每每一个员工必必须不断创新新，这种激励励约束机制就就是岗位市场场链机制。它它的主要思想想是根据国际际化的运做和和海尔员工的的实际情况,要全面提高高员工的素质质，最大限度度地发挥每一一个人的工作作潜力和责任任心，必须使使每个人都成成为一个市场场主体,以OOEC管理为为平台,通过过市场链把每每个员工自己己的目标和企企业的目标有有机地结合起起来。每个人人都有一个市市场,每个人人根据市场的的需求(与市市场签定SSST合同/契契约)确定自自己的主项指指标和辅项指指标,并且量量化指标及酬酬劳,通过三三E卡（OEEC管理）进进行控制,每每天都有差异异，每
26、天都有有索酬，如果果服务不到位位，每天都有有索赔，每个个人的收入都都用目标标准准来衡量，只只要每个人的的工作都达到到目标和标准准效果，那么么他就能获得得较高的收入入。员工市场链激励励机制经历了了二个发展阶阶段，第一阶阶段如下图11所示：市 场 SSST 主项目标目 标个 人效果酬劳 创创新 控制 辅项项目标三E卡 图1.岗岗位市场链整整合机制示意意图 上图所所示的整合集集成机制的特特征可以用一一句话来表达达：即每一个个人都有一个个市场，每一一个人都与市市场零距离，每每一个人的收收入都由市场场来支付。第二阶段：从负负债经营到经经营自我在市场链运行过过程中，如何何进一步把市市场链对员工工的目标牵引
27、引作用和激励励作用与企业业经营资源最最有效的利用用结合起来，始始终瞄准顾客客的个性化需需求来提高竞竞争力和美誉誉度，海尔集集团首席执行行官张瑞敏非非常推崇德鲁鲁克提出一个个观点：管理理工作越来越越象“推销”工作，推销销的时候我们们不能说“我们要什么么”而是问对方方要什么？价价值在哪里？目标在哪里里？所认定的的绩效为何？因此无论理理论上或务实实上出发点都都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出发点应应该放在结果果的定义上；不是“管理”人而是“领导”人，目标是是让每个人的的长处和知识识得到发挥。那那么如何更进进一步地使每每个人的长处处和知识都得得到发挥呢？海尔提出了了负债经营的的理论：每一一个人的
28、工作作都要或多或或少地占用企企业的资源，因因此可以把企企业将你管辖辖范围内的所所有资源提供供给你作为你你的负债，你你必须通过经经营使资源增增值。所以作作为管理者首首先就必须明明确自己的负负债是多少，外外部提供了多多少资源你就就有多少负债债，通过竞标标的形式让更更有能力的人人上岗；其次次利用资源和和信息共享形形成外部创新新的空间，让让负债人通过过创新进行资资源再增值，他他的收入是增增值的一部分分；最后用自自己增值的资资源作为完成成更高的目标标的基础，自自己为自己不不断的提供新新的资源，激激发自我创新新的动力。负负债经营的思思路可以用下下图表示（如如图2所示）。资 源与国际水平对比竞标创新比同期要
29、提高目 标经营自我的创新主体增值的资源资源要增值公开、公平、公正SST机制激 励经营合同 图2 负负债经营图示示（二）职能型组组织结构转变变成流程型网网络结构 企企业的组织结结构是实现企企业经营战略略目标的基础础和保证，也也是管理系统统的载体，是是企业获取利利润的工具。因因此企业组织织结构能否追追随经营战略略和适应市场场变化的需求求对于企业的的生存发展具具有重大的战战略意义。而而当今的“市场唯一不不变的法则就就是永远在变变”（海尔观念念）的情况下下，要求企业业内部组织结结构必须不断断的创新。海海尔的组织结结构是随着战战略的转移和和市场环境的的变化而创新新的。从实现现海尔名牌战战略的职能式式结构
30、、实现现海尔多元化化战略的事业业本部结构到到实现海尔国国际化战略的的流程型网络络结构，体现现了海尔组织织创新之路。其其中流程型网网络结构是一一种对传统组组织结构彻底底的创新，达达到世界大企企业组织结构构创新的尖端端水平。为国国际化企业提提供了业务流流程再造的成成功经验和模模式，实现了了由传统的功功能型组织向向流程型组织织的转变。如如图3、图44所示：表一：流程再造以前的组织机构图 劳人保销售公司资材处法律办财务处空调事业部冰箱事业部 空调电子本部冰箱电工本部 表二：流程再造后的组织机构图核心流程支持流程 产品事业部产品事业部产品事业部 法律中心人力资源发展中心规划发展中心技术中心 物流推进本部
