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1、万科地产成本管理制度（转）万科地产成本管理制度（转）一、总 则 二、房地产产成本管管理职责责 一）集团总总部的成成本管理理职责 二）开发企企业的成成本管理理职责 三、房地产产成本监监控 一）成本监监控系统统 二）成本监监控的要要求 四、房地产产开发环环节的成成本控制制 一）立项环环节的成成本控制制 二）规划设设计环节节的成本本控制 三）施工招招标环节节的成本本控制 四）施工过过程的成成本控制制 五）工程材材万科地产产成本管管理制度度（转）料料及设备备管一、总 则则 二、房地产产成本管管理职责责 一）集团总总部的成成本管理理职责 二）开发企企业的成成本管理理职责 三、房地产产成本监监控 一）成本
2、监监控系统统 二）成本监监控的要要求 四、房地产产开发环环节的成成本控制制 一）立项环环节的成成本控制制 二）规划设设计环节节的成本本控制 三）施工招招标环节节的成本本控制 四）施工过过程的成成本控制制 五）工程材材料及设设备管理理 六）竣工交交付环节节的成本本控制 七）工程结结算管理理 八）其他环环节的成成本控制制 五、附 则则 万科企业股股份有限限公司 房地产成本本管理制制度 讨论稿） 一、总 则则 1 为了增增强成本本控制力力度，降降低成本本费用，提提高市场场竞争力力，根据据国家有有关法规规政策，结结合集团团成本管管理的要要求和经经验、教教训，制制定本制制度。 2 成本管管理的基基本原则
3、则是以市市场需求求为导向向、保证证质量为为前提，过过程控制制为环节节、规范范操作为为手段，提提高经济济效益为为目的 3 成本监监控的任任务是遵遵守国家家有关法法规政策策，落实实成本岗岗位责任任制，完完善成本本管理基基础，形形成有效效的成本本监控系系统，努努力降低低成本，提提高经济济效益。 二、房地产产成本管管理职责责 一）集团总总部的成成本管理理职责 1 制定、修修正集团团成本管管理制度度，督促促、指导导各开发发企业建建立完善善本单位位成本管管理制度度；并跟跟踪、检检查执行行情况，对对成本实实行制度度监控。 2 进行房房地产市市场调研研，对房房地产市市场走势势作出分分析、判判断，及及时提供供、
4、反馈馈给集团团和各开开发企业业管理层层作决策策参考；保持对对国家有有关法规规政策和和集团成成本管理理环境的的解，协协助房地地产公司司争取优优惠政策策、处理理有关政政策性问问题。 3 组织各各方面专专业人士士对拟建建项目进进行实地地考察、立立项听证证，按立立项审批批程序审审查投资资估算，把把握投资资决策，合合理配置置资源，帮帮助房地地产公司司做好项项目前期期策划中中的成本本控制。立立项审查查的重点点是 立项资资料是否否齐全、规规范； 市场定定位是否否明确、恰恰当； 投资成成本估算算是否经经济、合合理； 投资回回报是否否符合集集团利润润目标要要求； 投资风风险能否否有效控控制。 4 跟踪、落落实各
5、项项目成本本计划及及其执行行情况，适适时了解解各项目目成本的的实际构构成，汇汇编集团团成本报报表；分分析、总总结项目目成本控控制情况况，协助助、督促促各开发发企业做做好项目目操作过过程中的的成本控控制工作作。 5 建立成成本信息息监控万万科地产产成本管管理制度度（转）中中心，及及时收集集各项目目成本动动态资料料，为集集团管理理层提供供充分、有有效的决决策依据据，并按按要求将将有关意意见反馈馈给各开开发企业业。 6 组织集集团成本本管理的的信息交交流，通通过培训训、双向向交流、研研修会等等方式，增增进全员员的成本本管理意意识，推推广集团团内外成成本管理理经验，寻寻求降低低成本的的有效途途径，促促
6、进集团团成本管管理水平平的提高高。 7 根据管管理的需需要，派派出审计计小组对对项目成成本进行行阶段审审计和决决算审计计，对项项目成本本发生的的合理性性、成本本管理的的规范性性提出审审计意见见。并结结合项目目收益情情况，考考核项目目的成本本降低率率、投入入产出率率、投资资回报率率等指标标。 8 逐步推推行成本本管理及及其信息息交流电电脑化，搞搞好成本本管理的的综合服服务。 二）开发企企业的成成本管理理职责 1 认真执执行集团团成本管管理制度度，结合合实际制制定本单单位成本本管理制制度，并并自觉接接受总部部监督。 2 根据本本单位业业务发展展规划、开开发能力力和市场场情况，确确定项目目开发计计划
