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1、泓域/石墨烯纤维公司企业战略管理评估石墨烯纤维公司企业战略管理评估xx有限责任公司目录一、 产业环境分析4二、 提升融通应用水平5三、 必要性分析7四、 项目基本情况8五、 成功变革的主要因素14六、 企业动因17七、 使命或愿景动因20八、 战略反应式22九、 战略后应式23十、 战略决策的基本类型24十一、 内部因素评价矩阵26十二、 可持续竞争优势的四个标准28十三、 价值链分析32十四、 战略的定量评价决策方法40十五、 战略的定性评价决策方法43十六、 企业文化的影响44十七、 企业内外不同利益主体的影响45十八、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法47十九、 战略地位与行动评价矩阵分
2、析法（SPACE矩阵分析法）49二十、 SWOT分析51二十一、 项目风险分析59二十二、 项目风险对策61发展规划63（一）公司发展规划63根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发
3、展目标。63一、 产业环境分析当前时期，发展环境和形势将发生深刻的变化。全球经济处于后危机时代，世界经济和贸易进入恢复性增长期，新一轮科技革命带来新一轮产业革命，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展。我国经济发展处于增速换档、结构升级和动力转换的新常态，发展速度由高速转向中高速，发展方式从规模型转向质量效益型，发展动力由要素投入转向创新驱动。同时，国家宏观调控由传统强化需求端作用转向供需两端同时发力，在继续扩大投资、消费、出口有效需求的同时，加快推进供给侧结构性改革，通过提高土地、资源、资本、创新等全要素的优化配置，以高质量的供给满足市场需求或引导有效需求，建立供需匹配、可持
4、续发展的新经济结构，推动经济提质增效。总体判断，当前时期发展面临难得的机遇：一是地区建设的机遇。未来五年，地区伴随基础设施的完善和入驻企业的投产，产业集聚效益逐步发挥，新增产能不断释放，将逐步形成全市经济发展的重要增长极。二是政策平台的机遇。“十二五”时期当地争取到的国家级新区和众多产业转型、科技创新、基础设施建设、节能减排、生态环境、社会事业等方面的政策支持和资金支持将在当前时期发挥效益，成为经济社会发展的强大支撑。三是创新驱动的机遇。创新驱动将成为推动经济社会持续健康发展的动力源泉，随着科技创新改革试验区建设的扎实推进，丰富的科技资源和人才优势必将高效转化为发展的新动能，战略性新兴产业、现
5、代服务业、非公有制经济、中小企业必将迎来一个大的发展机遇，大众创业、万众创新必将带来新的发展动力和活力。同时，也清醒地看到，地区的发展也面临诸多困难和挑战：一是产业布局不均衡。二是一产、二产、三产内部结构不尽合理。工业中石油化工、有色冶金等传统产业比重较大，能源消耗较高、污染排放较大，战略性新兴产业和高新技术产业比重低、规模小；服务业以传统业态为主，现代服务业特别是生产性服务业发展滞后；现代农业规模小，加工转化水平低，增值链条短。三是自主创新能力不强。创新体系不完善，创新内生动力不足，科技成果转化率不高。四是城市建管水平较低。城市建设和管理相对滞后，支撑发展的综合承载力不强，尤其是城市重大基础
6、设施欠账大，畅交通、治污染任务艰巨，实现城市科学高效管理任重道远。五是民生保障能力有待于提高。教育、卫生、文化旅游等公共服务设施相对薄弱，基本公共服务保障水平较低，城乡二元结构矛盾依然存在，城乡居民收入差距较大。这些问题和矛盾必须在当前下大力气加以解决。二、 提升融通应用水平新模式培育推广。面向主导优势产业转型升级需求，深化工业互联网在各细分领域的应用创新。制定新模式应用实施指南，培育新模式标杆应用场景，梳理一批具有特定功能和实际价值的细分场景和解决方案，加强智能化制造、网络化协同、个性化定制、服务化延伸、数字化管理等新模式新业态探索与推广。在第一产业、第三产业推广工业互联网的数据驱动、平台组
7、织、敏捷运营等方法论，建设基于工业互联网的一二三产业融通集成标杆应用场景。中小企业高质量发展。面向制造业中小企业，以推动深度“上云上平台”为手段，以加快数字化改造、网络化协同、智能化升级为路径，推广适合中小企业需求的工业互联网产品和服务，引导中小企业在研发设计、生产制造、运营管理等环节广泛应用新一代信息技术。鼓励中小企业与大企业协同创新，围绕供应链整合、创新能力共享、数据应用等关键环节，推广资源开放、能力共享等协同机制，加快生产方式和企业形态根本性变革，提升先进制造能力和经营管理水平。总结树立一批可复制、易推广的行业“两上三化”典型案例，形成路径指南。重点区域先导引领。鼓励各市州、重点园区围绕
8、主导产业特点和要素优势，创新完善政策体系，系统开展行业应用拓展、示范场景培育、中小企业“两上三化”等工业互联网应用推广工作。支持产业特色鲜明、转型需求迫切、基础条件好的地区，聚焦5G、边缘计算、人工智能、AR/VR等新技术，打造融合应用典型场景，建设新技术融合应用先导区。鼓励地方开展工业互联网新模式应用宣贯与培训，支持建立一批线上线下结合的应用体验中心，鼓励创新应用探索实践。,三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司
9、现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx有限责
10、任公司（二）项目联系人王xx（三）项目建设单位概况当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化
11、、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略
12、导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗
13、旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。（四）项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升
14、级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形
15、成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。国家实施工业互联网创新发展战略以来，我省工业互联网发展呈现良好态势，融合应用创新活跃，产业生态不断完善，发展环境持续向好，工业互联网新型基础设施建设取得系列阶段性、标志性成果，为加快推动全省制造业数字化转型和高质量发展提供了有力支撑。,（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约94.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项