31、商流推进本部推进本部产品本部海尔集团职能中心本 部职能中心海尔集团 1999年8月月12日，海海尔集团根据据国际化发展展思路对机构构进行战略性性调整，对原原有的职能结结构和事业部部（图5所示示）进行了重重新设计,把把原来的职能能型的结构转转变成流程型型网络结构,垂直业务结结构转变成水水平业务流程程,形成首尾尾相接和完整整连贯的新的的业务流程。整整个集团在整整合的基础上上，形成集团团新的业务流流程体系（如如图6所示），其其中从采购、制制造的物流系系统到售前、售售中、售后的的商流系统，形形成海尔集团团的核心流程程体系，企业业基础设施、研研发（R &D）、全面面预防维修（TTPM）、人人力资源、资资
32、金流经过整整合形成集团团的支持流程程体系。市场场化的业务流流程再造使我我们的管理组组织机构由原原来金字塔式式的直线职能能性结构改变变为以顾客至至上为中心的的市场链流程程，新的流程程体现出两大大特点：一是是扁平化，以以顾客至上为为中心，流程程间互为市场场，成为扁平平而非直线职职能的结构；二是信息化化，以顾客至至上为中心，各各流程成为过过程连续、信信息畅通的市市场链。企业基础设施研发(R&D)全面质量管理(TQC)全面预防维修(TPM) 人力资源开发 企业文化资金流 信息流市场资源分供方售前服务售中服务售后服务物流国内商流(商流推进本部)采购即时系统制造出口开拓三位一体本土化国际名牌(JIT)国外
33、商流(海外推进本部)事业部图5：金字塔式式直线职能性性重垂直业务务流程结构 图6 基基于市场链的的流程型网支持流程与核心心流程之间的的关系：支持流程必须要要向核心流程程提供信息、服服务和有效的的指导，核心心流程才能在在外部市场上上取得更好的的销售成绩，才才能据此付费费给支持流程程，两个流程程之间的关系系是相互支持持、相互制约约、互为市场场的关系。流流程之间的整整合特征可以以用一句话概概括：即每一一个流程都有有一个市场，每每一个流程都都与市场零距距离，每一个个流程的收益益都从市场中中获得。 流程型网络络结构是“业务流程再再造”的结果，990年初在世世界范围掀起起一场流程再再造的革命，虽虽然理论界
34、和和企业界对其其的研究倾注注了大量的人人力和财力，但但再造更多的的还是停留在在理论的研究究上，还缺少少有说服力的的成功经验和和模式，海尔尔集团成功地地提出并实施施了SST管管理集成模式式，实现了“企业再造”由理论走向向现实的飞跃跃，成为一场场真正的管理理革命。突出出地表现在： 依据专专业化分工设设计所形成的的功能型结构构企业中，每每个人都习惯惯“对内”向各自所承承担的专业化化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了应
35、变市场的能力，而流程型结构它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不不易看见也难难于管理的破破碎性流程，每每一个流程都都有直接的“顾客”（是指内部部顾客和外部部顾客），为为顾客提供最最直接的服务务，流程的行行为是“直接做”，而不是等等待向上级请请示后再做。海海尔在流程化化的基础上，通通过SST为为手段，用市市场链把各流流程有效的咬咬合起来，结结构的创新必必然带来企业业系统功能的的创新，海尔尔的实践证明明，流程后企企业达到三个个效果，即顾顾客零距离、资资金零占用，质质量零缺陷，使使海尔的经营营进入更高的的层次上，达达到前所未有有的好的效果果。（三）海尔内部部