7、，组组织立项项调研、选选址和前前期策划划，提出出立项建建议和开开发设想想，并按按要求向向集团总总部提交交立项可可行性报报告，履履行立项项审批程程序。 3 规划设设计阶段段，应按按市场定定位和成成本估算算准确把把握设计计方案，组组织审查查设计概概算的经经济合理理性，使使规划设设计既符符合规范范，又体体现成本本控制的的意识和和要求。 4 客观、认认真地进进行项目目成本费费用测算算，编制制项目成成本费用用计划，确确定项目目及每个个单项工工程的目目标成本本，分解解成本费费用控制制指标，落落实降低低成本技技术组织织措施。 5 遵循基基本建设设程序，进进行项目目实际操操作，对对房地产产成本实实行项目目经理
8、负负责制和和全员全全过程控控制，对对可控成成本、变变动成本本和成本本异常偏偏差实行行有效监监控。保保证将成成本控制制在目标标成本范范围内。 6 正确处处理成本本、市场场、工程程质量、开开发周期期、资源源、效益益之间的的关系，防防止和杜杜绝重大大工程质质量事故故，努力力缩短开开发周期期，严格格控制项项目的质质量成本本和期间间费用，加加速投资资回报，提提高投资资回报率率。 7 组织项项目开发发成本费费用核算算，及时时、全面面、准确确、动态态地反映映项目成成本、费费用情况况，按规规定编报报成本会会计报表表等有关关资料。坚坚持成本本报告制制度，保保证成本本信息交交流的及及时、有有效。 8 熟悉、掌掌握
9、国家家和当地地有关法法规政策策及市场场需求、预预算定额额水平等等成本控控制因素素，用足足用活各各种政策策、资源源，提高高成本控控制的预预见性，努努力寻求求降低成成本费用用的途径径。 9 定期或或不定期期分析成成万科地产产成本管管理制度度（转）本本结构、差差异及其其原因、监监控措施施及其效效果、经经验教训训，每年年至少一一次，并并将分析析报告报报集团总总部财务务部。 三、房地产产成本监监控 一）成本监监控系统统 1 根据集集团的管管理体制制，集团团建立总总部以管管理监控控为中心心、各开开发企业业以操作作监控为为中心的的房地产产成本监监控系统统。实行行总经理理领导下下、项目目经理负负责、各各职能部
10、部门具体体实施的的运行机机制。 2 各监控控中心应应树立全全员成本本意识，对对房地产产成本实实行全过过程监控控。 3 各开发发企业应应根据管管理需要要和项目目实际情情况，设设置审算算部、工工程部、财财务部等等成本管管理职能能部门或或岗位，保保证成本本控制工工作的顺顺利进行行 二）成本监监控的要要求 制度建设 1 根据管管理的需需要，各各房地产产公司应应制订和和完善包包括以下下几方面面内容的的成本管管理制度度，并报报集团总总部备案案： 成本管管理责任任制及监监控程序序； 计划管管理制度度 ( 包括指指标、定定额、考考核管理理办法 ) 招、投投标管理理制度； 合同管管理制度度； 工程 ( 质质量、
11、进进度、监监理、现现场、工工程盘点点、竣工工验收移移交 ) 管理理制度； 预决算算 ( 包括概概算、设设计变更更、现场场签证、结结算、款款项拨付付 ) 管理制制度； 费用控控制制度度； 材料设设备管理理制度。 以上制度，各各单位可可分别制制定也可可综合制制定。 2 集团总总部应不不断总结结万科地产产成本管管理制度度（转）各各开发企企业成本本控制经经验，此此基础上上，逐步步健全、完完善集团团房地产产成本管管理制度度。 计划管理 1 各开发发企业应应按根据据项目开开发的节节奏，及及时编制制成本计计划，并并跟踪、检检查、考考核计划划的执行行情况： 开发产产品成本本计划 ( 按按完全成成本口径径 )
12、期间费费用计划划； 降低成成本技术术组织措措施计划划。 2 成本计计划以设设计概算算、施工工图预算算、成本本预测和和决策为为依据，综综合考虑虑各种因因素进行行编制，做做到目标标明确、先先进、可可行，尽尽量数据据化、图图表化。 3 各开发发企业应应完善成成本考核核办法，确确立成本本降低率率、费用用节约额额、项目目投资回回报率等等成本考考核指标标。 分析检查 1 各开发发企业在在成本控控制过程程中，应应定期、按按开发阶阶段对房房地产成成本的结结构、差差异及其其原因、控控制措施施及其效效果进行行分析，以以及时总总结经验验教训，做做好下一一步成本本控制工工作。分分析的重重点是 计划及及其执行行情况；
