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1、浅论企业全方位成本管理一、 节约采购成成本的策策略 就就企业采采购来说说，节约约成本的的方法有有很多，归归纳起来来主要有有以下八八种： 1价价值分析析法与价价值工程程法，即即通常所所说的VVA与VVE法：适用于于新产品品工：针针对产品品或服务务的功能能加以研研究，以以最低的的生命周周期成本本，透过过剔除、简简化、变变更、替替代等方方法，来来达到降降低成本本的目的的。价值值工程是是针对现现有产品品的功能能、成本本，做系系统的研研究与分分析，现现在价值值分析与与价值工工程已被被视为同同一概念念使用。 2谈谈判：谈谈判是买买卖双方方为了各各自目标标，达成成彼此认认同的协协议过程程。谈判判并不只只限于
2、价价格方面面，也适适用于某某些特定定需求。使使用谈判判的方式式，通常常期望采采购价格格降低的的幅度约约为3%5%。如果果希望达达成更大大的降幅幅，则需需运用价价格、成成本分析析，价值值分析与与价值工工程（VVA、VVE）等等手法。 3.早早期供应应商参与与ESII：在产产品设计计初期，选选择伙伴伴关系的的供应商商参与新新产品开开发小组组。通过过供应商商早期参参与的方方式，使使新产品品开发小小组依据据供应商商提出的的性能规规格要求求，极早早调整战战略，借借助供应应商的专专业知识识来达到到降低成成本的目目的。 4杠杠杆采购购：避免免各自采采购，造造成组织织内不同同单位，向向同一个个供应商商采购相相
3、同零件件，却价价格不同同，但彼彼此并不不知的情情形，无无故丧失失节省采采购成本本的机会会。应集集中扩大大采购量量，而增增加议价价空间的的方式。 5联联合采购购：主要要发生于于非营利利事业的的采购，如如医院、学学校等，通通过统计计不同采采购组织织的需求求量，以以获得较较好的折折扣价格格。这也也被应用用于一般般商业活活动之中中，如第第三方采采购，专专门替那那些需求求量不大大的企业业单位服服务。 6为为便利采采购而设设计，DDFP自制与与外购的的策略：在产品品的设计计阶段，利利用协办办厂的标标准与技技术，以以及使用用工业标标准零件件，方便便原材料料取得的的便利性性。这可可以大大大减少自自制所需需的技
4、术术支援，同同时也降降低生产产成本。 7价价格与成成本分析析：这是是专业采采购的基基本工具具，了解解成本结结构的基基本要素素，对采采购者是是非常重重要的。如如果采购购不了解解所买物物品的成成本结构构，就不不能算是是了解所所买的物物品是否否为公平平合理的的价格，同同时也会会失去许许多降低低采购成成本的机机会。 8标标准化采采购：实实施规格格的标准准化，为为不同的的产品项项目或零零件使用用共通的的设计、规规格，或或降低订订制项目目的数目目，以规规模经济济量，达达到降低低制造成成本的目目的。但但这只是是标准化化的其中中一环，应应扩大标标准化的的范围，以以获得更更大的效效益。 二、企企业选择择采购成成
5、本策略略所需考考虑的因因素 以以上所说说的几种种降低采采购成本本的策略略只是理理论上的的方法，就就现实实实践中，企企业拟定定采购策策略的时时候，应应同时考考虑下列列几项因因素。 1所所采购产产品或服服务的型型态。所所采购产产品或服服务的型型态，是是属于一一次性的的采购，或或者是持持续性的的采购。这这应是采采购最基基本的认认知，如如果采购购的型态态有所转转变，策策略也必必须跟着着作调整整，持续续性采购购对成本本分析的的要求远远高于一一次性采采购，但但一次性性采购的的金额如如果相当当庞大，也也不可忽忽视其成成本节省省的效能能。 22年需需求量与与年采购购总额。年年需求量量与年采采购额各各为多少少，
6、这关关系到在在与供应应商议价价时，是是否能得得到较好好的议价价优势。 3与与供应商商之间的的关系。卖卖方、传传统的供供应商、认认可的供供应商，到到与供应应商维持持伙伴关关系，进进而结为为策略联联盟，对对成本的的分享方方式不同同。如果果与供应应商的关关系一般般，则肯肯定不容容易得到到详细的的成本机机构资料料，只有有与供应应商维持持较密切切的关系系，彼此此合作时时，才有有办法做做到。 4产产品所处处的生命命周期阶阶段。采采购量与与产品的的生命周周期所处处的阶段段有直接接的关系系，产品品有导入入期、成成长期到到成熟期期，采购购量会逐逐渐放大大，直到到衰退期期出现，采采购量才才会逐渐渐缩小。第二篇公司
7、全体员员工： 在竞竞争激烈烈的电建建市场环环境下，公公司依靠靠全体员员工，坚坚持不懈懈搞好市市场开发发、工程程项目施施工和内内部管理理工作，取取得了一一定的成成效。广广大员工工也保持持着团结结拼搏，昂昂扬向上上，积极极工作的的精神面面貌，共共同维护护了公司司的稳定定和发展展。追求求经济效效益、增增加员工工收入，是是公司各各项工作作的出发发点和努努力方向向。为了了进一步步加强经经营管理理工作，降降低成本本，提高高经济效效益，最最近，公公司提出出了开展展“把握握源头，控控制过程程，节俭俭求效，增增强实力力”为主主题的“成成本管理理年活动动”。为为响应公公司号召召，共同同开展好好这项活活动，现现提出
8、倡倡议如下下： 一、充充分认识识开展“成成本管理理年活动动”的重重要意义义 我我公司是是电力施施工企业业，为微微利行业业。在强强手如林林、竟争争激烈的的市场环环境下，所所竞标到到的工程程项目多多为低价价中标，赢赢利空间间小，合合同风险险大，如如果在管管理上稍稍有松懈懈，就会会造成亏亏损，甚甚至导致致公司经经营崩溃溃。回顾顾这几年年来，我我们在施施工生产产、经营营管理等等方面还还存在着着粗放的的地方和和浪费的的现象，很很多项目目完工以以后公司司却得不不到应有有的收益益，造成成目前的的资金困困难。同同时也说说明了在在降低成成本方面面我们还还有很大大潜力可可挖。如如果我们们在成本本控制方方面得到到加
9、强，公公司的经经济效益益将会提提高，市市场竞争争力就会会增强，员员工的收收入也会会不断增增加，这这就是公公司开展展“成本本管理年年活动”的的着眼点点和出发发点。 二、成成本控制制要从自自己做起起，从身身边做起起 没没有每个个员工的的积极参参与，就就谈不上上公司的的成本控控制。每每位员工工的工作作，都直直接或间间接的发发生着费费用，费费用的支支出是否否最省最最优，就就决定着着公司的的成本费费用。因因此，我我们每一一位员工工要把自自己岗位位工作看看作是小小的经营营单位，自自己就是是小老板板，哪些些环节、哪哪些工序序还可以以再节省省自己最最清楚，在在自己的的工作岗岗位上，力力求各项项成本费费用达到到
