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1、稽核审计部业务流程优化方案一、 部门目前存在的的问题新公司成立以来来，稽核审计计工作取得了了很大成绩。到到今年6月底底，我部已全全部完成对公公司所属1118家营业部部的例行审计计，在摸清公公司家底、遏遏制违规违纪纪、揭示风险险隐患等方面面发挥了重要要的作用。但但稽核审计工工作也存在出出一些亟待解解决的问题。1、审计效率具体表现在以下下两个方面：快速反应能能力不足对由于监管环境境的变化、业业务创新、管管理模式变革革等原因造成成的公司风险险分布变化及及风险点的转转移，没有建建立相应的跟跟踪监控机制制。对重大突发事件件的发生，没没有建立一套套快速反应机机制，未能在在最短的时间间内完成调查查取证并向公
2、公司提出处理理意见。常规审计项项目周期过长长从项目准备到报报告送出的整整个项目周期期过长，大多多数项目超过过一个月，个个别项目甚至至超过两个月月。一些项目目后期制作阶阶段（包括报报告制作与审审理）所花的的时间超过现现场审计时间间，个别项目目后期制作时时间甚至超过过现场审计耗耗时一倍以上上。2、审计质量具体表现在以下下几个方面：审计遗漏自2000年以以来实施的二二百多个项目目中，存在一一些虽经审计计而未被发现现的违规违纪纪情况。应该该承认，审计计对象有其固固有的风险，审审计手段有其其必然的局限限，但审计程程序与审计技技术方面的合合理性与完善善性仍是一个个值得检讨的的问题。审计报告时时效性差由于审
3、计周期过过长，审计报报告递出的时时候往往已经经事过境迁，对对公司经营管管理的参考作作用难以得到到有效发挥。审计评价权权威性不强由于据以作出审审计评价的法法律法规及公公司政策规定定有不明确之之处，理解上上有时又不尽尽一致，加之之没有统一规规范的审计评评价标准，存存在对发生在在不同营业部部的类似事件件，审计评价价与审计建议议不尽相同的的情况。审计成果附附加值不高我们目前的审计计报告大多仍仍止于对单个个经营单位的的财务、经营营数据的罗列列以及对其违违规违纪事实实的简单描述述，缺乏对问问题产生原因因的深刻探索索，也缺乏站站在全局高度度，对公司整整体或某个业业务领域的经经营情况及风风险控制效果果的综合分
4、析析。3、审计的广度度与深度不够够目前我部仍以营营业部为主要要审计对象，对对总部业务部部门的审计基基本上限于个个别离任审计计，对总部管管理部门的审审计还是空白白，审计的范范围没有覆盖盖公司全部的的风险点。已经开展的审计计项目基本上上属于传统的的财务审计范范畴，以差错错防弊及确定定资产的安全全性、会计记记录的真实性性与完整性为为主要目标。以以评价资源利利用的有效性性为主要特征征的经营管理理审计，目前前尚未展开。4、审计效能未未能充分发挥挥审计项目结束后后，审计报告告在上报公司司领导的同时时，以审计意意见书的形式式，将审计过过程中发现的的问题及改进进建议下达给给被审计单位位，并将相关关情况通报公公
5、司有关管理理部门。但对对被审计单位位接到审计意意见书以后的的整改情况及及整改效果，我我部目前尚缺缺乏完整的跟跟踪程序与监监督措施。对审计过程中发发现的具有一一定普遍性的的问题，未能能及时进行归归纳总结并与与公司有关部部门沟通协商商，以便适时时采取措施。5、审计人员的的业务素质、知知识结构与审审计工作的需需要不完全适适应审计人员一般对对营业部的经经纪业务较为为熟悉，对常常规财务审计计技术能够熟熟练掌握。但但多数审计人人员对非经纪纪业务（如投投行业务、证证券投资业务务、资产管理理业务等）了了解不多，对对非财务报表表审计技术（如如工程审计、信信息系统审计计等）缺乏必必要的理论准准备与实践经经验。二、