13、实际成成本与预预算成本本、计划划成本对对比差异异及其原原因； 分析期期内控制制措施、效效果、存存在问题题及改进进意见、对对策； 评价、结论论与提示示。 2 集团总总部根据据管理需需要，应应按项目目就成本本控制情情况进行行分析检检查。 信息交流 1 应报集集团总部部的常规规性成本本资料主主要包括括： 项目基本情情况； 按会计计制度规定定应编万万科地产产成本管管理制度度（转）报报的成本本核算报报表； 成本动动态情况况及其分分析资料料； 当地政政策性收收费项目目、内容容、标准准、依据据及政策策的适用用期限、收收费部门门。 2 按例外外管理原原则，对对下列成成本异常常偏差及及其处置置办法，应应随时报报
14、集团总总部： 当地有有关法规规政策的的重大调调整； 成本超超降率占占单项工工程成本本总额 10% 以上上、占其其本身预预算成本本或计划划成本 30% 以上上的项目目、事件件 ( 包括停停工、严严重窝工工、重大大设计变变更、计计划外增增减项目目、现场场签证、工工程质量量事故等等因素影影响造成成的成本本增、减减项目、事事件 ) 合作条条件更改改； 补交地地价。 3 各开发发企业应应建立成成本信息息库，互互相交流流成本控控制的经经验教训训。 四、房地产产开发环环节的成成本控制制 一）立项环环节的成成本控制制 1 各单位位新项目目立项时时必须向向集团总总部提交交立项项请示和和详细的的可行性性研究报报告
15、并并经集团团立项听听证会讨讨论通过过。可行行性研究究报告除除应具备备地块基基础资料料、周边边环境及及其发展展趋势、合合作方背背景、合合作方式式及条件件、初步步规划设设计方案案、开发发节奏及及市场定定位等基基础内容容外，还还须包括括以下内内容： 成本费费用估算算和控制制目标及及措施； 投资及及效益测测算、利利润体现现安排； 税务环环境及其其影响； 资金计计划； 竞投方方案仅仅限招标标、拍卖卖项目） 投资风风险评估估及相应应的对策策； 项目综综合评价价意见。万科地产成本管理制度（转） 2 可行性性研究报报告应应至少在在立项听听证会前前提前一一周上交交集团总总部。 3 若项目目立项后后，合作作条件或
16、或招标、拍拍卖条件件等关键键因素发发生变化化，并将将对我方方构成重重大不利利影响时时，应重重新向集集团总部部提交立立项申请请 4 招标或或拍卖项项目的竞竞价不得得突破集集团批准准的最高高限价；合作建建房项目目要充分分考虑地地价款的的支付方方式及相相应的资资金成本本。 5 招标、拍拍卖合同同或合作作开发合合同应经经集团总总部律师师审核后后正式签签署。 二）规划设设计环节节的成本本控制 1 规划设设计单位位的选择择由各开开发单位位自行负负责，但但应遵循循以下原原则： 能由集集团内部部完成的的规划设设计工作作，应由由集团内内部自行行完成； 需委托托设计院院进行的的规划设设计工作作，应采采取招标标方式
17、，择择优确定定。 2 总体规规划设计计方案（必必须包括括建造成成本控制制总体目目标）应应首先上上报集团团领导牵牵头组织织的规划划设计方方案听证证会 ” 审查，获获通过后后方可进进入下一一设计阶阶段（如如单体设设计、扩扩初设计计、施工工图设计计）每一一阶段都都必须要要求设计计单位出出具设设计概（预预）算并并在与上上一阶段段的概（预预）算进进行认真真分析、比比较的基基础上，编编制我方方的建造造成本概概（预）算算确定定各成本本单项的的控制目目标，并并以此控控制下一一阶段的的设计。 3 施工图图设计合合同应具具备有关关钢筋、混混凝土等等建材用用量要求求的条款款，并载载明：设设计单位位的施工工图预算算原
