《企业业务流程管理的成功案例30785.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业业务流程管理的成功案例30785.docx（31页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第1章业务流程管理对于21世世纪的企业业来说，流流程将非常常关键。优优秀的流程程将使成功功的企业与与其他竞争争者区分开开来。 Miichaeel Haammerr教授环顾世界范范围内的成成功企业，它它们共同的的特点是不不断地审视视和改进自自身的业务务流程，不不断发展员员工的技能能和能力，不不断将新技技术应用到到服务或(和)生产产的实践中中，以便不不断提高企企业的运营营效率，并并最终获取取持续的竞竞争优势。业务流程管管理被认为为是这些企企业的关键键成功因素素，那么什什么是流程程管理？为为什么要流流程管理？我们的企企业需要流流程管理吗吗？等等，这这些问题将将在本章为为您解答。1.1 流程管理理是什
2、么1.1.11 关于于流程流程是一组组为客户创创造价值的的相关活动动。企业的的流程是对对业务运作作的规范，可可以不断地地总结和固固化优秀的的经验。“流程”的的六个要素素：输入资资源、活动动、活动的的相互作用用(即结构构)、输出出结果、顾顾客、价值值。如图11-1所示示。图1-1 “流程”的六个要要素按照流程的的定义，企企业的活动动几乎都能能看做是大大大小小的的流程。也也就是说，个个人难以独独自提供增增值，起作作用的是增增值的流程程，如图11-2所示示。图1-2 个人难难以独自提提供增值，起起作用的是是增值的流流程1. 流程程的特点目标性 有明确的的输出(目目标或任务务)。这个个目的可以以是一次
3、满满意的客户户服务；也也可以是一一次及时的的产品送达达，等等。内在性 包含于任任何事物或或行为中。所所有事物与与行为，我我们都可以以用这样的的语式来描描述：“输入的是是什么资源源，输出了了什么结果果，中间的的一系列活活动是怎样样的，输出出为谁创造造了怎样的的价值。”整体性 至少由两两个活动组组成。流程程，顾名思思义，有一一个“流转”的意思隐隐含在里面面。至少两两个活动才才能建立结结构或者关关系，才能能进行流转转。动态性 由一个活活动到另一一个活动。流流程不是一一个静态的的概念，它它按照一定定的时序关关系徐徐展展开。层次性 组成流程程的活动本本身也可以以是一个流流程。流程程是一个嵌嵌套的概念念，
4、流程中中的若干活活动也可以以看做是“子流程”，可以继继续分解为为若干活动动。结构性 流程的结结构可以有有多种表现现形式，如如串联、并并联、反馈馈等。往往往，这些表表现形式的的不同，给给流程的输输出效果带带来很大的的影响。2. 流程程的作用优秀的流程程能够提升升企业的核核心竞争力力。流程是对业业务运作的的规范，可可以不断地地总结和固固化优秀的的经验。1.1.22 流程程管理是什什么1. 流程程管理的定定义业务流程管管理(BPPM，简称称流程管理理)，是一一种以规范范化地构造造端到端的的卓越业务务流程为中中心，以持持续地提高高组织业务务绩效为目目的的系统统化管理方方法。与BBPR 的的定义相似似，
5、流程管管理的定义义中也包含含了几个关关键词：规规范化、流流程、持续续性和系统统化。从定定义可以看看出，流程程管理将原原来BPRR 定义中中的彻底性性、根本性性融入了规规范化、系系统化中，指指出不一定定全是彻底底地重新设设计业务流流程，而应应该规范地地对流程进进行设计，需需要进行重重新设计的的就进行重重新设计，不不需要重新新设计的就就进行改进进。同时，该该定义指出出，流程管管理是一种种系统化的的方法，是是持续的、不不断提升的的一种方法法，放弃了了原来“戏剧性”的提法，现现在“持续性”的提法显显然更具有有现实意义义。流程管管理的定义义更加强调调了流程的的重要性。可可以看到，流流程管理确确实已经成成
6、为了一种种讲求实效效、切实可可行的管理理理念，因因此，绝对对值得我们们学习和推推广应用。2. 流程程管理的其其他定义IDS1 IDS-Scheer是一家专业的世界著名的咨询服务公司，根据2004年Gartner Group的调研报告，IDS-Scheer在流程管理领域的市场占有率和产品功能方面排名第一。公司司将BPMM定义为：企业根据据自身的战战略重点，有有选择地对对支撑其战战略实现的的关键业务务流程进行行系统化的的、持续改改进的管理理过程。3. 流程程管理的本本质流程管理的的核心是流流程，流程程管理的本本质就是构构造卓越的的业务流程程。流程管管理首先保保证了流程程是面向客客户的流程程，流程中