6、 导致问题出现的的深层次原因因以上问题的出现现有其客观原原因，但部门门内部在组织织架构、业务务流程等方面面的缺陷，才才是导致上述述问题的主要要原因。1、部门对本身身的角色与职职能定位认识识滞后 内部审审计部门在公公司内部究竟竟应该承担何何种角色，应应该如何发挥挥作用？部门门在以往的审审计工作中偏偏重于审计人人员的“经济警察”角色及稽核核审计的“查错防弊”职能，对内内部审计的咨咨询服务功能能认识不够，从从而在具体实实施审计项目目时，发生与与少数被审计计单位对立、与与公司其他管管理部门疏离离的情况。这这也是影响审审计效率以及及审计成果的的利用效能的的重要因素。2、部门管理层层次与组织架架构设计不尽
7、尽合理在现场审计项目目的运转过程程中，我部实实际存在四个个管理层次，即即总经理、副副总经理、业业务室、项目目小组。副总总经理中，又又存在责权重重叠划分不清清的情况。管管理层次过多多。在职能发发挥方面，呈呈两头重中间间轻的态势。总总经理负责项项目的确定及及审计质量的的最后把关，分分管副总经理理负责人员的的调配、内外外部协调；项项目小组具体体负责审计项项目的实施；业务室一层层基本没有什什么实质性的的职能，业务务室主任的作作用不能充分分发挥，业务务室主任对所所属人员的管管理权限与职职责尚没有制制度化的保障障。由此导致致日常工作中中往往由部门门领导直接对对每一位员工工实施管理，业业务室的自主主性与稳定
8、性性较差。而工工作缺乏自主主性与稳定性性，直接导致致员工钻研业业务、提高专专业胜任能力力的动力不足足，不利于员员工专业素质质的提高与知知识结构的完完善，进而严严重制约审计计质量的改善善。3、部门内部的的约束与激励励机制不完善善目前对审计人员员的工作量及及工作效果的的考评很大程程度仍依赖于于主观评价，缺缺乏一套科学学的能够为大大家普遍认可可的量化指标标。审计人员员的工作业绩绩与其职级升升降、收入增增减之间的线线性关系不够够明显，不利利于审计人员员积极性的调调动。4、审计质量控控制体系不健健全主要表现在以下下两个方面：缺乏必要作作业标准对重要会计科目目、重要经济济业务的审计计，仍主要依依靠审计人员
9、员自身的经验验判断，尚未未建立起一套套严格的审计计实务标准。对对审计发现的的揭示，也未未建立相应的的披露规范。审计质量监监督体系不完完善对审计底稿与审审计报告的三三级审理制度度，仅对审理理的程序与审审理的重点做做了一般性要要求，未明确确具体的审理理标准，没有有独立于项目目人员之外的的第三方对审审计底稿进行行全面或重点点的复核，不不利于对项目目整体质量的的控制。5、部门内外的的沟通不够 部门内内部没有形成成相互交流的的氛围，不利利于专业知识识与审计经验验的共享；与与公司其他经经营管理部门门沟通渠道不不畅，信息不不通，了解不不够，不利于于在审计业务务开展过程中中取得有关部部门的充分理理解与配合。6
10、、部分作业流流程不合理按照目前的审计计流程，必须须待审计事实实确认书得到到被审计单位位确认后，方方可进入报告告制作。若由由于种种原因因，审计事实实确认书未能能及时获得签签署，则会严严重影响项目目进度。公司领导意见及及被审计单位位整改情况的的反馈，目前前由综合室负负责整理与归归档，往往不不能及时反馈馈给原项目执执行人员，不不利于其及时时了解公司政政策动向及总总结经验教训训。 三、业业务流程优化化方案鉴于上述情况，我我部业务流程程必须进行优优化，方能从从根本上扫除除制约部门发发展的重重障障碍，使部门门走上健康发发展的轨道。1、 明确部门定位，实实现角色转换换作为公司组织架架构的一个组组成部分，内内