18、则则上不得得突破我我方编制制的建造造成本预预算 4 设计、工工程、预预算人员员应会同同监理人人员组成成联合小小组，对对施工图图的技术术性、安安全性、周周密性、经经济性（包包括建成成后的物物业管理理成本）等等进行会会审，提提出明确确的书面面审查意意见，并并督促设设计单位位进行修修正，避避免或减减少设计计不合理理甚至失失误所造造成的投投资损失失浪费。 三）施工招招标环节节的成本本控制 1 除垄断断性质的的工程项项目外，其其他工程程的施工工或作业业单位，不不得指定定。 2 主体施施工单位位的选择择万科地产产成本管管理制度度（转），必必须采取取公开或或邀请招招标方式式进行。 3 应组织织设计、工工程、
19、预预算、财财务四大大专业人人员联合合组成招招标工作作小组，就就招标范范围、招招标内容容、招标标条件等等进行详详细、具具体的策策划，拟拟订标书书，开展展招标活活动；对对投标单单位应就就其资质质、经济济实力、技技术力量量、以往往施工项项目和施施工管理理水平等等进行现现场考察察，提出出书面考考察意见见；对投投标情况况进行评评估，提提出书面面评估意意见。 4 同等条条件下，应应尽量选选择企业业类别或或工程类类别高而而取费较较低的单单位。 5 凡投资资额超过过人民币币 1,0000 万元元的工程程项目若若采取邀邀请招标标方式，应应事后向向集团总总部提交交有关招招标、评评标等工工作的文文字备忘忘。 6 零
20、星工工程应当当在两个个以上的的施工单单位中，综综合考察察其技术术力量、报报价等进进行选择择。 7 垄断性性质的工工程项目目（如水水、电、气气等）应应尽力进进行公关关协调，最最大程度度降低造造价。 8 施工合合同谈判判人员至至少应包包括工程程、预算算两方面面的专业业人员，合合同条件件必须符符合招标标条件，合合同条款款及内容容概念应应清晰，不不得因工工程紧而而不签合合同就开开工。 9 应建立立健全施施工队伍伍档案，跟跟踪评估估其资信信、技术术力量等等。 10 出包包工程应应严禁擅擅自转包包。 四）施工过过程的成成本控制制 现场签证 1 现场签签证要反反复对照照合同及及有关文文件规定定慎重处处理。
21、2 现场签签证必须须列清事事由、工工程实物物量及其其价值量量，并由由甲方主主管工程程师和预预算人员员以及监监理单位位现场管管理人员员共同签签名，其其中甲方方预算人人员必须须对工程程量、单单价、用用工量负负责把关关。现场场签证的的具体审审批程序序与权限限，由各各开发企企业自行行制定。 3 现场签签证必须须按当时时发生当当时签证证的原则则，事后后五日内内办理完完毕，严严禁事后后补签。签签证内容容、原因因、工程程量必须须清楚明明了涂改改后的签签证及复复印件不不得作为为结算依依据。 4 凡实行行造价大大包干的的工程和和取费系系数中已已计取预预算包干干费或不不可预见见费的工工程项目目，施工工过程中中不得
22、办办理任何何签证。 万科地产产成本管管理制度度（转）5 因业主主要求或或者因设设计不当当，确实实需要变变更设计计的应填填写设设计变更更审批表表并编编制预算算，经设设计、监监理单位位和我方方有关负负责人认认可后，方方可办理理，办理理过程中中必须对对照有关关设计、施施工或售售楼合同同，明确确经济责责任，杜杜绝盲目目签证。方方设计变变更的审审批权限限由各开开发单位位根据自自身实际际情况确确定。 工程质量与与监理 1 项目开开工前，原原则上应应通过招招标方式式择优选选择具有有合法资资格与有有效资质质等级的的监理单单位。监监理单位位应与所所监理工工程的施施工单位位和供货货商无利利益关系系。 2 工程质质
23、量监控控人员应应要求监监理单位位密切配配合，严严格把关关。一旦旦发现质质量事故故，必须须组织有有关部门门详细调调查、分分析事故故原因，提提交事故故情况报报告及防防患措施施，明确确事故责责任并督督促责任任单位，按按照质检检部门认认可的书书面处理理方案予予以落实实。事故故报告与与处理方方案应一一并存档档备案。 3 应特别别重视隐隐蔽工程程的监理理和验收收。隐蔽蔽工程的的验收，必必须由工工程、预预算人员员联合施施工单位位、质检检部门共共同参加加并办理理书面手手续。凡凡未经验验收签证证的应要要求施工工单位不不得隐蔽蔽和进入入下道工工序施工工。隐蔽蔽工程验验收记录录按顺序序进行整整理，存存入工程程技术档