7、中的活动都都应该是增增值的活动动，从而保保证了流程程中的每个个活动都是是深思熟虑虑的结果，是是与流程相相互配合的的。由此，使使员工们意意识到个人人的活动是是大目标的的一个组成成部分，他他们的工作作都是为了了实现为客客户服务这这个大目标标。当一个个流程经过过流程管理理被构造成成卓越流程程后，人们们可以始终终如一地执执行它，管管理人员也也可以以一一种规范的的方式对它它进行改进进。流程管管理保证了了一个组织织的业务流流程是经过过精心的设设计，并且且这种设计计可以不断断地持续下下去，使流流程本身可可以保持永永不落伍。可可以说，构构造卓越的的业务流程程是流程管管理的本质质，是流程程管理的根根本目的。制定
8、并落实实企业战略略是进行业业务流程管管理的前提提条件。业业务流程管管理的目标标是完整、一一致地贯彻彻企业战略略目标，并并在日常运运营活动中中对战略加加以支持。在在市场经济济环境下，企企业需要不不断调整战战略、降低低成本、满满足客户日日益提高的的质量要求求。在这种种情况下，业业务流程管管理就是一一个针对市市场需求不不断调整流流程、相关关组织机构构和信息系系统的过程程。业务流程管管理的过程程是对流程程进行全面面追踪的过过程。业务务流程管理理以企业战战略为基础础，从记录录流程(含含分析和优优化)开始始，到在信信息系统中中实施流程程，再到自自动监测和和评估流程程绩效以及及考核关键键业绩指标标，并结合合
9、市场和公公司的需求求不断调整整，从而形形成了业务务流程管理理的完整闭闭环。4. 流程程管理的层层面流程管理与与原有的BBPR管理理思想最根根本的不同同就在于流流程管理并并不要求对对所有的流流程进行再再造。构造造卓越的业业务流程并并一定需要要流程再造造，而是根根据现有流流程的具体体情况，对对流程进行行规范化的的设计。一一般来说，流流程管理可可以包含以以下三个层层面：规范范流程、优优化流程和和再造流程程。对于已已经比较优优秀，而且且符合卓越越流程观点点的流程，可可能原先没没有完全规规范，可以以进行规范范工作；如如果流程中中有一些问问题，存在在一些冗余余或消耗成成本的环节节，我们可可以采用优优化流程
10、的的方法；对对于一些积积重难返、完完全无法适适应现实需需要的流程程，就需要要进行再造造了。从这这点上看，流流程管理的的思想应该该是包含了了BPR的，但但是比BPPR的概念念更广泛、更更适合现实实的需要。5. 流程程管理与企企业管理丛丛林如图1-33所示，“流程管理理”不等于管管理的全部部，就好比比说“流程管理理”也是“管理丛林林”中的“一棵树”，一棵树树代替不了了整个森林林。流程管管理、瓶颈颈管理(TTOC)、质质量管理(TQM)等等管理体系系，虽说是是不同的“树木”，但也有有其共性，那那就是：都都从某一个个层面切入入，有各自自的关注重重点，各以以一套体系系为结果，有有着自己的的方法、技技术与
11、工具具。图1-3 “流程管理理”是“管理丛林林”中的一棵棵树木相对于TOOC的从“瓶颈”切入，关关注“瓶颈”的产销率率多少，形形成一套“认识瓶颈颈、识别瓶瓶颈、突破破瓶颈”的体系，有有着瓶颈管管理的思维维流程(TTP)等工工具；以及及TQM的从从“质量”切入，关关注质量的的高低，形形成一套“重视质量量、分析质质量、保证证质量”的体系，有有着质量统统计等一系系列方法与与工具。那那么，流程程管理就是是这样的一一种管理体体系，从流流程的层面面切入，关关注流程是是否增值，形形成一套“认识流程程、建立流流程、运作作流程、优优化流程、e化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循
12、环的同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。“认识流程程、建立流流程、运作作流程、优优化流程、e化流程、运作流程”的表述确切地描述了流程管理从“面点面”的循环，即“流程管理全面体系建设流程管理亮点优化提升流程管理全面体系建设”。“流程管理理”不是管理理的全部，但但优异的流流程管理能能够有力推推动企业取取得成功、达达成使命。1.2 为什么要要流程管理理IDS公司司调查后认认为，业务务流程管理理已成为企企业首选的的控制工具具！存在于企业业内部、企企业间的业业务流程类类似贯穿于于人体的神神经系统。对对业务流程程进行有效效的管理、维维护和优化化，可显著著提高企业业的竞争力力和市场生生
