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1、方太公司绩效管理制度1 绩效管理的目的1.1帮助助公司贯贯彻落实实经营战战略。绩绩效管理理是战略略落地的的工具，通通过确定定组织和和职位的的关键绩绩效因素素，以结结果责任任为导向向，在方方太厨具具建立科科学的绩绩效管理理体系，使使方太厨厨具实际际经营管管理行为为与公司司的战略略目标统统一。结结合公司司整体目目标确定定个人努努力方向向，使战战略得以以层层贯贯彻。1.2帮助助公司制制订科学学的人力力资源决决策。在在员工绩绩效与公公司战略略、目标标和价值值观之间间建立清清晰的联联系，公公平合理理地评价价员工绩绩效，为为浮动工工资发放放、奖金金分配、晋晋升与调调配提供供量化的的依据和和积累数数据，为为
2、人力资资源管理理与开发发提供准准确的员员工绩效效信息。1.3帮助助员工不不断进步步。方太太厨具建建立规范范的绩效效沟通与与反馈机机制，向向员工反反馈绩效效评价和和对比信信息，可可以为员员工改进进绩效提提供指导导和帮助助，同时时激励员员工不断断学习，自自我管理理，实现现职业生生涯的辉辉煌。2 绩效效管理制制度的适适用范围围本制度适用用于公司司所有员员工3 绩效效管理的的指导思思想3.1方太太厨具的的绩效管管理有效效性关键键在于绩绩效管理理各环节节流程制制度的建建设以及及各级管管理者绩绩效管理理能力的的提升。3.2各级级管理者者作为所所负责部部门/业业务单元元的绩效效管理第第一责任任人，帮帮助下属
3、属提升能能力与完完成管理理任务同同样都是是管理者者义不容容辞的责责任。3.3方太太厨具的的绩效管管理中，突突出绩效效考核对对组织绩绩效改进进的关键键作用。绩绩效考核核强调主主管和员员工的共共同参与与，强调调沟通和和绩效辅辅导；绩绩效考核核以KPPI为基基础对部部门和员员工行为为结果进进行考核核；绩效效考核以以目标为为导向，依依靠绩效效目标的的牵引和和拉动促促使员工工实现绩绩效目标标。 4 绩效管管理的原原则4.1责任任结果导导向原则则：突出出绩效，以以在正确确的期间间达成正正确绩效效结果为为依据，同同时兼顾顾能力或或者关键键行为以以及个人人态度对对工作和和团队的的价值贡贡献。4.2动态态与发展
4、展原则：绩效管管理保持持动态性性和灵活活性，绩绩效指标标及其目目标以及及指标的的权重将将随着公公司和管管理对象象的成长长以及战战略的变变化而变变化。4.3“三三公”原则：“公正、公公开、公公平”，绩效效管理各各环节目目标公正正，过程程公开，评评价公平平。4.4“三三效（笑笑）”原则：效率，资资源耗费费的最小小化；效效果，在在满足效效率的前前提下，追追求结果果的最大大化；笑笑容，形形成良好好的组织织气氛。4.5团队队倾向性性原则：团队的的领导与与员工是是不可分分割的利利益共同同体，团团队中所所有人员员都对部部门的KKPI和和涉及的的业务流流程负责责。领导导要通过过绩效辅辅导帮助助下属提提高绩效效
5、，各个个任职者者有责任任帮助流流程相关关周边人人员提高高绩效。4.6客观观性原则则：各级级主管在在评价下下属时以以绩效为为主，以以日常管管理中的的观察、记记录为基基础，各各部门要要逐步规规范对员员工日常常工作计计划与总总结的管管理，以以此为考考核提供供主要依依据；各各部门在在制定本本部门考考核细则则时要按按SMAART法法则进一一步确定定每个岗岗位的绩绩效衡量量指标。5 绩效管管理的组组织5.1在绩绩效管理理组织中中，绩效效管理委委员会、人人力资源源部、财财务部、企企管部和和各级管管理者、员员工分别别承担相相应角色色。绩效效管理组组织的主主体由绩绩效管理理委员会会、人力力资源部部、财务务部、企
6、企管部和和各级管管理者构构成，对对绩效管管理的效效率与效效果承担担责任。5.2绩效效管理体体系中，绩绩效管理理委员会会及人力力资源部部负责绩绩效管理理制度的的制定与与指导实实施；人人力资源源部与各各级管理理者负责责将绩效效管理制制度细化化，制订订适合不不同系统统需要的的实施细细则；人人力资源源部、财财务部、企企管部与与管理者者共同建建立与确确定职位位绩效标标准；各各级管理理者负责责绩效管管理的实实施（包包括计划划、观察察、评价价、辅导导、沟通通等）。5.3绩效效管理的的组织与与公司KKPI管管理体系系紧密结结合，绩绩效管理理委员会会、人力力资源部部、财务务部、企企管部及及关键部部门领导导者组织