36、管理流程与与外部市场资资源纵向整合合的市场链机机制 纵向向整合规定了了在一个企业业和其供应商商、销售渠道道、买方之间间的各种活动动的分工。例例如，企业可可以外购零配配件而不是自自制，或者将将服务承包出出去而不是拥拥有一个服务务组织。同样样，营销渠道道可以代替企企业实施许多多分销、服务务和市场功能能。海尔集团团在19999年分别成立立了物流本部部和商流本部部就是为了最最大限度地整整合市场资源源，大幅度降降低运营成本本，取得整合合的集成效益益。其中最主主要的一是物物流与分供方方的市场链整整合,纳入国国际化供应商商,实施全球球化规模采购购,借力整合合邮政配送网网络；二是商商流与销售渠渠道的市场链链整
37、合,海尔尔集团提出了了“商家设计,海尔制造”的与市场零零距离营销模模式。如下图图7所示渠道价值链业务单元价值链分供方价值链 SST SSST业务单元价值链买方价值链业务单元价值链 图77. 业务务流程纵向整整合市场链示示意图物流与分供方方的整合机制制物流在经营中通通常被称为“第三利润源源泉”，物流能力力对企业发展展至关重要。分分供方作为供供应链的起点点，直接影响响着物料供应应的及时性与与生产制造的的顺利进行。物物流整合开始始后，第一步步就是整合采采购，将集团团的所有事业业部的物资集集中采购，通通过规模优势势，纳入国际际化的供应商商，在全球范范围内采购质质优价廉的零零部件，既降降低产品成本本提高
38、了产品品的竞争力，又又保持了产品品质量的一致致性。上半年年通过纳入国国际化供应商商减少不合格格的分供方约约500家，使使供应商的总总量由18880家减少到到1306家家，有的分供供方还直接参参与海尔的产产品设计，通通过与国际化化分供方建立立起密切合作作的伙伴关系系，实现了采采购JIT。同同时在内部实实施了ERPP管理系统，通通过以ERPP为后台的BB2B网上采采购与网上招招标、网上支支付，实现了了集团内部生生产、库存、销销售、财务、人人力资源与外外部供应商和和分销商信息息的共享与共共同计划，最最大限度地缩缩短了采购周周期，经过机机构的调整与与业务流程的的创新与电子子手段的整合合，停机时间间降低
39、了655%。在储运运方面，统一一运输，优化化运输网络，到到货及时率由由整合前的995%达到目目前的98%，运输不良良率由整合前前的3降低到目前前的1.5，成品仓库库由整合前的的29万平方方米降低到目目前的21万万平米，近期期通过SSTT机制整合邮邮政的配送网网络，为零距距离销售提供供了保证。在在生产物资配配送方面，实实施JIT送送料，加快了了库存资金的的周转速度，减减少了呆滞物物资。整合前前，各配送处处以满足生产产不停线为目目标，生产线线用量往往达达不到2天以以上，遇到计计划变动，有有些物料又未未及时办理退退库，时间一一长就会变成成呆滞造成浪浪费，整合后后，物流人员员首先整合观观念，物流的的目
40、标是零库库存资金占用用，在这个思思想的指导下下，推行了44HJIT送送料，即控制制物资在线时时间不得超过过4个小时，超超过4小时立立即退库查明明原因，按照照SST契约约进行处理，11小时之内的的立即补料，使使现场明亮整整洁，呆滞物物资减少了550%。19999年9月月15日国际际化的海尔物物流中心启用用，物流中心心拥有91660个库位，采采用世界最为为先进的SAAPP/3UU资源管理集集成系统，实实行“JIT”生产模式管管理。目前储储备能力提高高了13倍，取取货效率提高高16倍，精精确率达到1100%。为为海尔产品的的国际市场竞竞争力打下坚坚实的基础。商流与销售渠渠道的市场链链整合海尔成立商流
41、的的目的在于整整合资源，提提高商品流通通速度，扩大大市场份额，在在降低商品流流通过程中运运行费用，提提高人均效益益。从产品到到商品的流动动过程即为商商流，包括售售前、售中、售售后三部分, 商流由海海外推进本部部和国内推进进本部二大部部分构成。海海外商流与国国内商流整合合程序和机制制基本相同，只只是海外商流流面对的国际际市场，国内内商流而对的的是国内市场场。下面首先先主要介绍海海外商流的整整合机制。海外商流的整合合主要分三个个层次，一是是业务流程的的整合。整合合前,各进出出口公司同产产品事业部是是一家,订单单执行没有规规范的标准,而且各部有有各部的“土办法”。整合初，新新成立的海外外推进本部对对
