《质量、成本及交期52788.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量、成本及交期52788.docx（18页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、质量、成本及交期质量、成本及交交期，并不是是个别不同的的议题，反而而是彼此间密密切地关联着着。不论价格格多么吸引人人，花钱购买买缺乏质量的的产品或服务务是毫无意义义的。反过来来说，即使提提供吸引人的的价格，以及及良好质量的的产品和服务务，若未能将将所要求之产产品需求量及及时送达顾客客手中，也是是没有意义的的。1、质量：不不仅是指“结果面的质质量”质量在本文文中是指产品品或服务的质质量，广义而而言，也是指指产出这些产产品与服务的的工作和过程程的质量。我我们可称前者者为“结果面”的质量，后后者为“过程面”的质量。依依照此定义，质质量便涉及到到公司内，每每一个过程的的活动具体而言，涵涵盖了产品或或服
2、务的开发发、设计、生生产、销售和和服务。图3 - 11为丰田工机机公司的质量量保证体系图图，显示出质质量保证活动动，如何在一一家工具制造造公司持续运运作的情形，有有人用此图来来表示质量产产生过程的所所有关键步骤骤。从上往下下阅读，图 3 - 11显示从确定定顾客的需求求开始，再经经由诸如产品品企划( 11 ) (顾顾客的观点)、产品企划划( 2 ) (制造者者的观点)、原型设计计测试、销售售活动、生产产设计、生产产准备、量产产、售后服务务及稽查的活活动流程。从从图的左边至至右边，则列列出相关的部部门人员。此此图的主体，显显示每一个过过程中所做的的质量保证活活动，以及与与质量相关的的信息流程。例
3、例如在事业部部部长栏位之之下， 4个阶段的的设计审查( D R )，表示事事业部部长参参与所有设计计审查阶段的的工作。图3 - 11的“会议”栏位，表示示各部门关心心的跨部门会会议及研讨会会，必须在每每个流程的关关键阶段提出出，才能继续续进行到下一一个阶段。右边最后一个栏栏位则表示各各阶段质量保保证的相关标标准、规则或或文件。此图图显示在现场场开始制造产产品之前，就就要先进行一一连串的质量量保证行动。举举例来说，第第 8项至第1 22项的“标准”及“规则” (包括流程程控制手册、仪仪器及校正手手册、检验手手册、 Q C工程表、作作业标准程序序手册、我的的作业手册以以及出货检查查手册 )，列出现
4、现场中质量保保证的典型过过程。本图也也显示在现场场生产工作开开始之前，第第 1项至第7项必须先完完成。在现场场生产之前的的有关活动 (标准1至8 )称为“源流管理”。传统上，当当质量被视为为主要的自豪豪技艺时，与与质量相关的的努力仅着重重于现场方面面；但是，当当以技艺自豪豪被视为质量量最重要的支支柱之一时，愈愈来愈多的人人开始认同所所谓的质量，应应是在设计、生生产概念及了了解顾客需求求阶段，一定定是在现场生生产之前就必必须考虑。虽虽然以现场基基础的改善活活动，是从管管理阶层的方方针展开开始始，再依序确确认改善上游游的需求，但但是大部分的的现场活动，仍仍是着重在与与生产技艺有有关的方面上上，少有
5、涉及及到源流管理理。最高管理理阶层必须建建立企划质量量的标准。在在第一次的时时候，就把企企划做正确正确地了解解顾客的需求求，将此了解解转换为工程程及设计上的的需求，并且且做好事前的的准备，以便便能顺利开始始生产，尽其其可能避免在在生产过程的的阶段以及售售后服务时，才才发生问题。开开发一个新产产品或设计一一个新流程的的工作，是先先由书面作业业开始的；在在此阶段所发发生的瑕疵或或错误，可以以不花成本，用用笔来修修改改改即可。但但是，在往后后才发觉出功功能错误，在在生产阶段甚甚或更糟的在在生产之后，产产品送达顾客客手中才发现现错误，则要要花费更昂贵贵的矫正费用用。质量功能能展开( QQ F D )的
6、手法能能协助管理部部门，用来确确认顾客需求求，并转变为为工程及设计计需求；最后后再将此情报报展开至零组组件、流程、设设定标准，以以及训练作业业员。在图3 - 1系统图的的右边栏位，表表示该公司利利用 Q FF D，作为为日常质量保保证活动的手手法。这些手手法包含了质质量保证( Q A )表，此表是是以矩阵图来来表示，诸如如顾客的需求求与相对的工工程参数之间间的关联。源源流管理在质质量保证中，扮扮演了一个不不可或缺的角角色。另一方方面，纵使在在源流管理颇颇有成效，但但假若现场不不够健全的话话，也不能完完全地享受到到这些利益。这这样的情况，就就类似做了一一个很周详的的攀登圣母峰峰计划，但最最后才发