10、最省最最优。 三、培培养节约约的良好好风气 公司司全体员员工要有有节俭创创效益的的理念，在在公司内内要形成成“人人人抓成本本，事事事讲效益益，处处处见节约约”的良良好风气气。为此此，公司司将在成成本管理理年开展展“查找找浪费源源活动”、“我我为成本本控制提提建议”和和“成本本控制建建功竞赛赛活动”，希希望广大大员工要要积极参参与，投投入到成成本管理理年的活活动中来来，为加加强和改改进公司司成本管管理尽职职尽责。 四、加加强学习习，提高高素质 公司司要加强强和改进进成本管管理，依依靠全体体员工的的智慧和和力量，如如通过科科学管理理、施工工方案的的优化、新新技术新新工艺的的应用等等，达到到节能降降
11、耗，实实现成本本控制。这这就需要要我们要要加强学学习，加加强交流流，提高高工作业业务水平平，提高高施工管管理水平平，使自自己的技技术水平平、业务务能力、综综合素质质适应和和满足岗岗位工作作的需要要和公司司发展的的需要。 员工工同志们们，让我我们积极极行动起起来，参参与到成成本控制制活动，从从自己做做起，从从身边的的事做起起，上下下同心，群群策群力力，为降降低成本本，提高高经济效效益，做做出积极极的贡献献。 第三篇篇随着全球经经济一体体化和世世界经济济的迅猛猛发展，资资源和环环境越来来越成为为全人类类共同关关心的重重要问题题和面临临的严峻峻挑战。我我国人口口众多，资资源相对对不足，主主要矿产产资
12、源人人均占有有量不足足世界平平均的一一半。因因此，节节约能源源、提高高能源利利用效率率，既是是解决资资源战略略问题，保保障国家家经济安安全，实实现我国国经济社社会可持持续发展展的长久久之计，也也是我国国工业企企业应对对入世挑挑战，降降低成本本、增加加效益、改改善环境境和提高高国际竞竞争力的的必然选选择。家企企业联合合倡议，强强化节能能意识，树树立可持持续发展展观。通通过多种种形式的的宣传和和培训，不不断提高高广大干干部职工工的资源源意识、节节能意识识和环保保意识。企企业要贯贯彻国家家能源政政策，加加快结构构调整，以以降低成成本、提提高效益益和提高高市场竞竞争力为为目标，坚坚决淘汰汰国家明明令禁
13、止止生产使使用的低低能效、高高污染的的工艺、产产品和设设备。此此外，企企业还应应推进科科技进步步，应用用先进的的节能技技术，把把节能、节节水、节节电、节节油等与与资源综综合利用用、减少少环境污污染结合合起来。员工主动从从我做起起，从小小事做起起，通过过不同途途径为企企业节约约成本。曾经在跟某某知名洗洗发水生生产企业业的仓库库管理人人员讨论论库存管管理的时时候，这这位主管管很骄傲傲的告诉诉我说，他他们的工工厂是“零零”库存存管理。我我听了非非常兴奋奋，因为为能做到到真正的的“零”库库存管理理的企业业管理能能力一定定非常的的强，我我很好奇奇，于是是我就问问他，你你们是如如何做到到“零”库库存管理理
14、的？他他说，我我们要求求所有的的供应商商都在我我们厂附附近租赁赁仓库，将将我们需需要的材材料存放放在该仓仓库里面面，我们们需要的的时候就就要求供供应商立立即送过过来。原原来是将将库存的的成本让让供应商商去承担担了，这这是真正正的“零零”库存存吗？听听到这里里我就有有疑问了了：这样样一来供供应商的的成本增增加了，他他会把这这部分的的成本增增加到材材料上，实实际上这这个成本本还是你你们自己己承担了了啊！羊羊毛出在在羊身上上嘛。这这位主管管马上反反驳说，不不会啊，供供应商供供给其他他客户也也是这个个价钱。我我无语。他他这种说说法好像像也对，即即使供应应商不在在我这租租赁仓库库，他们们供货也也是这个个
15、价钱。但但我始终终觉得这这种“零零”库存存不是真真正的“零零”库存存。然后后继续跟跟这位主主管聊，后后来他告告诉我一一个信息息，他们们工厂总总出现产产品品质质问题，而而发生品品质问题题的主要要原因是是供应商商所供应应的材料料不合格格，这使使得我马马上明白白了问题题所在。可可想而知知，在相相同的售售价的前前提下，如如果供应应商的成成本增长长，获利利自然会会减少，当当利润无无法满足足企业生生存发展展的情况况下，企企业能提提供优质质的产品品给它的的客户吗吗？所以以今天我我们要站站在整个个供应链链来考虑虑如何降降低企业业成本，提提高企业业的竞争争能力。本本人给一一些日资资企业做做过项目目，感觉觉日资企
16、企业的模模式值得得大家去去学习和和思考。在在大多数数的企业业里面，上上到总经经理下到到一名采采购员，在在考虑选选择供应应商的时时候都有有这样的的想法，就就是一种种材料找找多家供供应商，一一般都是是两家或或更多，这这样就可可以在需需要材料料的时候候去向多多家供应应商询价价，最后后选择物物廉价美美的材料料作为本本批的供供应商。这这样做有有问题吗吗？也许许很多人人会说我我们一直直都是这这么做的的，没什什么问题题啊。但但我们从从成本和和风险的的角度来来考虑考考虑就会会看出问问题所在在。首先先，企业业要向多多家供应应商询价价，需要要增加采采购员，增增加了沟沟通成本本和人力力资源成成本。其其次，如如果要对
17、对供应商商的状况况及时把把握，也也需要经经常关注注供应商商的动态态，更新新供应商商的生产产能力和和品质能能力、服服务能力力，同样样需要沟沟通成本本。第三三方面，即即便是大大家认为为前两者者都不成成问题，我我们也无无法回避避的是，当当你向多多家供应应商采购购的时候候，哪个个供应商商都不将将你作为为重点客客户，在在品质和和交期上上不可能能做到最最好，而而且，因因为你的的订单不不稳定，供供应商无无法合理理安排其其采购材材料的数数量和生生产的进进度，这这样企业业为了满满足其客客户，就就可能增增加库存存来平衡衡需求的的起伏，无无疑会增增加供应应商的生生产和管管理成本本，而这这部分的的成本要要么就转转嫁给