13、存能力，从从而帮助企企业在竞争争中更快速速地为客户户提供产品品和服务，灵灵活地应对对市场变化化。业务流程管管理是企业业提高竞争争力和创新新能力的必必要条件，因因为业务流流程管理可可对产品生生产流程(关注点：快速投放放市场、产产品创新)、产品和和服务提供供流程(关关注点：以以客户为导导向、利润润分配、质质量)、支支持流程(关注点：减少开支支、提高员员工满意度度)、管理理控制流程程(关注点点：变革管管理、战略略管理)产产生直接的的效果。因因此，业务务流程管理理有助于企企业快速、灵灵活地应对对不断变化化的客户需需求和市场场发展趋势势。企业信息化化建设是一一个复杂的的过程，以以流程为导导向实施信信息系
14、统的的方法对于于企业的成成功运营具具有十分重重要的作用用。如在实实施ERPP、CRMM或SCMM等信息系系统时，这这种实施方方法不仅能能帮助改善善业务和系系统中的流流程，同时时还能借助助各种关键键绩效指标标来对业务务流程的实实效进行监监控，保证证信息系统统实施的投投资回报(ROI)。随着多数产产品的日益益同质化，企企业已经很很难在性能能、质量、价价格上形成成差异化竞竞争优势。企企业竞争表表面上是产产品与产品品的竞争，实实际上是产产品背后一一系列流程程之间的竞竞争，企业业竞争的实实质就是流流程制胜。图图1-4和图图1-5表明明了流程在在企业中的的价值定位位。其中战战略解决“做什么”的问题，而而流
15、程解决决“怎么做”和“谁来做”的问题，战战略和流程程构成了企企业的商业业模式。它它们之间的的关系可以以用下面两两句话来概概括。战略和商业业模式的变变化会导致致流程和组组织的变化化。流程是支撑撑商业模式式实现的重重要平台。图1-4 流程的的价值定位位图1-5 战略与与流程的关关系图正因为流程程在3C(Custtomerr、Comppetittion、Channge)商商业环境下下越来越凸凸现其作为为企业生存存和发展的的根本价值值，是公司司的重要资资源和核心心财富之一一，因此，势势必需要对对流程进行行持续的管管理与提升升，达到与与战略和商商业发展同同步。企业规模较较小时，流流程管理的的迫切度并并不
16、高。因因为：战略和商业业模式不稳稳定。以经验、责责任心代替替流程，没没有纸面的的流程。比流程更重重要，成败败的背后是是个人。靠相互适应应、长期默默契进行协协调。而在企业规规模发展和和壮大过程程中，则普普遍存在管管理困境。“部门墙”变厚，关关注各自孤孤立的活动动，只关注注上司的感感觉，只关关注自己局局部的效率率。管理层级多多，需要的的协调多，垂垂直权力达达不到的地地方或权力力交界的地地方总是出出问题。分工协作导导致相互联联系与相互互依赖越来来越紧密。相互联系并并非一目了了然，更多多是间接的的、滞后的的、不易感感知的。相互联系的的隐形导致致流程的模模糊，导致致问题隐形形。就事论事，导导致问题重重复
17、发生和和不断忙于于救火。头痛医头，导导致无法解解决系统结结构层面的的问题，即即流程/活动之间间的界面、接接口与衔接接。原因在于我我们看待企企业运作的的视角不够够准确。流程隐藏在在职能性的的架构后面面，难以观观察。沉醉于权力力结构模式式的优越感感中，脱离离了让业务务更畅通的的根本目的的，而在事事件的背后后总有权力力碰撞的影影子。人们局限于于职能视野野，难以观观察全过程程和跨部门门间的流程程。不同的人对对同一流程程的认识可可能完全不不同，难以以达成共识识(范围、角角色、活动动)和相互互支持。因此，我们们需要通过过流程建设设打造规范范的例行业业务运作平平台。通过流程建建设可以将将管理平台台逐渐从依依
18、靠经验、权权力转移到到依靠体系系、制度。流程要解决决90以上上的例行业业务运作，并并高效管理理，是企业业做大做强强的必经之之路。提升流程水水平，使之之与战略和和业务发展展同步或超超前引导，如如图1-66所示。图1-6 流程管管理需要与与业务发展展同步加强企业流流程能力建建设，从系系统层面全全面提升企企业绩效。通过流程建建设打通公公司的流程程价值链，建建立围绕客客户需求的的端到端的的流程。流程是实现现商业模式式的核心载载体，企业业需要打造造以客户为为导向的端端到端的流流程价值链链，以有效效整合内部部资源，支支持战略实实现。流程是企业业管理体系系的关键模模块，随着着企业的成成长，需要要不断提升升流