7、觉自自己的体力太太弱，而无法法攀登一样。2、现场的质量管理现场要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。虽然在源流管理上，需要一些高深的手法，诸如：设计审查、实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的 Q F D的手法；但是在现场的许多问题，仅涉及到一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异，像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。大部分的质量问题可以用现场现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决(在第2章已经说明过了)。管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与
8、，是关键性的议题。统计质量控制( S Q C )是常在现场被使用的，但是S Q C是一种用以限制流程变异的工具，而且仅能假定每一个人特别是管理人员，都能充分理解变异控制的观念和努力去实践，才能做得好。有一次，我参观了一家工厂，管理人员以他 S Q C的成就深以为傲。我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。但是，一当我步入现场，我发觉没有一个人了解变异的意义。作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一样。有时甚至没有在指定的场所装配。在参观时，机器重复地出故障，产生了许多不合格品。然而，这位管理人员仍以他的SQC为傲！东京大学教授久米均说过：我认为欧美对质量控制，旨在“控制”质量以符合标准及规格
9、之规定，日本式的特征则是集中在“改进” (改善)质量。换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。在横川惠普公司( Y H P )装配线的浸锡流程，质量改善的卓越成就的实例，可以作为此论点的说明。该公司在1 9 7 8年到1 9 8 2年之间，成功地将不合格率从 4 000ppm(百万分之一)降低至3 p p m。Y H P的质量改善分为两个时期：1 9 7 81 9 7 9年及1 9 8 01 9 8 2年。在这两个不同时期的质量改善活动，有相当大的不同。举例来说，在第一个阶段时，Y H P采取诸如此类的行动：改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控制得更好，训练作业人员
10、，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误。为从事此事，Y H P将现场的督导员及生产工程师，组成一个专案小组以搜集资料，训练质量员，以及提供技术上的训练，例如夹具的构造。这些行动 协助 了 将不 合 格率 从原 先 的 4 000ppm 降低 为4 0 p p m (参阅图3 - 2 )，一旦已达成4 0 p p m的水准之后，如果要继续这些活动以进一步获取成果，则Y H P必须再往前进，并再改善他们的活动方式(参阅图3 - 3 )。同时，必须应用一些新的科技：修正工程标准、改进印刷电路 ( P C )板的设计以及生产线的布置。同时必须重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。Y
11、H P的质量圈也一直维持他们的活动，以便对流程获取更多的了解。他们对流程的持续改善也有很大的贡献。结果， Y H P在1 9 8 2年达到3 p p m的水准。图3-3 流程程质量改善，第第2阶段一般情况，如果果质量的水准准是停留在百百分比的数字字水准时，公公司能够很戏戏剧性地改善善，只要通过过下列活动即即可：检讨标标准，做好厂厂房环境，搜搜集不合格品品的资料，进进行小集团活活动以解决问问题。首先要要检查现有程程序，询问如如下问题：我我们有标准吗吗？现场的环环境维持(55S)做得怎怎样？现场里里有多少Muuda存在？然后，开始始采取行动，例例如：推行现现场的五项金金科玉律。训训练员工，承承诺不
12、将不合合格品送到下下一流程。鼓鼓励团队活动动及提案建议议制度以解决决问题。搜集集资料，以获获取对问题的的性质有更多多的了解并解解决之。开始始制作简单的的夹具及工具具，使工作更更容易做，结结果更可靠。仅仅应用这些最实用的活动，应当就可以将不合格率降为原先的1/10。如果缺少了这些最基础的活动，变异太大，纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。只有处理了最基本的变异问题之后，才用得上较富挑战性的 S Q C，以及其他高成本的方法。质量是从组织内的每一个人，承诺绝不将不合格品或不完整的信息，送至下一流程开始。石川馨博士的语录“下一流程就是顾客”，指在同一公司内的内部顾客，绝不应把不合格品送至下一流程的