11、部审计部门门的基本功能能是从加强内内部控制、完完善风险管理理、提高营运运效率等方面面，对公司提提供建议，以以帮助公司经经营目标的达达成。也就是是说，内部审审计部门的基基本职能是服服务。当然，作作为审计机构构的固有特征征，内部审计计也有鉴证的的职能、监督督的职能，但但这只是针对对公司下属经经营管理单位位，而不是针针对公司层面面的，是次要要的职能。从从某种意义上上来说，内部部审计的鉴证证、监督职能能与服务职能能是表与里、手手段与目的的的关系。鉴证证与监督是手手段，为公司司及其下属经经营管理单位位服务才是目目的所在。站站在这样的高高度，与被审审计单位及公公司其他管理理部门可能出出现的矛盾或或误解就很
12、容容易解决。在明确部门定位位的基础上，全全体审计人员员必须实现一一个带有根本本性的角色转转换，形象地地说，就是由由“警察”到“顾问”的转换。角角色的转换不不会彻底改变变我们现有的的工作模式与与工作方法，但但可以使我们们以一种更具具建设性的眼眼光看待公司司所发生的一一切，从而可可能为公司经经营管理的改改善发挥更大大的作用。伴随角色的转变变，部门应树树立“以客户为中中心”的指导思想想，逐步完善善对公司各个个层面的服务务功能。同时时部门内部也也要树立服务务意识，二线线部门应以一一线部门为客客户，为一线线部门服务。2、 调整组织架构，明明确岗位职责责组织架构调整的的主要目标，是是逐步形成以以客户为中心
13、心，反应迅速速，精干高效效，责权利相相统一、激励励与约束相结结合的组织结结构，充分调调动部门全体体人员的积极极性与创造性性。组织架构调整的的基本思路：按审计对象象划分审计机机构，将日常常研究、沟通通、监控与定定期或不定期期的审计稽查查结合起来；充分授权通过分级授权，提提高管理人员员及业务人员员工作的完整整性与自主性性。减少管理层层次，控制管管理幅度，改改变多头管理理、越级管理理的情况，每每一岗位只对对其直接上级级负责根据上述思路，我我部近期已对对组织架构做做了初步的调调整：将原来来六个业务室室合并为三个个，将项目管管理职能与日日常行政职能能分开，强化化了统计分析析与研究的功功能。明确了了部门总
14、经理理与各个副总总经理的职责责分工，初步步制定了相应应的岗位设置置与岗位责任任。下一步，我我部将在充分分授权的基础础上，明确岗岗位设置与岗岗位责任，进进而在部门内内部形成责任任明确、层次次分明的管理理架构。组织架构调整完完成后，部门门内部将形成成两个稳定的的管理层次，即即部门领导层层与职能部室室层。部门领领导将主要负负责战略决策策、例外管理理及部门层面面的资源调配配与协调，职职能部室负责责人承担日常常的管理职能能。三个业务室负责责承担审计工工作的执行，按按地域（五个个分公司）和和部门（证券券投资、资产产管理、固定定受益证券、国国际业务、企企业融资、收收购兼并及其其他经营活动动及公司管理理活动）
15、切块块划分审计任任务，在具体体的业务内容容方面各有侧侧重。业务室室内部按工作作性质、服务务对象等等做做进一步分工工，鼓励员工工深入钻研相相关证券业务务，走专业化化发展之路。3、强化职能部部室的功能，充充分授权，发发挥部门中层层管理人员的的积极作用部门的日常工作作组织较为松松散，不利于于内部交流及及审计人员业业务水平的提提高。解决这这一问题的根根本途径，是是通过组织结结构的调整，强强化职能部室室的功能，以以职能部室为为日常运作的的基本单位，将将审计项目管管理与人员的的日常管理有有机结合起来来。为此，总总经理、副总总经理应对职职能部室负责责人充分授权权，赋予其项项目安排、人人员调配、人人员考评等全