19、程成熟熟度，把例例外变成例例行、把经经验教训总总结到流程程中去，支支持企业做做大做强。从“流程的的视角来理理解管理”的逻辑就就是：企业业的使命是是为顾客创创造价值；为顾客创创造价值的的是企业的的流程；企企业的成功功来自于优优异的流程程运营；优优异的流程程运营需要要有优异的的流程管理理。综上所述，实实施流程管管理的根本本目的，是是简化与完完善公司的的业务流程程体系，使使之更敏捷捷地响应顾顾客需求，扩扩大例行管管理，减少少例外管理理，提高效效率，堵塞塞漏洞。1.3 企业流程程管理的简简明方法论论模型一个组织想想要应用流流程管理这这种管理理理念，首先先就需要进进行一些发发现核心流流程、改进进核心流程
20、程的工作。从从方法论上上来看，这这些工作与与BPR 的一些方方法论有异异曲同工之之处。图11-7表示示了组织在在应用流程程管理的初初始阶段的的一些步骤骤，从中我我们可以很很清楚地看看到这一方方法论的特特点。流程程管理方法法论是一种种循环的、可可持续的方方法论，这这一点也很很好地符合合了流程管管理持续性性的要求。也也就是说，流流程管理不不是一步到到位的，需需要不断地地进行循环环、反复，才才能始终保保证企业的的业务流程程是卓越流流程，才能能保持企业业的核心竞竞争力。图1-7 流程管管理的方法法论模型图图1.4 流程化管管理的组织织结构1.4.11 流程程型组织组织要想实实现以顾客客为中心的的宗旨，
21、在在变革的环环境中成长长，在激烈烈的竞争中中获胜，必必须开展组组织形态的的创新，跳跳出狭隘的的对单个业业务、产品品、部门的的思路，不不再仅仅从从职能的角角度去看待待组织，而是应用用分析工具具 流程，从从流程角度度去分析作作为一个投投入产出系统统的组织。组组织内部由由若干交错错的流程构构成，实行行业务流程程重组，打打破金字塔塔状的组织织结构，以以作业流程程为中心，实实现企业内内部上下左左右的有效效沟通，便便于企业员员工参与企企业管理，使使企业能适适应信息社社会的高效效率和快节节奏，具有有较强的应应变能力和和较大的灵灵活性。因因而通过优优化流程来来优化组织织形态是一种可行行途径。我们将流程程型组织
22、定定义为以组组织的各种种流程为基基础来设置置部门，决决定人员的的分工，在在此基础上上建立和完完善组织的的各项机能能。流程型型组织是以以流程为核核心的扁平平化组织。1. 流程程型组织的的基本特点点流程型组织织与其他组组织结构相相比，具有下面一一些特点：组织结构围围绕核心流流程建立，而而非部门职职能。从管理层次次、管理幅幅度来讲，流流程型组织织的管理幅幅度宽，管管理层次少少，呈现“扁平化”趋势。基本工作单单位为行使使某流程职职能的团队队。从专业化程程度来讲，其其流程横贯贯不同部门门，流程团团队是由不不同专业的的人组成，团团队中的专专业化分工工明确，团团队与团队队之间没有有明显的专专业化区别别。从地
23、区分布布来看，流流程型组织织更能适合合于地区分分布广的情情况。从集权程度度来讲，流流程型组织织是一种既既分权又集集权的方式式。各个流流程有专门门团队负责责，减轻了了高层管理理者的工作作负担，这这就是分权权；核心流流程贯穿于于不同的子子公司/事事业部的相相同部门，借借助信息平平台进行统统一采购、财务结算算等控制，这就是集权。经过流程型组织改造，组织借助数据库、远程通信网络以及标准处理系统等信息技术，可以在保持分权的灵活优势的同时，获得集权结构的规模效应。从规范化程程度来讲，流流程型组织织是一种能能够应对非非程序化任任务的柔性性组织结构构，比较适适应变化的的环境。从制度化程程度来讲，流流程型组织织
24、强调对流流程的关键键节点的监监控，过程程记录和书书面报告的的要求比较较高。从人员结构构来讲，流流程型组织织更能适应应知识型员员工的需求求。组织以客户户为导向，绩绩效主要关关注整体输输出。2. 流程程型组织的的基本模型型流程型组织织的基本模模型，如图图1-8所所示。图1-8 流程型组组织的基本本模型1.4.22 传统统组织VSS流程型组组织像IBM等等大公司已已经将流程程管理作为为公司业绩绩提升项目目的核心主主题。流程程管理除了了能提升单单个流程的的绩效，也也已经成为为了一种重重要的企业业运作和管管理的手段段。传统的的企业管理理模式注重重的是组织织结构和管管理的角色色，对流程程漠不关心心，因此，