13、顾客，以免造成他们的不便。在现场，这样的想法有时就写成为“不接受、不制造、不流出”，当每一个人都能认同实现这个理念时，一个良好质量保证体系就能存在了。3、现场的成本降低在本文，“成本”一词不是指削减成本，而是指成本管理。成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。不幸地，许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本，典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及剥削供应商。像这样的成本削减，必定会损害到质量的过程，以致造成质量的恶化。但是，现在顾客需求是持续地增加的。顾客要求更低的
14、价格、更好的质量，再配合及时的交货。如果简单地以成本削减方式来降低价格，以回应顾客的需求，就会发现质量和及时交货也消失不见了。成本管理包含了广泛的活动范围，包括：1.成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化2.现场总成本的降低3.由最高管理阶层制定的投资计划在现场的成本降低的机会，或许可以用“ M u d a”来表现。在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的耗用资源。为了降低成本，必须同时实施下列 7项活动，但以质量改善为最重要。其余的 6项成本降低活动，可视为广义的过程面质量的一部分。1.改进质量2.改进生产力3.降低库存4.缩短生产线5.减少机器停机时间6.减少空间7.降低生产交期这些消除
15、Muda的努力，将可降低营运的总成本。3.1 改进质量改进质量，事实上会带动成本降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及重工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。过程面的质量，包含了开发，制造及销售产品或服务的工作质量。在现场，此名词特指产品或服务的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。更具体而言，系指管理人员 (工人的活动 )、机器、材料、方法及测量，总称为5M。3.2 改进生产力以降低成本 当以较少的 (资源)“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，
16、生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料。“产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值。降低生产线上的人数，尽力愈少愈好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会。我们有许多方法可以运用流水线上的正式员工。管理阶层应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。33降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，他们恶化了
17、质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。34 缩短生产线在生产时，愈长的生产线需要的愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人愈多，表示愈多的错误，会导致质量的问题。有一家公司的生产线，其长度为竞争对手的1 5倍，结果是以流水线上所需员工人数、质量水准(愈多人生产，愈多质量问题 )、存货水准(在制品和成品)，以及更长的交期时间而论其总营运成本远高于其必须应有的成本。有一次，我审查了一条生产线的布置，那是不久就要导入生产新产品的生产线。令我惊讶的是，除了一些原有的机器被最新型的机器取代之外，新的生产线仅是将原有的一条生产线复制过来而已。这家公司没以努力去
18、缩短策略线。管理部门没有将缩短生产线作为他们的一个目标，生产线的设计人员也没有给予这样的思想。在日本，仅从事搜集各家设备制造商的目录，并将它们依序排列放置，以设计一条新的生产线布置的工程师，是被戏称为“目录工程师”，这不是一个很有名声的职衔。管理部门应当鼓励这类工程师，去设计更好的生产线布置去设计更短的装配线，雇用少之又少的人员。经常不断地挑战员工，把工作做得比上次更好，应当是任何一位改善导向型管理人员不可或缺的工作。非制造业的情况也要与制造业完全一样，要有同样的想法。3.5 减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，