16、目建筑面积101457.17，其中：主体工程67546.89，仓储工程10117.46，行政办公及生活服务设施12416.50，公共工程11376.32。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资35148.16万元，其中：建设投资28265.15万元，占项目总投资的80.42%；建设期利息371.83万元，占项目总投资的1.06%；流动资金6511.18万元，占项目总投资的18.52%。2、建设投资构成本期项目建设投资28265.15万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用23779.07
17、万元，工程建设其他费用3723.77万元，预备费762.31万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资35148.16万元，其中申请银行长期贷款15176.76万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：58100.00万元。2、综合总成本费用（TC）：49141.99万元。3、净利润（NP）：6527.65万元。4、全部投资回收期（Pt）：6.86年。5、财务内部收益率：12.02%。6、财务净现值：-1377.14万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。（十）项目综合评价主要经济指
18、标一览表序号项目单位指标备注1占地面积62667.00约94.00亩1.1总建筑面积101457.17容积率1.621.2基底面积38853.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩284.912总投资万元35148.162.1建设投资万元28265.152.1.1工程费用万元23779.072.1.2工程建设其他费用万元3723.772.1.3预备费万元762.312.2建设期利息万元371.832.3流动资金万元6511.183资金筹措万元35148.163.1自筹资金万元19971.403.2银行贷款万元15176.764营业收入万元58100.00正常运营年份5总成本费用万元49
19、141.996利润总额万元8703.537净利润万元6527.658所得税万元2175.889增值税万元2120.6610税金及附加万元254.4811纳税总额万元4551.0212工业增加值万元15971.2013盈亏平衡点万元27601.94产值14回收期年6.86含建设期12个月15财务内部收益率12.02%所得税后16财务净现值万元-1377.14所得税后五、 成功变革的主要因素随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势，以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规则国际化，国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”。企业战
20、略变革也日益被中国企业所重视，但对多数中国企业而言，战略变革的效果并不令人满意。中国企业的改革浅尝辄止者多，实质变化者少；观念守旧者多，文化更新者少；对企业改革必要性的认识，停在口头上者多，深入脑海者少。对于企业未来的发展和变革，不应闭门造车，而是要知己知彼，找到自己的标杆，相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。（一）转变经营理念不同的年代和时期，企业面对的环境以及自身的资源、能力都在改变，因此，企业的经营观念应该与时俱进。随着竞争日趋激烈，企业必须要忘记过去的辉煌，改变经营理念。（二）树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的，这种自满心态直接导致变革过程戏
21、剧性地被延长。在许多方面危机意识激活了公司的变革，事实上，危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为，当公司75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时，紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。旦多数关键员工相信应该变革时，变革就成为内在驱动力，容易达到变革目标。紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动，可以驱动快速而有效的变革达成。（三）建立一支强有力的领导团队任何组织变革的成功，都需要一个强有力的领导团队，他们应该有强烈的创新、变革精神。尽管许多成功的变革型领导来自公司外部，但也有许多来自公司内部。通用电气的韦尔奇，它在公司工作了21年后被提升为首席执行官。在韦尔奇任期
22、内，他领导了通用电气公司的伟大变革。格罗夫上任英特尔的CEO后，认为公司经营战略的转型必须由高层来推动，并且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作，而不仅仅是某个部门的转型。在构建了一个强有力的工作团队后，最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心，他应该不断地与员工沟通，了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致。（四）识别变革需求变革是对公司现状不满，为了公司更好地发展而变，而不是为了变革而变。只有大家明确了变革后将会带来成效和好处，才会投入精力支持变革。美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐（战略目标），即公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的
23、产品，从而形成了半固定式的战略趋向，最终使公司获得持续不断的竞争优势。（五）注重变革的艺术性变革是革命，需要裁员、精简结构，但其不等于蛮干，要注意艺术性。对于变革的认识，人们各有不同的看法。因此要使变革顺利进行，管理者必须合理地安排好变革的时间，和进程，选择好时机，把握分寸。在变革之前，要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果，提前采取预防措施。（六）通过价值创新来进行变革传统观点认为变革应该回到基础、缩减成本，但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们，创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件。六、 企业动因企业在发展过程中，由于自身经营状况发生了变化，而导致战略的