18、其其客户，要要么就以以牺牲产产品的质质量来降降低成本本，保住住其生存存和发展展的空间间。站在在旁观者者的角度度来看，这这就是恶恶性循环环，供应应商因为为要应付付大量的的不良品品又付出出大量的的成本，而而其客户户也会因因为供应应商的品品质影响响到自己己产品的的品质，从从而影响响其客户户对其的的信任，久久而久之之，丢失失订单丢丢失客户户就是可可以预见见的事情情。在大大多数日日资企业业里面的的做法是是，任何何一个材材料它只只选择一一家供应应商，跟跟其建立立伙伴关关系，帮帮助其提提高管理理水平，协协助供应应商建立立各种运运作体系系，以便便降低企企业的管管理成本本和生产产成本，当当供应商商的品质质有问题
19、题的时候候，他们们会去协协助供应应商解决决问题，而而不是抛抛弃重新新选择另另一个供供应商。当当供应商商提供的的材料价价格没有有竞争力力的时候候，他们们会派相相关的人人员到其其供应商商工厂对对产品的的成本进进行分析析，并协协助供应应商寻找找降低成成本的方方法。笔笔者曾经经为一家家做电感感、变压压器等产产品的台台资企业业做过项项目，这这家企业业的客户户就是PPHILLIP、SSONYY等日资资企业，这这些客户户会不定定期来到到这就工工厂协助助其改善善管理和和降低成成本，一一呆就是是几个月月，直到到降低成成本为止止。从以以上的案案例可以以看出，这这些日企企非常清清楚其供供应商的的成本，这这样一来来，
20、他们们在对其其产品进进行定价价或调价价的时候候就会有有很大的的自主权权，更加加灵活的的应对市市场的情情况。所所以在那那家台资资企业服服务的时时候，我我们发现现，其接接收到的的订单中中有一些些产品是是亏本的的，但他他们还是是会接，因因为他们们知道，这这是为了了配合其其客户，我我们可以以想象，如如果不是是有这么么深的合合作关系系，哪家家企业会会接亏本本的订单单？我想想这就是是我们所所谓的“战战略合作作伙伴”吧吧。另一一方面，也也正因为为大家的的这种伙伙伴关系系，大家家可以在在产品的的开发上上也走向向主动“协协同”，比比如，供供应商非非常了解解其客户户及其需需求，会会主动的的去开发发新的产产品去满满
21、足甚至至超出客客户的期期望（包包括更低低的成本本、更高高的质量量、更强强的功能能等等），提提高客户户产品的的竞争力力，同时时也使自自己的订订单更加加多；走走入整个个供应链链的良性性循环。我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司，因为某些原因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到消息后赶到厂里要钱，不是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境
22、，而不是去讨债，使企业雪上加霜。总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处：一、可以得到更加低的价格；二、可以得到更周到的服务；三、可以得到更好的品质；四、可以得到更稳定的交期；五、减少采购人员和沟通成本；六、减少检验成本（多数产品是免检入库的）；七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失；八、可以更好的配合市场策略。所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此
23、，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使自己立于不败之地。在制造型企业，大部分的产品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，机械行业、五金制造等行业，材料成本占了绝大部分，这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：一、设计阶段；本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的
24、知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加
25、和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。二、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业
26、的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳
27、入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的
28、交期需要；所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的
29、过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。四、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分析其产生的原
30、因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具（如ERP）；至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，
31、除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更；当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢？除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。在前面的文章中，笔者分析了制造型企业产品成本构成中的最重要的成本材料成本的产生和降低的一些方法，但这并不足够，产品成本中还有一个重要组成部分就是人力资源成本，如何降低人力资源成
32、本我们通过以下几个方面来讨论分析：一、建立精干有效的组织体系很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。另
33、外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不回有人感觉到不公平，也不会有人觉得