19、质量也受损害。所有这些要素都增加了营运成本。这样的问题在服务业，也会造成类似的结果。电脑或通信系统的死机，会造成不当的延误，大幅增加了机器的作业成本。一位新员工，没有施予适当的训练，就分派到工作站去操作机器，其所造成作业上延误的后果，就相当于机器死机的损失成本。3.6 减少空间一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，1 0倍的交期时间。通常“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。类似地改善也可导入非制造业的环境。3.7 缩短
20、生产交期 交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了金钱的周转。较短的交期，其意表较佳的资源周转率，更有弹性地符合顾客的需求，以及花较低的营运成本。交期是衡量管理能力的真正实力，最高管理部门，要将缩短交期当做至高无上，最关心的课题。隐藏在交期领域的 M u d a，是改善的黄金机会。缩短交期时间的工作，是包含了改进及加速顾客订单的回馈，以及与供应商更好地沟通。这可降低原材料和耗材的库存。流线化及提高现场作业的弹性也能缩短生产交期时间。3.8 现场在总成本降低的角色如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有
21、指望来降低物料和零件的库存水准，也没有指望变得有足够的弹性，以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这3项范围的改进起始点。不够可靠及健全的现场，是无法支撑这些部门的改善，诸如产品开发及流程设计、采购、行销及业务。改善应当从现场开始。换言之，借着实施现场、改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其他支援部门的缺点所在。诸如：研究和开发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务及营销。换句话说，现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺陷。现场变成一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量；也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力.3.4 交期交期是指及时送达所需求数量的产
22、品或服务。管理阶层的主要工作之一，是要将所需数量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求。对管理部门的挑战，是实行对交期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。为符合“质量第一”的信念，质量是成本及交期奠定的基础。及时生产方式( J I T )是涉及成本及交期的议题，但它必须在质量保证制度健全的状况下，才能导入。通过消除各种无附加价值的各类活动，及时生产方式有助于降低成本，事实上，对以往从来没有实施及时生产方式的公司而言，JIT是一种很实用的方式，可以戏剧化地降低成本。同等重要的，及时生产方式也涉及到交期的议题。传统方式是要求顾客支付额外的成本，再从成品存货仓库出货给顾客。而在及时生产方式里，是竭
23、尽力量以及时生产并送达产品给顾客；具体而言，即是能以消除多余的库存方式，而又能尽其所能在需要的时候，生产顾客所需要的数量。通过各种改善活动与及时生产方式，能使得管理体系具有这样的弹性应变能力(及时生产方式终极的生产方式 )。通过应用这些已经开发多年的各种管理体系，使得质量、成本及交期能同时达成。也因此，公司能比以往赚取更多的利润。 3.5 质量改善与成本降低是相容的在本章中，一再提及改善质量及降低成本，是相容并蓄的目标。事实上，质量不但是成本，也是交期的基础。若不去创建一个健全的质量保证体系，则有效的成本管理及交期管理的建立，也没有指望了。不仅是改善质量及降低成本是可能的，我们必须如此做，才能
24、迎合今日的顾客需求。以在高级豪华汽车市场的国际性竞争为例。假想，有一家公司仍采用老观念，认为较好的质量就必须付出较高的金钱，公司保证质量的主要方式，是用买更昂贵的机器和测试设备，以及雇用更多的人，去处理修补和检查之事。这家公司拥有世界级质量的声誉，但是它的售价却很高。假想有另一家新公司冒出来成为竞争对手，这家公司认为更佳的质量及更低的成本是可以双赢并存的，而且成功地制造出与第一家公司相同或更佳的质量，但成本却是更低。第一家公司该如何去迎击这新的对手呢？这是今天许多公司所面对的真实、迫在眉睫的危机，这些公司仍然采用过时的观念：质量是要花钱的。同时实现质量、成本及交期，这是具有改善思想的管理者，在今日的竞争环境中所应掌握住的。当顾客要求更好的Q C D的时候，管理阶层必须强调质量第一的正确优先顺序，以达成此 3项目标。要抗拒削减质量以降低成本的诱惑！而且不要为了交期而牺牲了质量。