24、档案。 工程进度款款 1 原则上上不向施施工单位位支付备备料款。确确需支付付者，应应不超过过工程造造价的 15% 并在在工程进进度款支支付到工工程造价价 500% 时时开始抵抵扣预付付备料款款。 2 工程进进度款的的拨付应应当按下下列程序序办理： 施工单单位按月月报送施施工进度度计划和和工程进进度完成成月报表表； 工程、预预算部门门会同监监理人员员，对照照施工合合同及进进度计划划，审核核工程进进度内容容和完工工部位（主主体结构构及隐蔽蔽工程部部分须提提供照片片）工程程质量证证明等资资料； 预算部部门整理理复核工工程价值值量； 经财务务部门审审核后按按有关批批准程序序付款并并登记付付款台帐帐。
25、3 应要求求施工单单位在方方万科地产产成本管管理制度度（转）开开户银行行开具结结算帐户户，以便便为我方方融洽银银企关系系和监督督工程款款项的使使用提供供便利。 4 工程进进度款支支付达到到工程造造价 885% 时，原原则上应应停止付付款，预预留至少少 100% 工工程尾款款和 55% 保保修款，以以便掌握握最终结结算主动动权。 五）工程材材料及设设备管理理 1 项目开开工前，设设计或工工程管理理部门应应及时列列出所需需材料及及设备清清单，一一般按照照下列原原则决定定甲供、甲甲定乙供供和乙供供，并在在工程施施工承包包合同中中加以明明确： 2 甲方能能找到一一级建材材市场的的有进口口免税计计划指标
26、标的有特特殊质量量要求和和价格浮浮动幅度度较大的的材料和和设备，应应实行甲甲供或甲甲定乙供供，其余余实行乙乙供； 3 实行甲甲供或甲甲定乙供供的材料料和设备备应尽量量不支付付采购保保管费。 4 应按工工程实际际进度合合理安排排采购数数量和具具体进货货时间，防防止积压压或造成成窝工现现象。 5 甲供材材料、设设备的采采购必须须进行广广泛询价价，货比比三家，也也可在主主要设备备和大宗宗建材采采购上采采用招标标方式。质质量、价价格、供供货时间间均能满满足要求求的前提提下，应应比照下下列条件件择优确确定供货货单位： 能够实实行赊销销或定金金较低的的供货商商； 愿意以以房屋抵抵材料款款，且接接受正常常楼
27、价的的供货商商； 能够到到现场安安装，接接受验收收合格后后再付款款的供货货商； 售后服服务和信信誉良好好的供货货商。 6 工程管管理部门门对到货货的甲供供材料和和设备的的数量、质质量及规规格，要要当场检检查验收收并出具具检验报报告，办办理验收收手续，妥妥善保管管。对不不符合要要求的应应及时退退货并通通知财务务部拒绝绝付款。 7 采购合合同中中必须载载明：因因供货商商供货不不及时或或质量、数数量等问问题对工工程进度度、工程程质量造造成影响响和损失失的供货货商必须须承担索索赔责任任。 8 各单位位必须建建立健全全材料的的询价、定定价、签签约、进进货和验验收保管管相分离离的内部部牵制制制度，不不得促
28、成成由一人人完成材材料采购购全过程程的行为为。 9 对于乙乙供材料料和设备备万科地产产成本管管理制度度（转），方方必须按按认定的的质量及及选型，预预算人员员控制的的价格上上限范围围内抽取取样板，进进行封样样，并尽尽量采取取我方限限价的措措施。同同时在材材料和设设备进场场时应要要求出具具检验合合格证。 10 材料料的代用用应由工工程管理理部门书书面提出出，设计计单位和和监理单单位通过过，审算算部门同同意，领领导批准准。 11 甲供供材料、设设备的结结算必须须凭供货货合同、供供货厂家家或商检检部门的的检验合合格证和和我方工工程管理理部门的的验收检检验证明明以及结结算清单单，经审审算、财财务部门门审
29、核无无误后，方方能办理理结算。 六）竣工交交付环节节的成本本控制 1 单项工工程和项项目竣工工应经过过自检、复复查、验验收三个个环节才才能移交交。 2 设计、工工程、审审算、销销售和物物业管理理部门必必须参加加工程结结构验收收、装修修验收及及总体验验收等，移移交证明明书 ” 应由施施工单位位、监理理单位和和物业公公司同时时签署。 3 凡有影影响使用用功能和和安全及及不合设设计要求求的结构构部位、安安装部位位、装饰饰部位和和设备、设设施，均均应限期期整改直直到复验验合格。因因施工单单位原因因延误工工程移交交，给我我方造成成经济损损失的要要按合同同追究其其责任。 4 工程移移交后，应应按施工工合同