16、全方位的权限限，推动职能能部室的自主主运作。4、 逐步完善业绩考考评与奖惩机机制考评体系将以德德能勤绩四个个方面为主要要考核内容，坚坚持主观评价价与客观衡量量相结合、量量的衡量与质质的评价相统统一、个人述述职与民主评评议及领导评评价相结合的的原则。考评评的结果将与与员工个人的的职级升降、收收入增减直接接挂钩。通过过考评为人才才的选拔、收收入的分配及及人员的优胜胜劣汰提供科科学的依据，激励员工工作的积极性和创造性。5、 建立健全作业标标准及质量监监督标准，完完善质量控制制体系标准制定部门近期将组织织作业标准的的制定，主要要包括重要科科目及重要经经济业务的审审计重点、审审计步骤及审审计发现披露露标
17、准，其中中审计步骤考考虑采用审计计程序表的方方式，以利于于审计人员的的利用。作业业标准不仅将将规范审计工工作质的方面面，而且将对对审计的时效效性做出明确确的要求，每每一审计阶段段的耗时数将将有严格的限限制。质量监督标准也也将于近期开开始酝酿，拟拟主要规范各各个层次审理理的要点及审审理标准。调整项目审审理结构审理的重心前移移，将以往的的三级审理（项项目负责人审理室（分分管副总经理理）总经理）调调整为新的三三级审理（项项目负责人业务室主主任总经理或或经总经理授授权的副总经经理）。项目目负责人作为为审计项目的的直接负责人人承担作业责责任，对其他他项目人员的的底稿进行复复核，并对整整个项目的质质量在部
18、门内内部承担第一一责任；业务务室负责人对对审计程序的的合理性、审审计证据的充充分适当性、审审计结论的适适当性等进行行全面审查，在在部门内部承承担主要审理理责任；总经经理或副总经经理主要负责责审查审计结结论的适当性性等方面，对对审计项目质质量进行最后后把关。6、 优化作业流程与与管理流程改进“审计事实实确认书”的使用方式式，与被审计计单位和被审审计对象加强强沟通，同时时，考虑在制制度上对确认认时间作出相相应规定，若若被审计单位位对相关内容容有异议，允允许其在一定定时间内以书书面形式提交交或作出说明明。对公司领导意见见与被审计单单位整改情况况反馈，综合合室收到后，应应在第一时间间报送部门总总经理，
19、同时时将有关内容容抄送原审计计项目负责人人。原审计项项目负责人应应就有关内容容出具意见，并并及时反馈给给部门总经理理。对整改情情况反馈还要要组织后续审审计。7、 强化多层次、全全方位的沟通通加强与公司司领导层的沟沟通部门领导应定期期或不定期与与公司领导进进行沟通，汇汇报部门工作作，聆听领导导对稽核审计计工作的意见见与要求，明明确部门的发发展方向。加强与公司司其他管理部部门的沟通部门与公司其他他经营管理部部门应建立经经常性、制度度化的沟通渠渠道，彼此及及时通报情况况，加强协调调和协作。8、 加强业务研究与与业务交流研究工作应坚持持专业分工与与全员参与相相结合的方针针，充分发挥挥全体审计人人员的积
20、极性性。除设立专专职的研究岗岗位外，各业业务室也要组组织人员积极极开展业务研研究，在整个个部门形成一一种学习的氛氛围，不断提提高全体审计计人员的业务务水平和专业业胜任能力。部门内部的业务务交流应经常常化、制度化化，交流形式式应多样化。除部门内部交流外，也应积极寻求与公司外部有关单位的交流：如证券监管机关、审计主管机关、境内外审计同行、内审行业协会等等。 稽核审审计总部 二OOO一年九月二二十九日附:稽核审计总总部组织架构构与岗位设置置调整的设想想（草稿）稽核审计总部组组织架构与岗岗位设置调整整的设想（草草稿）一、背景公司合并以来，稽稽核审计工作作取得了很多多成绩，但同同时也面临许许多问题，突突