25、表表现为以职职能为中心心的组织形形式。然而而，随着流流程管理理理念的日益益发展，现现代的管理理模式将把把中心投向向对流程的的支持。在在这种新的的管理模式式下，人们们将工作在在团队中，而而非原来的的职能部门门中，他们们将向最终终的结果负负责，而非非向上司或或活动负责责。管理人人员更像是是导师，而而非原来的的类似监工工的角色。慢慢慢地，进进行流程管管理的企业业最终将转转变成流程程型组织，这这种组织将将更好地围围绕流程进进行管理并并更好地以以客户为中中心进行服服务。表11-1是Michhael Hammmer博士士所诠释的的传统组织织和流程型型组织的对对比。表1-1 传统组组织和流程程型组织的的对比
26、传 统 组组 织流程型组织织组织轴心职能流程工作单位部门团队工作描述狭窄广阔衡量标准狭窄由始至终焦点上司客户报酬基于活动基于结果管理者角色色监工导师关键任务部门经理流程负责人人变化冲突导向合作导向1.4.33 流程程型组织的的产生流程型组织织的产生不不是偶然的的，促使它它产生的驱驱动力来自自于三个方方面：第一一个方面是是组织外部部的环境发发生了变化化，全球经经济一体化化，技术更更新快，顾顾客需求多多样化，这这些外部的的变化都推推动着组织织的改变；第二个方面是组组织内部的的驱动力，机机构臃肿，部部门之间互互相推诿，存存在“部门墙”，顾客等等待时间长长，服务质质量差；第第三个方面面是管理理理论的发
27、展展，流程再再造、价值值链、核心心竞争力等等理论为流流程型组织织的诞生提提供了丰厚厚的理论滋滋养。1.4.44 流程程型组织的的建立在实践中，如如何创建一一个流程型型组织，梅梅绍组和JJamess T.C.Tengg在流程程再造一一书中提出出了建立流流程型组织织的四步法法。第一，要想想达到组织织生存、发发展和壮大的目目的，需要要树立组织织独特的核核心竞争力力，就必须须找出为组组织创造核核心竞争力力的核心流流程。第二，要对对核心流程程进行规范范或者再造造，提高它它的运作效效率。第三，必须须设定负责责流程全程程运转的流流程团队，使使顾客可以以享受到“一站式”的全面服服务。第四，有相相应的考核核体系
28、来激激励组织成成员，提倡倡协作的组组织文化，提提倡以顾客客为中心、全心全意意为顾客服服务的理念念。由此，我们们可以从理理论上推断断出建立一一个流程型型组织的步步骤：界定定核心流程程、优化流流程、建立立流程团队队、完善考考评体系。这里要特别别谈到完善善考评体系系。完善的绩绩效考评制制度是对组组织成员进进行奖惩的的依据，是是引导和指指示员工行行为的标尺尺。在流程程及组织从从一种形态态向另一种种形态转变变的过程中中，许多组组织成员都都持怀疑和和观望的态态度，考评评体系的重重要作用就就更加明显显了。对于于符合新组组织文化和和结构功能能要求的行行为，考评评体系是一一种正激励励，有助于于巩固正确确行为。流
29、流程型组织织的考评体体系必须以以流程的结结果来衡量量成员的工工作业绩，鼓鼓励以顾客客为中心，倡倡导协作文文化。1. 建立立流程型组组织应注意意的问题流程型组织织能够有效效地帮助组组织树立协协作精神，持持续改进流流程，提高高顾客满意意度。但是是流程型组组织也有局局限性，建立流流程型组织织的充要条条件是企业业内部的流流程明确，环环节清晰。只只有具备这这一条件，企企业才有可可能重组企企业的业务务流程，建建立以顾客客为中心的的流程型组组织。(1) 遵遵循循序渐渐进的原则则建立一个良良好的信息息工作平台台。利用IIT手段建建立信息共共享平台，实实现信息从从以往的纵纵向传播转转向纵横向向的结合传传播，以信
30、息为动动力实现企企业资源的的整合。要实现企业业管理思想想的转变。必必须树立具具有个性的的管理思想想，打破以以往条块分割割的职能管管理思想，实实现整体流流程的再造造和管理。具备系统的的观点，把把握整体流流程的最优优化原则。企企业在流程程再造的过过程中，必必须追求企企业整体流流程最优化化，而不是要求求每个环节节都是最优优的。充分发挥个个人在群体体中的主观观能动性的的原则。企企业应该充充分调动员员工的积极极性支持企企业的变革革。(2) 吸吸纳全体组组织成员的的参与企业往往会会聘请外部部的咨询人人员，利用用其丰富的的专业知识识和客观公公正的立场场来设计和和推动方案案实施。但但是最好的的办法是吸吸纳全体