7、织或参与与各级KKPI的的审视与与调整，以以保证目目标制订订的一致致性。6 绩效管管理概要要流程7 绩效计计划和目目标的制制订7.1绩效效计划制制订流程程 3 设定定性工作目标 4 确定权重1 界定岗位职责 2 选择、分解KPI 5 确定目标值或挑战值 7.2方太太的绩效效计划和和目标包包括二个个载体：关键绩绩效指标标和定性性工作目目标设定定。关键键绩效指指标是用用来衡量量被评估估人工作作表现的的具体量量化指标标；定性性工作目目标设定定是对职职责范围围内一些些难以量量化的、过过程性的的、长期期性、阶阶段性的的、辅助助性的关关键工作作任务完完成情况况的考核核办法。定定性工作作目标设设定是由由主管
8、领领导与员员工在制制订绩效效计划时时共同商商定的，员员工在考考核期内内应完成成的一些些主要工工作及效效果，考考核期结结束后由由主管进进行评分分。具体体绩效计计划内容容的设立立因职位位层级和和职位特特质而异异。层级绩效计划组组成（供供参考）高层主管（88职等及及以上的的部长、总总监等）80KPPI目标标200定性性工作目目标中层主管（66、7职职等的主主任、经经理）70KPPI目标标+300定性性工作目目标基层主管和和其他44职等及及以上的的非管理理人员50KPPI目标标+500定性性工作目目标上述以外的的其他员员工20KPPI目标标800定性性工作目目标7.3制订订绩效计计划的过过程是一一个上
9、下下级相互互沟通，以以上级主主管为主主导的过过程。上上下级之之间应就就绩效计计划目标标进行充充分沟通通并达成成共识，共共同探讨讨达成绩绩效目标标的措施施,根据工工作的重重要性和和紧急程程度确定定工作安安排的优优先次序序，于期期初将绩绩效目标标与计划划填写于于“绩效计计划及评评估表”（见附附件）中中。7.4职位位绩效计计划和目目标从本本质上来来源于公公司使命命愿景、发发展战略略、经营营计划、预预算管理理，通过过KPII体系的的建立使使发展战战略和发发展目标标转化为为各部门门以及公公司成员员的具体体行动。7.5绩效效计划和和目标分分解要体体现：基基于职位位职责的的责任与与贡献；基于职职位对总总目标
10、的的贡献；基于职职位对流流程的贡贡献。职职位绩效效计划和和目标的的制订必必须符合合SMAART法法则:即即：具体体的(SSpeccifiic) 、可衡衡量的(Meaasurrablle)、 可以达达到的(Atttainnablle) 相关的的(Reelevvantt) 、以以时间为为基础的的(Tiime-bassed)7.6指标标目标值值的设定定主要依依据经营营管理目目标、外外部竞争争环境、基基于未来来发展需需要的能能力提升升等三方方面的要要求。设设立绩效效目标，应应基于基基值但要要高于基基值，其其比例根根据公司司战略目目标及经经营计划划确定。对对基值应应每半年年进行审审视，根根据公司司经营情
11、情况适当当调整。在在经营环环境发生生重大变变化时，对对基值与与目标值值都要及及时修正正，并将将原因记记录在案案。8 绩效计计划实施施与辅导导8.1持续续地审视视绩效目目标达成成情况，是是各级管管理者日日常最重重要的工工作之一一。8.2各级级管理者者应通过过沟通与与辅导，保保证绩效效目标/计划顺顺利达成成。在过过程中，各各级管理理者要注注意收集集及记录录员工行行为/结果的的关键事事件或数数据，关关注员工工绩效目目标完成成情况，及及时进行行纠偏。8.3各级级管理者者要建立立健全“双向沟沟通”制度，包包括周/月例会会制度、汇汇报/述职制制度、员员工平时时工作观观察记录录制度、周周工作记记录制度度等，
12、并并落实实实施（建建议各系系统/部部门内部部建立沟沟通制度度）8.4各级级管理者者对下属属员工的的沟通与与辅导，在在活动领领域要做做到：员员工有任任务做、能能按要求求的标准准去做、能能在规定定的时间间内完成成、工作作不断趋趋于熟练练化；在在绩效领领域要做做到：提提高下属属目前的的绩效的的满意度度、分析析绩效下下降的原原因、激激发员工工提高自自身技能能和水平平的动机机、为员员工的学学习和发发展创造造更多的的机会；在职业业领域要要做到：不断挖挖掘员工工个人职职业发展展的潜力力、对员员工的职职业生涯涯选择提提出建议议、帮助助员工做做出最适适当的选选择、支支持员工工达到预预期目的的。8.5每月月初员工
13、工对上月月工作计计划完成成情况进进行总结结。主管管对其工工作完成成情况进进行检查查，从进进度、质质量、成成本/效率等等方面进进行评价价，并将将评价意意见反馈馈给员工工。9 绩效考考核责任任与权限限9.1各级级管理者者和员工工共同承承担考核核责任。原原则上，直直接主管管为一级级考核者者，对考考核结果果的公正正、合理理性负责责；直接接主管的的上级主主管为二二级考核核者，对对考核结结果负有有监督、指指导责任任。若二二级考核核者修改改了一级级考核者者的考核核结果，应应向一级级考核者者反馈。在在具体考考核过程程中，主主管和员员工要形形成绩效效伙伴关关系，员员工绩效效目标没没达成，主主管要承承担责任任。9