21、出表现在以以下几个方面面：工作成果附附加值低工作效率有有待进一步提提高与公司领导导、公司其他他经营管理部部门及被审计计单位的沟通通不够充分组织松散激励约束机机制不畅上述问题的存在在制约了部门门的发展，必必须从业务流流程和组织架架构等方面进进行优化，方方能保证部门门进一步发展展。二、组织架构调调整的目标通过组织与人员员的调整，逐逐步形成以客客户为中心，反反应迅速，精精干高效，责责权利相统一一、激励与约约束相结合的的组织结构，充充分调动部门门全体人员的的积极性与创创造性。三、组织结构调调整的整体思思路1、将日常研究究、沟通、监监控与定期或或不定期的审审计稽查结合合起来2、建立健全全全方位的沟通通机
22、制3、充分授权4、减少管理层层次，控制管管理幅度，提提高管理效率率5、强化监督6、职能组织与与项目组织相相结合四、组织结构基基本框架部门设总经理一一名，副总经经理四名。部部门总经理负负责部门全面面工作，副总总经理分别负负责IT与研研究、综合及及审计质量控控制、审计业业务。部门下设六室：办公室、业业务一室、业业务二室、业业务三室、IIT支持室、项项目管理与研研究室。办公公室负责部门门的行政管理理与后勤支持持及各室间的的协调，业务务室负责审计计工作的执行行，。IT支支持室负责部部门稽核审计计系统及OAA系统的系统统开发及日常常维护，项目目管理与研究究室负责部门门发展战略研研究、业务研研究、业务支支
23、持与业务培培训及项目质质量控制。根据工作需要，部部门可以针对对特定任务设设立若干临时时性的项目组组织，如信息息系统安全审审计小组等，项项目组织的负负责人由部门门领导指定（可可以为兼职），项项目组成员由由各室抽调。项项目组织直接接对总经理或或分管副总经经理负责，其其人员统一指指挥调度，不不受原隶属室室节制。室内部按工作性性质、服务对对象等等做进进一步分工。内内部的分工不不一定要固定定化为组织建建制，可根据据实际需要灵灵活调整。为体现以客户为为中心的思想想，可以考虑虑在项目管理理与研究室设设立投诉中心心，受理被审审计单位提出出的投诉或意意见、建议。部部门内部亦应应体现以客户户为中心的思思想。办公室
24、室、IT支持持室、管理研研究室也需接接受业务部门门的评价与监监督。五、岗位设置的的初步安排（一）岗位设置置概述根据上述组织架架构安排，我我部人员的岗岗位可设置为为以下几个层层次总经理岗，负责责部门全面工工作；副总经理岗,根根据总经理授授权负责部门门某一方面的的管理与协调调工作；室主任(部经理理、组长)岗岗，履行对室室内的全面管管理职能；稽核主管岗，履履行业务管理理与业务执行行职能；稽核员岗，履行行业务执行职职能。（二）岗位职责责说明1、部门领导1） 总经理岗制订部门发发展战略及中中长期发展计计划草案并报报公司有关领领导批准；审核部门年年度工作计划划草案并报公公司有关领导导批准；对部门副总总经理
25、进行授授权并行使监监督与评价职职能；审批或授权权副总经理审审批经各分部部经理提出的的人员调整及及奖惩方案；审核部门年年度预算草案案并报公司有有关部门批准准；审批部门资资本性支出及及规定标准以以上的费用支支出，签署部部门费用开支支；签署部门对对外报送的正正式文件；协调部内资资源配置及工工作安排；根据副总经经理或室主任任的申请，与与被审计单位位、公司相关关部门或公司司有关领导进进行沟通；根根据副总经理理或室主任的的申请，批准准特殊审计方方案或特定审审计程序；定期或不定定期向公司有有关领导汇报报稽核审计工工作情况及发发展设想，了了解公司对稽稽核审计工作作的评价与要要求；参加或经有有关部门同意意授权他