24、制订与实施发生改变。由企业原因所带来的变革因素主要有企业生命周期、企业的资源与能力、企业利益相关者、企业的战略弹性等。与产品的生命周期一样，企业的发展阶段也分为出生、成长、成熟、复兴与衰亡五个阶段，任何一个组织都有它的成长极限，即S曲线理论。因此，企业能否持续经营，在不同的阶段采取不同的手段，从而引起了战略变革。当顾客的需求、竞争环境以及市场等因素发生变化时，企业为了避免衰退的命运，需要缩小规模、精简部门、节约经费、控制成本等。格兰仕公司原来是以生产和销售羽绒服为主，但随着竞争加剧，该产品的利润空间，越来越小，企业决定立即业务转型，并最终成为微波炉生产商的老大。从全球范围来看，企业几乎都会经历
25、这样的过程，即使是百年老店、家族企业，大部分也都是经历“富不过三代”的悲惨命运。随着企业不同时期的发展，企业会采取不同的战略方式。海尔根据市场的变化，进行了管理革新，现在所采取的“人单合一模式”（公司每个人都面对市场，都有他的订单，都要为订单负责，工厂按其订单制造并发货，而每一张订单都有人对它负责。）和“T模式”（即每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为T日，然后再确定T日前要做哪些预算，T日后要进行哪些方面的优化）。成功企业的种种现象告诉我们，在企业的成长变化过程中，要主动求变，学会“吃着碗里的、看着锅里的”。在企业达到成熟期，且尚未出现问题时，要选择另一条创新曲线，另辟蹊径。然而在动
26、态的生命周期里，企业的资源与能力是否能够适配企业的变化，是重，中之重。外因通过内因起作用，企业资源与能力的状况以及核心竞争力的利用，不仅决定着企业的活动范围与效率，而且还左右着企业战略变革的方向与路径的选择。企业的永续经营是建立在核心竞争力基础之上的，而这些都是处在动态变化过程之中，因此，企业战略的资源依赖性和企业资源的战略积蓄性之间的非均衡性正成为企业变革的动力。成都的四川徽记食品产业有限公司在其三年多的发展历程中曾遭遇了成本上涨、产权不合理等危机，但最终凭着充满激情的企业家能力、正确赢利模式的设计与运作、规范的组织能力化解了危机。处于衰退/再生阶段的夏新电子，面对着国内市场疲软、利润减少、
27、原材料供应不畅等危机、凭借着正确的战略变革、强大的技术能力以及总经理李晓忠高明的领导能力，走出了衰退期，实现了再生。利益相关者是指可以影响企业战略成果，并受其影响的个人或群体。参与企业运作的利益相关者集团包括资本市场利益相关者（如股东）、产品市场利益相关者（如顾客、供应，商、政府）和组织利益相关者（如员工、管理层），每一利益相关者集团都希望有利于自己目标实现的领导方式能被战略决策者所采纳实施，而正是由于这些集团之间不同的利益和特征导向，各方相互较量、博弈、最终导致了战略变革。目前，中国的市场机制尚未完善，政府、股东、经营者三方利益集团争利的现象比较明显。由于企业身处快速多变的外部环境中，为了实
28、现战略变革的目标，必须有效地、快速地应对环境的变化，然而因为这三方利益集团的相互牵制，对国有企业的战略实施造成了很大的影响。公司战略弹性实际上就是公司战略变革能力，它是企业基于原有的认识基础并通过战略管理机制整合代表公司战略变革诱因的新知识而使新的公司战略得以实施和制订的功能。基于企业战略学习机制的企业战略弹性的高低决定了企业战略变革能力的强弱。若战略弹性低，则说明企业处于被动地位，变革能力弱，只能随环境变化而变化；若战略弹性高，则表明企业变革能力强，处于主动地位，能够影响改变环境。面对着知识经济为主旋律的管理时代，我国各大商业银行从组织结构、人才结构、经营技术以及内部管理进行了重大转变，而这
29、些基本因素则构成了银行应对不确定环境下的战略弹性能力。七、 使命或愿景动因企业进行战略变革不是在企业本身及外部环境的影响下自然发生的结果，它还是通过企业使命愿景的驱动以及领导者认知的催化作用，进行独立转化过程。使命或愿景作为企业战略之舟的“引航灯”，意味着“把企业带向何方”的价值与蓝图。愿景一词，根据牛津字典的解释，是人们所有梦想的、超现实的未来影像。对企业而言，愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。它包含两层意思：第一，愿景是发自内心的，渴望实现的愿望；第二，愿景要建立具体生动、可以看见的景象。而共同愿景则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。共同愿景
30、展示了企业的目标，提供给企业前进的动力，并汇聚全体成员的力量。一个构思良好的愿景规划包括两个组成部分：核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在；生动的未来前景是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西，是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西，其作用是激发变革与进步。使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要，它从根本上回答了：“我们的业务是什么？”这一问题。具体而言企业使命又通常包含两方面的
31、内容：企业哲学与企业宗旨。德鲁克曾提出“企业的业务是什么”，就等于提出了企业存在的理由。“成为中国房地产行业的领跑者”，正是这一远大的目标，激励着万科人不断钻研着专业技术，展现追求完美的人文精神，永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务，最终成为国内房地产界的霸主。在这个超级竞争与动态竞争的环境中，企业的目标或许可以和海上导航的指南针相比拟。因此，由目的性反映的系统趋向终极状态、未来状态，使当今企业的战略变革与创新特质突出显示在五个超越中：超越现有资源的束缚、超越企业内部优势、超越企业现金流局限、超越既定关键技能的局限、超越企业内部的既定程序规划等。当然，企业的使命、愿景一定要切合实
32、际，否则会产生负面的影响。商品的竞争好比下棋博弈，下棋讲究全盘考虑，随着棋局的变化，棋手需要重新选择着数。企业的竞争也是如此，必须要认真审视自身的态势一棋局、自己的棋子、对手的棋子以及顾客的棋子，从而制订出企业的使命和愿景。八、 战略反应式在中国，许多企业宁愿当老二。大多数有变革能力的企业，却因变革意愿弱，基于环境的不确定性，而随波逐流。只有当利益受到威胁与挑战时，企业才不得不正视来自于企业内外变革动因的挑战，并做出相应的反应。采用该逻辑范式企业的主要特点表现在以下几个方面。（1）该企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革。（2）最大的好处是降低风险。但由于保守与战略的滞
33、后，领导者通常满足于现状，基于“适应现在”的思维，被动地随着环境的变化而改变战略，使企业疲于应付，战略的滞后性有可能贻误时机，对企业发展造成不利的影响。这类企业应当具备快速识别环境和市场变化的能力，由于其资源的优势，一旦先行者失败，可集中力量超越竞争对手。九、 战略后应式有些企业在面对着激烈的市场竞争时，管理者不仅缺乏未来的发展战略，也从不进行旨在探索未来发展趋势的各种尝试。为了挽回不利的局面，企业才被迫无奈地进行变革。该逻辑范式的特点表现在以下几个方面。（1）由危机事件所触发；变革成本高。当企业已面临内外交困、绩效与运营危机时，企业上下才不得不采取战略变革。但是由于存在战略变革的“时滞”，错