14、.2人力力资源部部对各系系统、各各部门绩绩效考核核的全过过程负有有指导、推推进、监监督责任任，接受受与处理理员工对对考核结结果投诉诉，分析析考核结结果。9.3绩效效管理委委员会负负责对公公司各部部门及部部门领导导的考核核工作，决决定部门门主要负负责人的的评议等等级。10 绩效效考核的的流程和和周期10.1考考核流程程10.2公公司目前前对各职职位实行行季度考考核，但但根据业业务的需需要，公公司可对对考核周周期做相相应调整整。10.3季季度考核核的部门门，内部部必须进进行月度度检查10.4直直接主管管的考核核结果需需要上交交二级考考核者进进行审核核和调整整，调整整幅度一一般在110%以以内。二二
15、级考核核者需将将审核与与调整结结果及时时反馈给给被考核核者的直直接主管管。10.5被被考核者者的直接接主管收收到二级级考核者者的修正正结果后后，必须须就考核核结果向向被考核核者进行行面对面面的反馈馈，内容容包括肯肯定成绩绩、指出出不足、周周边流程程评议及及建议，并并共同制制订改进进措施及及下一步步工作目目标/计划等等。反馈馈是双向向的，考考核者应应注意留留出充分分的时间间让被考考核者发发表意见见。 沟通记记录由被被考核填填者写，考考核者签签名确认认后上交交部门主主管。10.6反反馈时，被被考核者者无论认认不认可可考核结结果，都都须在考考核表上上签字。签签名仅代代表知晓晓，并不不一定代代表认可可
16、。员工工也可以以在沟通通栏写上上本人对对考核结结果的意意见。10.7被被考核者者倘若不不认同主主管对自自己的考考核结果果，可向向人力资资源部投投诉。投投诉的受受理者需需在受理理日起110个工工作日内内作出处处理，并并将处理理意见反反馈给投投诉人。10.8考考核结束束后考核核结果作作为保密密资料，由由人力资资源部归归入考核核档案并并负责保保存。11考核结结果与参参考比例例11.1考考核等级级分为（A、B、C、D）四级,定义如下表:等级等级定义与基值/目目标的关关系参照分数A-优实际绩效明明显超过过预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分工要要求所涉涉及的各各个
17、方面面都取得得突出的的成绩。明显超过目目标值90B-良实际绩效达达到或超超过预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分工要要求所涉涉及的主主要方面面取得良良好的成成绩。超过基值，达达成或部部分超过过目标值值90且75C-一般实际绩效基基本达到到预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在一些方方面存在在不足或或失误，待待改进。实际完成值值基本达达到目标标值75且60D-不合格格实际绩效有有多项或或主要部部分未达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在很多方方面或主主要方面面存在严严重不足足或失误误。达不到基值值, 即即达不到到基于公公司目标标和
18、该职职位职责责的基本本要求6011.2根根据绩效效管理的的团队倾倾向性原原则，各各部门的的考核等等级比例例与部门门考核结结果挂钩钩，各部部门人员员考评等等级比例例按以下下比例执执行。 员员工绩效效部门绩效优秀良好一般不合格部门领导考考核为优优秀10155%65700%15-200%0-5%部门领导考考核为良良好510%60655%20255%510%部门领导考考核为一一般5%55600%25300%10%部门领导考考核为不不合格0%50555%30355%15%12绩效回回报(考考核结果果的应用用)12.1 绩效考考核的结结果是年年度综合合评定中中进行“年度绩绩效”评估的的主要依依据，年年度绩
19、效效评估的的结果直直接与年年度奖金金、工资资调整挂挂钩。12.2绩绩效考核核结果直直接与浮浮动工资资（或奖奖金、提提成）挂挂钩。具具体参照照公司相相关规定定。12.3绩绩效考核核的结果果是员工工进行公公司内部部调配，晋晋升的依依据之一一。为了了实现合合适的人人在合适适的岗位位，考核核结果将将直接影影响员工工在内部部的职务务、岗位位的变动动。12.4 根据绩绩效考核核的结果果建立淘淘汰和降降职机制制。部长长及以上上人员半半年或年年度述职职评议为为D者（即即评为不不合格）,做降职职处理；部长以以下人员员连续两两次考核核为D或或在当年年度内累累计两次次考核为为D者，做做辞退处处理。13附则本制度解释释权归人人力资源源部，修修订权归归公司绩绩效管理理委员会会。