30、有有关条款款和物业业管理规规定及时时与施工工单位签签订保保修协议议书以以明确施施工单位位的保修修范围、保保修责任任 ( 包括验验收后出出现的质质量问题题的保修修责任的的约定 ) 及及处罚措措施等。 5 采取一一次性扣扣留保修修金、自自行保修修的开发发企业，应应对保修修事项及及其费用用有充分分的预计计，留足足保修费费用。 6 甲方按按租售承承诺先行行垫付的的属保修修范围的的费用，应应在工程程承包合合同中便便明确有有乙方承承担。 七）工程结结算管理理 工程竣工结结算应具具备以下下基本条条件： 符合合合同（协协议）有有关结算算条款的的规定； 具备完完整有效效的质量量评定结结果和符符合规范范要求的的竣
31、工验验收资料料； 项目设设计变更更、现场场签证及及其他有有关结算算的原始始资料齐齐备； 工程遗遗留问题题已处理理完毕； 施工单单位结算算书按要要求编制制，所附附资料齐齐全。 2 工程结结算要以以我方掌掌握的设设计变更更和现场场签证为为准，施施工单位位提供的的设计变变更和现现场签证证，一般般只能作作为参考考。 3 点工 ” 必必须按照照定额价价计取、结结算。 4 审算部部门应详详细核对对工程量量，审定定价格、取取费标准准，计算算工程总总造价，做做到资料料完整，有有根有据据，数据据准确，也也可聘请请建行或或国家有有关部门门进行复复审。 5 编制的的预、结结算书，应应当有工工费、材材料、设设备和有有
32、关经济济指标的的计算过过程及详详细的编编制说明明，扣清清甲供材材料款项项。 6 审算部部门应对对主体工工程成本本进行跟跟踪分析析管理，进进行 “ 三算 ” 对对比，找找出工程程成本超超、降的的因素，并并提出改改进措施施和意见见。 7 审算部部门提供供的结算算资料基基础上，财财务部门门应当结结合预付付备料款款、代垫垫款项费费用等债债权、债债务，对对照合同同详细审审核并编编制工程程财务决决算书。 八）其他环环节的成成本控制制 1 正式发发售前，应应组织销销售、设设计、工工程和预预算人员员拟订详详细的销销售承诺诺事项清清单逐逐项测算算其建设设成本，并并对照原原成本预预算逐项项审核；对学校校、交通通、
33、水塔塔等配套套，应测测算其运运行成本本，并列列入项目目完全成成本范围围内。销销售承诺诺事项清清单及及有关成成本测算算，须报报各开发发单位总总经理办办公会审审查通过过。 2 销售过过程中为为增加 “ 卖卖点 ” 需增加加或调整整绿化、公公建配套套等项目目时，应应事先编编制预算算并报各各开发单单位总经经理办公公会批准准后方可可实施。 3 应尽可可能缩短短项目开开发经营营周期，减减少期间间费用。应应保证向向客户承承诺的交交工日期期，以避避免赶工工成本和和延期赔赔偿；市市场和经经营条件件许可的的情况下下，应注注意加快快项目开开发节奏奏；应减减少现房房积压时时间，减减少利息息费用等等成本。 4 各开发发
34、企业应应按回避避万科地产产成本管管理制度度（转）、竞竞争、平平等、服服务、距距离、双双赢、公公正、团团队合作作的原则则，正确确处理与与合作伙伙伴的关关系。 五、附 则则 1 本制度度适用于于集团所所属的房房地产开开发企业业。各房房地产开开发企业业应根据据本单位位的具体体情况和和项目特特点，结结合本制制度的要要求，制制定本单单位的成成本管理理制度或管管理办法法，实际际工作中中不断完完善，并并报总部部备案。 理 六）竣工交交付环节节的成本本控制 七）工程结结算管理理 八）其他环环节的成成本控制制 五、附 则则 万科企业股股份有限限公司 房地产成本本管理制制度 讨论稿） 一、总 则则 1 为了增增强
35、成本本控制力力度，降降低成本本费用，提提高市场场竞争力力，根据据国家有有关法规规政策，结结合集团团成本管管理的要要求和经经验、教教训，制制定本制制度。 2 成本管管理的基基本原则则是以市市场需求求为导向向、保证证质量为为前提，过过程控制制为环节节、规范范操作为为手段，提提高经济济效益为为目的 3 成本监监控的任任务是遵遵守国家家有关法法规政策策，落实实成本岗岗位责任任制，完完善成本本管理基基础，形形成有效效的成本本监控系系统，努努力降低低成本，提提高经济济效益。 二、房地产产成本管管理职责责 一）集团总总部的成成本管理理职责 1 制定、修修正集团团成本管管理制度度，督促促、指导导各开发发企业建