26、人参参加公司业务务及重要管理理工作会议，及及时了解公司司发展动向；定期或不定定期与公司其其他经营管理理部门主要负负责人沟通，听听取其对稽核核审计工作的的意见，了解解其发展思路路；就业务经营营合规性及国国家监管政策策动向等方面面内容，定期期或不定期与与主管机关（证证监监督管理理机关与国家家审计机关）进进行沟通；2） 副总经理根据总经理授权权，分管部门门信息系统建建设工作；制订部门信息系系统建设规划划；提名IT支持室室主任人选，报报总经理办公公会议批准；对IT支持部室室主任进行授授权，并检查查、评价其日日常工作；根据总经理授权权，审批ITT支持室主任任提出的人员员调配、奖惩惩申请。3） 副总经理根
27、据总经理授权权，分管部门门项目管理与与研究及审计计质量控制制订部门质量控控制规划及项项目管理与研研究工作计划划；组织制订部门审审计程序规范范、审计实务务指南及审计计质量控制标标准；提名项目管理与与研究室主任任人报总经理理办公会议批批准；对项目管理与研研究室主任进进行授权，并并检查、评价价其日常工作作；根据总经理授权权，审批项目目管理与研究究室提出的人人员调配、奖奖惩申请。4） 副总经理根据总经理授权权，分管部门门审计业务工工作；制订部门年度审审计工作计划划；提名业务室主任任人选，报经经理办公会议议批准根据业务室主任任的提名，任任命稽核主管管；对业务室主任进进行授权，并并检查、评价价其日常工作作
28、；根据总经理授权权，审批业务务室主任提出出的人员调配配、奖惩申请请；根据总经理授权权，对业务室室提交的审计计报告进行三三级审理，评评价审计工作作质量，并提提出修改意见见要求业务室室补正。2、业务室业务室负责对营营业部公司经经营管理部门门、其他分支支机构资产的的安全性、会会计资料及其其他相关业务务资料的真实实性与完整性性、内部控制制建立健全与与遵循情况、业业务经营的合合规合法性、经经营管理活动动的有效性进进行独立的检检查与评价。职职能包括：对营业部、分分公司、公司司经营管理部部门、其他分分支机构的经经营管理活动动进行日常监监控；根据需要安安排与执行以以营业部、分分公司、公司司经营管理部部门为对象
29、的的审计项目，包包括例行审计计、对主要负负责人的离任任审计、以及及特定经营管管理活动为审审计对象的经经营管理审计计；根据部门总总经理或分管管副总经理的的安排，执行行专项审计。业务室设三类岗岗位：经理岗岗、稽核主管管岗、稽核员员岗。3、IT支持室室（另）4、办公室负责部门行政管管理、资产管管理及后勤服服务，其职能能包括：行政综合管管理 负责部门内外信信息传递与公公文流转；起起草综合性文文书；制定行行政综合管理理制度；管理理办公用品及及固定资产。业务综合管管理负责统计与分析析部门业务信信息；安排与与组织业务会会议主题；管管理业务档案案。后勤支持与与保障其它零星事事项如外部来人、来来访接待以及及部门
30、其他分分部要求的对对外联络服务务、部门领导导交办的不属属于综合室日日常工作的事事项等。办公室内设四类类岗位：经理理岗、行政秘秘书岗、业务务管理岗、后后勤支持岗。5、项目管理与与研究室项目管理与研究究是稽核审计计总部内部的的业务支持和和质量控制部部门，主要职职能包括：研究部门发发展战略，就就业务发展方方向、组织架架构等方面对对部门领导提提出政策建议议；研究审计技技术，就审计计手段、审计计方式等方面面对稽核业务务部门提出意意见与建议；研究制定审审计工作规范范、审计质量量控制规范、审审计业务指南南；与稽核业务务部门共同进进行新的审计计领域与审计计方法的探索索；搜集与发布布稽核审计相相关信息；组织、实施施与公司外部部主管机关、行行业协会及审审计同行的沟沟通与业务交交流；处理被审计计单位、公司司其他经营管管理单位的投投诉与建议等等项目管理与研究究部设两类岗岗位：经理、副副经理岗、项项目管理岗与与研究岗（可可细分为战略略研究与策略略研究两个方方向）。 稽核核审计总部