31、组组织成员参参与变革，以以获得大多多数人的支支持，减少少抵制，使使员工自觉觉地改变工工作方式、行行为规范和和价值观。(3) 权权变选择转转型方案在组织比较较保守的情情况下，组组织的变革革往往是因因为外界环环境发生了了巨大变化化，迫使组组织不得不不采取相应应的措施来来进行改进进，此时的的变革方式式往往是被被动应变式式、强制式式、自上而而下。反之之，一个忧忧患意识很很强的组织织，其变革革方式往往往是主动思思变式、民主式等等。企业应应该根据组组织的战略略和所处的的组织发展展阶段等实实际情况，选选择最适宜宜的组织转转型方案。1.5 业务流程程VS企业业组织结构构1.5.11 究竟应该以以业务流程程为主
32、导还还是仍以组组织结构为为中心1. 以组组织结构为为中心所面面临的主要要问题传统的劳动动分工理论论将企业管管理划分为为一个个职职能部门，业业务流程被被分割成各各种简单的的任务，并并根据任务务组成各个个职能管理理部门，经经理们将精精力集中于于本部门个个别任务效效率的提高高上，而忽忽视了企业业整体目标标，对企业业发展战略略和快速变变化的竞争争环境无法法形成有效效支撑。2. 以业业务流程为为主导的运运作思路强调管理要要面向业务务流程，对对业务流程程的管理以以产出(或或服务)和和顾客为中中心，将决决策点定位位于业务流流程执行的的地方。它它强调整体体和全局最优优而不是单单个环节或或作业任务务的最优。根根
33、据业务流流程管理与与协调的要要求设立部部门，通过过在流程中中建立控制制程序来尽尽量压缩管管理层次，最最大限度地地发挥每个个人的工作作潜能与责责任心，流流程与流程程之间则强强调人与人人之间的合合作精神。3. 业务务流程与企企业组织结结构的相关关性因为在传统统的以职能组组织为中心心的管理模模式下，组组织的存在在反映了企企业天生对对控制、权权力的需要要和追求，如如果没有组组织，控制制和权力就就失去了最最为有效的的载体。对对于企业的的普通员工工而言，一一方面被组组织所控制制、管理，另另一方面组组织的存在在也为其提供了了安全的保保障。比如如在国有企企业，哪怕怕机构重叠叠、人浮于于事、效率率低下是人人所共
34、知的的事实，大大家都在组组织的庇护护下相安无无事，混一一点糊口的的工资。从从个人角度度而言，组织织存在的最最重要的意义是给给所有人提提供了心理理和实质上上的安全感感。而流程程隐蔽在臃臃肿的组织织结构背后后，流程运运作复杂、效效率低下、顾顾客抱怨等等问题层出出不穷。意意识到这个个问题，很很多公司已已开始强调调要关注业业务流程，但但是，如果果仅仅是关关注，而把把重点仍放放在组织上上，就会使使我们太接接近于“树”，而必然然忘记了“森林”。当把企企业战略目目标分解到到各个部门门考核指标标KPI、个个人KPII的时候，不不可避免地地产生各人人自扫门前前雪的情况况，当个人人目标与企企业目标产产生矛盾的的时
35、候，大大部分人关关注于能够够控制的范范围，而不不是自己不不可控制的的企业目标标。这种关关注于部门门的KPII分解具有有计划经济济的味道，必必然无法满足企企业经营目目标的实现现，而当我我们以流程程作为管理理的重点时时，则容易易做到关注注整体而非非局部。4. 企业业存在的目目的，对外外而言是创创造社会价价值，对内内是产生利利润组织架构只只有合理和和不合理之之分，同样样的组织架架构其运作作结果可能能会有天壤壤之别，但但同样的流流程应该产产生相似的的结果。例例如，某个企业业的营销过过程每次差差异很大，也许并没没有写在纸纸上的流程程，但实际际上每一次次成功的营营销经常有有精心设计计的流程，比比如说拜访访
36、客户的过过程、送礼的时时机等。这这些流程只只可意会难难以言传，笼笼统归结为为组织的能能力不失为为降低难度度、简化管理理的好方法法。但是，我我们应该认认识到，营营销业绩的的创造是源源于营销人人员执行了了一定的流流程。5. 分析析两种特例例企业只有组组织结构(包括职位位)会怎么么样？只有有流程而没没有组织结结构会怎么么样？前一种状况况的结果我我们已经看看到了，过过去的国有有企业可以以说大部分分都是这样样的典范。后后一种情况况会怎么样呢呢？对于小小企业显然然没什么问问题，总经经理对企业业级流程负负责，考核核各个流程程的运作状状况。原来来的副总经经理可以负负责业务级级的流程，他他无需对总经理理负责，只