42、业务流程进进行了再造，从从客户洽谈、技技术确认、订订单执行到安安全收汇共分分成26步，清清楚地规定了了每一步的标标准、责任人人及操作的规规范。因此整整合后，没有有因同产品事事业部的关系系改变而影响响了订单的执执行，反而由由于流程清楚楚、责任到位位和标准明确确，大大提高高了订单的执执行效率。二二是搭建商务务操作平台。整整合前，各进进出口公司独独立对外，由由于各公司同同国际接轨的的程度不一致致，而且整合合后的人员多多是刚刚接触触外贸业务不不久，没有经经验，为了规规范统一的操操作标准，提提高一次准确确率，提高洽洽谈成功率，整整合商务平台台，即统一对对外洽谈的贸贸易平台，指指导海外投资资的建厂平台台，
43、整合集团团资源的产品品平台、企业业介绍平台等等，上述平台台的推行和使使用不但提高高了内部效率率，而且提升升了海尔集团团的国际形象象，提高了市市场效果。通通过业务流程程再造和平台台的搭建，整整合后海外推推进本部的商商务人员由原原来的54名名减至现在的的40名，但但市场效果却却提高了2.39倍。三三是推出市场场链整合机制制。为了实现现倍速发展目目标，必须激激活员工的能能动性。因此此整合初期，海海外推进本部部内外均采用用了市场链的的激励办法，对对外同各产品品事业部签订订采购合同以以明确责任，同同时用SSTT的机制明确确索酬、索赔赔和跳闸标准准，每天根据据计划和实际际情况的差距距，通知工厂厂的SS结果
44、果，同时跳闸闸，不但使问问题及时发现现，而且大大大提高了工厂厂备货的积极极性。对内，同同各市场经理理、商务人员员签订承包合合同市场链，明明确各人的指指标和激励标标准，通过市市场链的内外外整合，使每每个人都成了了一个“老板”，经营好坏坏，兑现结果果在各人帐户户余额一清二二楚，不但激激活了每个人人的自我发展展斗志，而且且形成了一个个竞争氛围和和群体，在人人员没有增加加反而下降的的情况下，实实现了倍速发发展，取得了了非常好的效效果，19999年在海外外87个国家家建立了3万万个营销网点点，19999年1至122月份出口比比去年同期增增长123%，20000年16月份出口口创汇1.669亿美元，是是去
45、年同期的的2.39倍倍。 海海尔商流在内内部业务流程程整合的基础础上，形成了了海尔能满足足用户个性化化需求的开发发设计系统、柔柔性制造系统统、能使信息息增值的电子子商务平台，提提出了基于电电子商务平台台的“商家设计，海海尔制造”的与市场零零距离的营销销模式，最大大限度地整合合了企业外部部市场资源。22000年77月12日在在青岛召开的的“2000年年海尔集团BB2B商务合合作暨产品定定制开发研讨讨会”上,来自全全国各地商业业系统10大大连锁店、880家大商场场、10大专专买店的近3300名优秀秀经销商在现现场根据所在在市场消费者者习惯和地域域特点的需求求来设计产品品，包括冰箱箱采用什么方方式制
46、冷、储储物抽屉是否否透明，门把把手的形状甚甚至价格等都都可提出设计计与要求，海海尔根据商家家的设计与要要求来组织制制造生产。这这种全新的营营销模式引起起了与会商家家的极大兴趣趣，这些家电电经销商在现现场会上变成成了家电产品品的设计者，它它们根据本地地区消费者的的习惯与特点点提出了许多多个性化的设设计方案，对对这些个性化化的设计要求求，海尔均以以签约的方式式进行确认，仅仅半天时间，海海尔集团就与与商家签定了了218万台台（套）各类类海尔家电产产品的定制协协议。北京西西单商场的代代表非常兴奋奋地说：“海尔推出的的这种商家设设计、厂家制制造的营销新新模式反映了了海尔对自己己开发设计能能力和柔性制制造能力的信信心，同时由由于这些产品品都是我们根根据北京消费费者的消费水水平和区域特特点定制的，所所以我们对自自己定制的海海尔产品的销销售更是充满满信心”。 海尔尔的这种