34、过了最佳的变革时机，因此，只有采取大量的措施，付出较大的代价才能挽回劣势。（2）内部变革阻力小。相信企业道路危机四伏、濒临破产的时候，包括管理层和员工不会有人拒绝进行突变式的变革了。十、 战略决策的基本类型正如前面所述，通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层、业务层以及职能层。公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略即竞争战略，所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署。公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略，而职能层战略属于战
35、术。因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题，因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建。竞争基础的涉及业务层战略的基本选择，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略；发展方向与力度涉及总体战略的规划，即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略；发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等。在总体战略中，企业有多种战略可以进行选择，这些战略可归结成11类：前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。每类战略又有多种派生的子类，例如，市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似
36、手段增加在某地区的市场份额等。很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合，然而，将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险。没有一家企业能够执行全部有利的战略，艰难的决定时有发生，因此必须确立主次，分清轻重缓急。组织和个人一样资源有限，无论是组织还是个人，都应当在可选战略中做出选择，避免过多的债务。汉森和史密斯指出，战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”。换言之，如果战略是往北走，那就必须买雪地靴和暖和的外套，并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会。一个人不可能在往北走的同时，为了保险起见而同时往东、往南或往西走。公司执行战略时，应该将资源集中在数量有限的机会上，努力去达成预期
37、的结局。战略规划不是丢股子，战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设。企业的战略计划决定着企业的生死存亡。企业无法做到面面俱到，战线拉得越长，资源与人力就越分散，这样会让竞争者获得优势。在体系庞大的企业中，当不同部门需要不同战略时，常常需要使用组合战略。此外，挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略，如收缩、剥离或清算。我们根据战略发展的类型又可以简单归纳为三类：稳定型战略、增长型战略与紧缩型战略。十一、 内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结。这一战略制订工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供
38、基础。在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断，因此企业往往具有局限性。企业可以按照下面五个步骤建立IFE矩阵。（1）列出通过内部分析确定的关键因素。选择1020个内部因素，包括优势和劣势两个方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素，尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。（2）给出每个因素的权数。权数从0.0（不重要）1.0（非常重要）。权数表明企业在某一产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。无论一项关键因素是内部优势还是劣势，只要对企业绩效有较大的影响，就应当给出较高的权数。所有权数之和等于1.0。（3）对各因素给出14分的评分。1分表示重要劣势、2分表示次要劣势，3分表
39、示次要优势，4分表示重要优势。优势给4分或者3分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第（2）步中的权数则基于产业。（4）以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。当某种因素既构成优势又构成劣势时，该因素将在IFE矩阵中出现两次，而且被分别，给予权重和评分。例如，花花公子杂志的标语既帮助了
40、该公司，又损害了该公司。标识语使花花公子杂志吸引了读者，但它同时又使“花花公子”有线电视频道被排除在很多地区的市场之外。受战略决策本身的性质与特点决定，在战略管理文献中，对评价优势与劣势的系统化的研究还不够充分，显然，战略家必须发挥其主观能动性对内部环境的优势、劣势加以确认和评价，以便有效制订和选择战略方案。外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵以及明确陈述愿景和使命，共同为成功制订竞争战略提供了必要的基础信息，进行企业内外部环境关键战略要素的分析，其根本任务在于弄清行业发展前景及其关键影响要素、行业中各企业相对竞争地位决定要素、企业所面临竞争情形以及所处竞争地位，从而为企业结合自身
41、特定、战略焦点与问题，提出适当的战略奠定良好的基础。十二、 可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力，这意味着，虽然每一种核心竞争力都是能力，但并非每种能力都是核心竞争力。换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，它一定是具有价值、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替代的。当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段