37、只要对企业业级流程做做出应有的的承诺和保保证就行了了，他的下下属也这样样，即使是是秘书这样样的角色，也也可以设计计为在需要要时(定时或或事件触发发)提供对对流程的支支持服务，而而没有必要要一定是服服务于某个个人或部门门的职位。很很显然，这这样的“全流程型型”组织会有有更明确、有有效的目标标，更高的的效率，不不断改善的的可能，对对比职能型型组织有很很大的优势势。当然，这这样的企业业对管理能能力的要求求绝非一般般企业可以以做到，所所以，组织织在相当长长时间会存存在，作为为流程一时时无法实现现目的的补补充和缓冲冲。因此，我们们认为：组织的产生生往往不是是企业理性性选择的结结果。静态的组织织不产生任任
38、何价值，只只能通过流流程创造价价值。企业的竞争争力体现在在流程上，而而不是组织织上。组织的设计计应该符合合流程的需需要，反过过来就不成成立。企业经营业业绩的实现现是通过业业务流程来来实现的，组组织没有直直接的贡献献。以上就是“应该以业业务流程为为主导还是是仍以组织织结构为中中心”这一问题题的答案。1.5.22 管理理咨询项目目实践在我们所知知的管理咨咨询项目中中，有些企业为为了提高组组织的市场场竞争力，大大胆实践了了以流程改改进与优化化为中心的的组织创新新，具体的的做法如下下。1. 对业业务流程本本身进行调调整与优化化(1) 对对业务流程程本身的调调整整合：将分分工理论指指导下形成成的复杂流流
39、程进行归归并，使复复杂流程简简单化。分散：将某某一专业职职能分散到到相关专业业中去，取取消原有的的专业活动动。删除：是指指尽可能精精简不创造造价值或者者投入产出出比偏小的的事项。重调整：是是利用并行行工程将串串行的事项项关系转变变为并行的的事项。通过上述四四种具体办办法提高流流程的运作作效率。流程本身的的分析和调调整是一项项非常基础础性的工作作，它不仅仅是组织创创新的起点点，同时也也有利于改改善企业的的基础管理理工作。例例如，我们在为为某企业实实施ERPP的过程中中共清理、规规范和优化化了78个个业务流程程，改变了了原有的工工作方式或或者不规范范的习惯。(2) 业业务流程的的延伸传统组织中中，
40、流程被被人为地割割裂。与外外部利益相相关者之间间的联结被被忽视，特特别是与供供货商、销销售商、顾顾客的联系系，事实上他他们也是价价值链的有有机构成。流流程调整或或优化之后后，组织条条块分割的的状态就被被打破。如如我们在为为某企业实实施流程调调整与优化化后，将供货商、销售商商和顾客均均纳入企业业的核心流流程中，将将企业的业业务流程延延伸到供货货商、销售售商和顾客客那里，企企业可以从从供货商、经经销商和顾顾客那里得得到有用的的信息，如如市场需求求和材料供供给等。(3) 业业务流程实实现方式的的转变(流流程的信息息化)信息技术为为业务流程程的改进与提提升提供了了强有力的的手段，信信息技术与与业务流程
41、程之间是一一种互动关关系，两者有机结结合才能产产生最佳的的效果。我我们在为某某企业进行行业务流程程改进与优优化的过程程就借助了了已搭建的的信息化平平台。2. 组织织结构之间间的流程改改进这是指发生生在两个企企业之间的的流程再造造，一般多多为与供货货商和合作作厂商之间间的流程再再造。通过过组织之间间的流程再再造，企业业与供货商商或合作商商之间就会会像一个公公司一样运运转，简化化工作流程程，与其供供货商之间间也能够实实现良好的的信息互动动，保证了了供货及时时率。3. 部门门、岗位职职能的调整整在传统组织织中，职能能部门更多多的是发挥挥指导和监监督作用。在在流程改进进之后，明明确了各部部门在价值值创
42、造中的地位和和作用，树树立了以“顾客”为中心的的指导思想想，部门的的职能将更更主要是提提供服务。4. 建立立合理的绩绩效考核激激励机制流程调整之之后，组织织中的部门门、岗位及及其职能职职责均发生生了变化，相相应的绩效效考核激励励办法也需需要创新。这这套绩效考考核激励机机制要能调调动每个部部门、岗位位和个人的的积极性，既既要有利于于提高单个个业务流程程的效率和和效益，又又要有利于于保证整体体流程的顺顺畅运行。绩绩效考核的的重点应该该是流程的的KPI而而不是组织织的KPII，并以此此推动流程程的持续性性改进，使使企业获取取或创造更更多的价值值。1.6 业务流程程管理与其其他绩效提提升项目的的关系企