36、建立完善善本单位位成本管管理制度度；并跟跟踪、检检查执行行情况，对对成本实实万科地产产成本管管理制度度（转）行行制度监控控。 2 进行房房地产市市场调研研，对房房地产市市场走势势作出分分析、判判断，及及时提供供、反馈馈给集团团和各开开发企业业管理层层作决策策参考；保持对对国家有有关法规规政策和和集团成成本管理理环境的的解，协协助房地地产公司司争取优优惠政策策、处理理有关政政策性问问题。 3 组织各各方面专专业人士士对拟建建项目进进行实地地考察、立立项听证证，按立立项审批批程序审审查投资资估算，把把握投资资决策，合合理配置置资源，帮帮助房地地产公司司做好项项目前期期策划中中的成本本控制。立立项审
37、查查的重点点是 立项资资料是否否齐全、规规范； 市场定定位是否否明确、恰恰当； 投资成成本估算算是否经经济、合合理； 投资回回报是否否符合集集团利润润目标要要求； 投资风风险能否否有效控控制。 4、跟踪、落落实各项项目成本本计划及及其执行行情况，适适时了解解各项目目成本的的实际构构成，汇汇编集团团成本报报表；分分析、总总结项目目成本控控制情况况，协助助、督促促各开发发企业做做好项目目操作过过程中的的成本控控制工作作。 5、建立成成本信息息监控中中心，及及时收集集各项目目成本动动态资料料，为集集团管理理层提供供充分、有有效的决决策依据据，并按按要求将将有关意意见反馈馈给各开开发企业业。 6、组织
38、集集团成本本管理的的信息交交流，通通过培训训、双向向交流、研研修会等等方式，增增进全员员的成本本管理意意识，推推广集团团内外成成本管理理经验，寻寻求降低低成本的的有效途途径，促促进集团团成本管管理水平平的提高高。 7、根据管管理的需需要，派派出审计计小组对对项目成成本进行行阶段审审计和决决算审计计，对项项目成本本发生的的合理性性、成本本管理的的规范性性提出审审计意见见。并结结合项目目收益情情况，考考核项目目的成本本降低率率、投入入产出率率、投资资回报率率等指标标。 8、逐步推推行成本本管理及及其信息息交流电电脑化，搞搞好成本本管理的的综合服服务。 二）开发企企业的成成本管理理职责 1、认真执执
39、行集团团成本管管理制度度，结合合实际制制定本单单位成本本管理制制度，并并自觉接接受总部部监督。 2、根据本本单位业业务发展展规划、开开发能力力和市场场情况，确确定项目目开发计计划，组组织立项项调研、选选址和前前期策划划，提出出立项建建议和开开发设想想，并按按要求向向集团总总部提交交立项可可行性报报告，履履行立项项审批程程序。 3、规划设设计阶段段，应按按市场定定位和成成本估算算准确把把握设计计方案，组组织审查查设计概概算的经经济合理理性，使使规划设设计既符符合规范范，又体体现成本本控制的的意识和和要求。 4、客观、认认真地进进行项目目成本费费用测算算，编制制项目成成本费用用计划，确确定项目目及
40、每个个单项工工程的目目标成本本，分解解成本费费用控制制指标，落落实降低低成本技技术组织织措施。 5、遵循基基本建设设程序，进进行项目目实际操操作，对对房地产产成本实实行项目目经理负负责制和和全员全全过程控控制，对对可控成成本、变变动成本本和成本本异常偏偏差实行行有效监监控。保保证将成成本控制制在目标标成本范范围内。 6、正确处处理成本本、市场场、工程程质量、开开发周期期、资源源、效益益之间的的关系，防防止和杜杜绝重大大工程质质量事故故，努力力缩短开开发周期期，严格格控制项项目的质质量成本本和期间间费用，加加速投资资回报，提提高投资资回报率率。 7、组织项项目开发发成本费费用核算算，及时时、全面
41、面、准确确、动态态地反映映项目成成本、费费用情况况，按规规定编报报成本会会计报表表等有关关资料。坚坚持成本本报告制制度，保保证成本本信息交交流的及及时、有有效。 8、熟悉、掌掌握国家家和当地地有关法法规政策策及市场场需求、预预算定额额水平等等成本控控制因素素，用足足用活各各种政策策、资源源，提高高成本控控制的预预见性，努努力寻求求降低成成本费用用的途径径。 9、定期或或不定期期分析成成本结构构、差异异及其原原因、监监控措施施及其效效果、经经验教训训，每年年至少一一次，并并将分析析报告报报集团总总部财务务部。 三、房地产产成本监监控 一）成本监监控系统统 1、根据集集团的管管理体制制，集团团建立