34、自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。二、建立激励导向的考核体系组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自
35、己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢？其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形
36、成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。三、生产及生产管理人员成本控制生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：1、车间主管的要求；2、车间历史最大
37、生产量；3、车间预测最大生产量；4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部门
38、去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：1、现有的人员的数量和质量；2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟
39、练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或
40、技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。四、间接管理人员成本控制间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上
41、往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。讲到制度可能有人深恶痛绝，因为大大小小的企业，几乎没有
42、一家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧？企业管理得也应该是井井有条吧？但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准那不叫异常，而且来一个新主管就自搞一套，管理上用一个字描述那就是“乱”！所以企业在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来
43、越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开发部门常常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变；结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查
44、，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业标准或者称为审核标准，就是“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。这是一个审核的思路零件共用化到底有哪些细节？功能模组化到底集成到什么程度？，具体细节还得在作业标准中描述，而且必须把员工的经验融入到其中，这样才能真正实用，发挥大的作用。在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，
45、可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。讲到浪费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或一块很大的材料只用了一小部分，而将其他部分破坏不能用了。这部
46、分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容和产生的问题。1、 多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费？这做出来的东西不也还可以用吗？其实不然，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。举个例子，如果车间机器运行状况
47、不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，如果过去有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。2、 等待的浪费。等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且等待的时
48、间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为订单的交期已定，就那么长时间，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。3、 搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备（如叉车等）的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送，即不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，以最小距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是，现在我们很多的工厂车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置，保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光等等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话，则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的距离，因为按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及