43、业为了提提升自身的的绩效，开开发、应用用了许多与与绩效提升升有关的项项目，例如如ERP、CRM、供供应链管理理、质量管管理等。然然而流程管管理除了可可以直接推推动绩效的的提升，还还为这些与与绩效提升升有关的项项目的整合合提供了很很好的框架架和依据。一一些绩效提提升的项目目是基于技技术应用的的，如ERRP、CRM等，其其核心是建建立新的绩绩效评估体体系。但是是，如果我我们仔细地地分析这些些项目，就就会发现一一个无可争争辩的事实实，它们都都关注一个个主题：业业务流程。业业务流程几几乎成为所所有的绩效效提升项目目所面临的的最大的问问题，要想想绩效提升升项目得到到很好的效效果，就必必须对业务务流程进行
44、行改进或创创新。流程程管理与其其他绩效提提升项目的的关系可以以用图1-9来表示示。图1-9 流程管管理与其他他绩效提升升项目的关关系1. 流程程管理与EERP的关关系从技术的角角度上看，ERP系统是一种拥有共享数据库和便捷工作界面的应用软件的集合。在实际应用中，由于ERP系统中各个组件都是高度整合的，因此，ERP系统是一种支持端对端的业务流程的工具。如果一个企业在没有清楚地描述出流程的基础上就上ERP系统，ERP最终必然会崩溃。一个ERP 项目的成功实施，首先应该做的就是创建卓越的业务流程，然后才是安装ERP 软件来支持这些流程。2. 流程程管理与供供应链管理理的关系供应链实际际上就是一一个跨
45、企业业的业务流流程。供应应链管理的的最终目标标也是使自自己的顾客客满意，因因此，供应应链管理从从本质上看看就是一种种流程管理理，只不过过我们通常常所提的流流程管理都都是针对组组织内部的的流程而言言的。随着着网络技术术的迅猛发发展，虚拟拟组织会不不断地涌现现，流程管管理的外延延也必将不不断扩大。3. 流程程管理与电电子商务的的关系电子商务的的本质是通通过电子的的手段使公公司以外的的第三方(客户及供供应商)能能够进入公公司的系统统，公司的的业务流程程将它们整整合起来。如如果在一个个表现不佳佳的业务流流程的前端端放上一个个网站，只只能使别人人更加认识识到这个流流程是多么么的不佳。只只有通过流流程管理
46、，使使流程变得得表现优秀秀，才能使使整合进流流程的供应应商和客户户对公司业业绩的进步步发挥更大大的作用。4. 结论论毫无疑问，在在这个以客客户为中心心的竞争环环境下，流流程，特别别是卓越的的业务流程程已经成为为企业的一一种很重要要的竞争力力。从上面面介绍的流流程管理的的概念来看看，流程管管理是适应应企业现实实需求的，以以业务流程程为核心的的管理理念念。与比较较激进的EERP管理理思想相比比较，流程程管理无疑疑更具有实实用性。从从实践中，我我们可以看看到，流程程管理的管管理思想已已经开始在在一些企业业发挥着巨巨大的作用用，可以预预计，流程程管理将成成为21世纪一一种主流的的管理思想想。1.7 企
47、业流程程成熟度我们的流程程处于什么么等级？大多数国内内企业都有有一个普遍遍特点，许许多业务管管理人员不不能将流程程说清楚。比比如，与他他工作有紧紧密关系的的流程究竟竟有哪些，这这些流程是是如何运作作的。甚至至针对同一一个流程，不不同的人员员说出来都都不一样。比比如，对于于流程的客客户是谁、流流程的起点点和终点在在哪里、流流程中涉及及的角色和和活动等问问题，答案案都不一样样。这一点点非常有趣趣，大家每每天都在自自己的岗位位上忙碌着着，但没有有人会去思思考，我们们是如何协协同工作的的。 APQC(美国生产产率与质量量协会)的的一份资料料显示，企企业流程的的成熟度可可以分为五五个等级，如如图1-11
48、0所示。图1-100 APPQC流程程能力成熟熟度模型经验级 当企业规规模比较小小时，对流流程需求的的急迫度并并不高，这这个阶段首首先要解决决产品和市市场的问题题，商业模模式还不稳稳定，需要要经过市场场运作来修修正，所以以，往往是是个人英雄雄主义比较较突出。职能级 很多企业业初具规模模后，并没没有意识到到流程建设设的重要性性。目前，国国内至少999的企企业的流程程管理严重重滞后于业业务，长期期停留在经经验级、职职能级。很很多企业都都通过了IISO 90000认证，有有的是大中中型企业，有有的是已经经初具规模模的中小企企业，在商商业模式上上有了一定定的稳定性性，但在流流程成熟度度方面却仍仍处于模型