42、总总部以管管理监控控为中心心、各开开发企业业以操作作监控为为中心的的房地产产成本监监控系统统。实行行总经理理领导下下、项目目经理负负责、各各职能部部门具体体实施的的运行机机制。 2、各监控控中心应应树立全全员成本本意识，对对房地产产成本实实行全过过程监控控。 3、各开发发企业应应根据管管理需要要和项目目实际情情况，设设置审算算部、工工程部、财财务部等等成本管管理职能能部门或或岗位，保保证成本本控制工工作的顺顺利进行行 二）成本监监控的要要求 制度建设 1、根据管管理的需需要，各各房地产产公司应应制订和和完善包包括以下下几方面面内容的的成本管管理制度度，并报报集团总总部备案案： 成本管管理责任任
43、制及监监控程序序； 计划管管理制度度 ( 包包括指标标、定额额、考核核管理办办法 ) 招、投投标管理理制度； 合同管管理制度度； 工程 ( 质质量、进进度、监监理、现现场、工工程盘点点、竣工工验收移移交 ) 管理理制度； 预决算算 ( 包括概概算、设设计变更更、现场场签证、结结算、款款项拨付付 ) 管理制制度； 费用控控制制度度； 材料设设备管理理制度。 以上制度，各各单位可可分别制制定也可可综合制制定。 2、集团总总部应不不断总结结各开发发企业成成本控制制经验，此此基础上上，逐步步健全、完完善集团团房地产产成本管管理制度度。 计划管理 1、各开发发企业应应按根据据项目开开发的节节奏，及及时编
44、制制成本计计划，并并跟踪、检检查、考考核计划划的执行行情况： 开发产产品成本本计划 ( 按按完全成成本口径径 ) 期间费费用计划划； 降低成成本技术术组织措措施计划划。 2、成本计计划以设设计概算算、施工工图预算算、成本本预测和和决策为为依据，综综合考虑虑各种因因素进行行编制，做做到目标标明确、先先进、可可行，尽尽量数据据化、图图表化。 3、各开发发企业应应完善成成本考核核办法，确确立成本本降低率率、费用用节约额额、项目目投资回回报率等等成本考考核指标标。 分析检查 1、各开发发企业在在成本控控制过程程中，应应定期、按按开发阶阶段对房房地产成成本的结结构、差差异及其其原因、控控制措施施及其效效
45、果进行行分析，以以及时总总结经验验教训，做做好下一一步成本本控制工工作。分分析的重重点是 计划及及其执行行情况； 实际成成本与预预算成本本、计划划成本对对比差异异及其原原因； 分析期期内控制制措施、效效果、存存在问题题及改进进意见、对对策； 评价、结论论与提示示。 2、集团总总部根据据管理需需要，应应按项目目就成本本控制情情况进行行分析检检查。 信息交流 1、应报集集团总部部的常规规性成本本资料主主要包括括： 项目基本情情况； 按会计计制度规定定应编报报的成本本核算报报表； 成本动动态情况况及其分分析资料料； 当地政策策性收费费项目、内内容、标标准、依依据及政政策的适适用期限限、收费费部门。
46、2、按例外外管理原原则，对对下列成成本异常常偏差及及其处置置办法，应应随时报报集团总总部： 当地有有关法规规政策的的重大调调整； 成本超超降率占占单项工工程成本本总额 10% 以上上、占其其本身预预算成本本或计划划成本 30% 以上上的项目目、事件件 ( 包括停停工、严严重窝工工、重大大设计变变更、计计划外增增减项目目、现场场签证、工工程质量量事故等等因素影影响造成成的成本本增、减减项目、事事件 ) 合作条条件更改改； 补交地地价。 3、各开发发企业应应建立成成本信息息库，互互相交流流成本控控制的经经验教训训。 四、房地产产开发环环节的成成本控制制 一）立项环环节的成成本控制制 1、各单位位新项目目立项时时必须向向集团总总部提交交立项项请示和和详细的的可行性性研究报报告并并经集团团立项听听证会讨讨论通过过。可行行性研究究报告除除应具备备地块基基础资料料、周边边环境及及其发展展趋势、合合作方背背景、合合作方式式及条件件、初步步规划设设计方案案、开发发节奏及及市场定定位等基基础内容容外，还还须包括括以下内内容： 成本费费用估算算和控制制目标及及措施； 投资及及效益测测算、利利润体现现安排； 税务环环境及其其影响； 资金计计划； 竞投方方