42、时间内，公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。例如，有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势，有趣的是，发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润，并且让整个社会都受益。从2005年开始，沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹，而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍。另外，公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序。在加利福尼亚州，它的废弃物减少了80%，证明了公司这一目标是有可能达到的。沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对
43、手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要讨论的这四项标准都满足，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。因此，沃尔玛和塔吉特需要知道，只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时，公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。对出版商来说，电子图书既是一个机遇（可以通过不同的渠道销售图书的能力），又是一个威胁（会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力）。为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁，像企鹅集团这样的出版商正在思考该如
44、何利用数字技术这一机遇转变公司业务。通过与其他公司的合作，企鹅集团认识到，互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时，公司需要回答个关键问题是：“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力？”对任何一个公司来说，许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的。相反，有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争。只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同，时，公司才能获得竞争优势。如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的，那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争。3、难以模仿
45、的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力。之所以能够创造出难以模仿的能力，有时是基于一个原因，有时则是基于三个原因的结合。（1）有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力。随着公司的发展，它们会不断获取和开发独一无二的能力。在公司发展的早期阶段形成的独特的、有价值的组织文化，会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势，而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响。组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合。当所有员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时，组织文化就会形成优势的来源。强调整洁、一致和服务，并通过不断地训练来巩固这些特征的
46、价值，麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。（2）第二个成为难以模仿的能力的原因是，公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下，竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的。这样一来，竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。多年来，许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略，但大多数都没能成功，主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化。（3）社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因。社会复杂性意味着，至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之
47、间的人际关系、信任、友谊，以及公司在供应商和顾客中的声誉，都是社会复杂性的例子。美国西南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员工，以及公司文化与人力资本之间的关系，都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。如果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略，那么这两种资源就是战略对等的。总体来说，一种能力越难以替代，就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到它的替代能力，在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系，就像美国西南航空公司的员工关系一样，都是一些很难被识别和替代的能力。然而，有时模棱两可也可能使公司难以学习并阻碍进步，因为公司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两可的能力。综上所述，只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能获得可持续竞争优势。四个标准相互结合后，对公司的竞争结果和业绩表现的影响。这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值。需要注意的是，公