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1、绩效管理实实战手册对于企业人人力资源管管理人员来来说，哪个个绩效管理理模块最复复杂而又最最不容易见见成效?员员工绩效考考核!对于于企业的老老总来说，什什么事情最最让其头痛痛?还是员员工绩效管管理! 中国的企企业在竞争争中面临的的最大问题题不是产品品的质量、特特色及市场场，而是如如何让整个个企业这头头大象起舞舞，让企业业这个百足足蜈蚣步调调一致。但但我们通常常看到的是是这种现象象：从老总总到员工“茫，盲，忙忙”；考核完完了还是“一人一把把号，各吹吹各的调”；若干高高绩效的员员工组成了了低绩效的的团队。 绩效考核问问题诊治一一、绩效考考核为什么么烦 每个个系统都有有比较麻烦烦的地方，培培训也好、招
2、招聘也好。为为了帮助企企业，要进进行预防性性的管理，通通过问卷调调查了解，做做一个全体体员工的民民意测验，公公司的绩效效考核系统统设计得怎怎么样。这这个调查针针对公司现现有的考核核系统，出出几十道题题，让员工工填满意度度，很快就就得出企业业的绩效考考核系统，在在员工心里里是什么位位置了。 很多公司司都采用这这种员工意意见调查，参参加调查的的人有部门门经理、人人力资源部部还有员工工。看看下下面列出的的关于绩效效考核的投投诉，每一一条投诉的的是谁?究究竟是谁比比较烦呢? 投诉诉的是谁? AA部门经理理 B人人力资源部部 C员员工 “根本没有有机会评论论他们的评评分和投诉诉，只能忍忍着”。 “没有经
3、过过什么评估估人的培训训，就让我我们直接去去打分了”。 “没有关于于如何填写写凭证表格格的书面说说明”。 “不配合工工作，总说说没有时间间，无法沟沟通”。 “评估人缺缺乏反馈技技巧和观察察技能”。 “不愿意在在考评上投投入足够的的时间”。 “经常奖励励的是资历历老和忠诚诚的员工，而而不是绩效效”。【忠告】 企企业中的沟沟通技巧培培训课，一一定是跨部部门的。把把部门拆散散，拆得越越散越好，让让大家一块块参与沟通通，这样的的沟通技巧巧会更好一一些。【小小窍门】 给给你考评系系统起一个个漂亮的名名字，让员员工有认同同感。同时时做个非常常精美、简简明、扼要要的绩效考考评书面说说明，注明明每一行怎怎么写
4、，每每个表怎么么填，这样样可去掉许许多烦恼。 【自检】 在在你的公司司中，是奖奖励谁来公公司的时间间长、谁忠忠诚，还是是谁出活多多?我们换换一种想法法，在现代代经济市场场环境下，资资历和忠诚诚能代表什什么?实际际上，资历历和忠诚同同最终的业业绩，能不不能挂上钩钩?那么，企企业如何对对待那些年年轻的，待待发展的员员工?【案案例分析】日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，
5、你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。 当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。二、十大问题及解决之道 企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。 绩效管理实施步骤一、绩效考核和绩效管理 介绍两个概念：一个是绩效考核，另一个是绩效管理，这是两个不同的层面。1.绩效考核： 绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。2.绩效管理 （1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程； （2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短
6、期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。 3、绩效管理系统的益处【自检】 你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为什么?【忠告】 本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。对个人的利益蜒袯 （1）认同感、价值感 （2）技能及行为反馈 （3）激励性 （4）导向性 （5）参与目标设定 （6）讨论员工观点及抱怨机会 （7）讨论发展及职业生涯机会 （8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对经理的利益蜒袯 （1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入 （4）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的
7、优势对公司的利益蜒袯 （1）不断改进学习 （2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（4）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工二、绩效考核流程1、绩效考核的大流程 当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。其步骤是：获取对该系统的支持 选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平 绩效考评流程2、绩效考核的小流程 绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢? 绩效考核小流程的四步骤:制定标准、记
8、录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用步骤1制定标准。这是所有的流程都不会省略的。步骤2记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢?因此，一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。步骤3根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的
9、事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。步骤4结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。绩效管理工具选用 工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分
10、解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标()、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。一、提炼关键业绩指标 提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。 绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。 如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位
11、分析的基础上，对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上。二、编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。 说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出，员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。三、考评 企业关键业绩指标(： )是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管
12、理的基础。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的原则。是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体()，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量()，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现()，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性()，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限( )，注重完成绩效指标的特定期限。 建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略
13、目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标()，即企业级。 接下来，各部门的主管需要依据企业级建立部门级，并对相应部门的进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的人员一起再将进一步细分，分解为更细的及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很
14、大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。四、平衡计分卡目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目
15、标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。 五、实施平衡计分卡七个步骤 1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略； 2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标； 3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标； 4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标； 5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系； 6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。