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1、巨化集团公司信信息化建设项项目可行性研究报告告巨化集团公司汉普管理咨询(中国)有限限公司巨化集团公司：法人代表 （公章）汉普管理咨询(中国)有限限公司：法人人代表 （公章）汉普管理咨询有有限公司资质质证书目 录概述31项目背景及及编制方案的的依据51.1 项目背背景51.1.1时时代变迁对企企业管理的挑挑战51.1.2 适适应时代变迁迁的全程供应应链管理81.1.3 企企业内部供应应链管理是全全程供应链管管理的基础81.2 编制方方案依据102巨化集团公公司基本情况况112.1 企业整整体发展战略略112.1.1 企企业概况112.1.2 企企业发展战略略和“十五”发展规划的的基本思路112.
2、2 企业竞竞争环境132.3 企业管管理现状问题题分析142.3.1 企企业经营组织织结构图142.3.2 企企业管理现状状问题152.4 竞争策策略分析183巨化集团公公司信息化的的现状、需求求分析及改造造的必要性203.1 集团信信息化现状分分析203.2 业务需需求分析213.2.1 采采购与库存213.2.2 营营销和销售213.2.3 生生产制造223.2.4 财财务233.2.5 其其它243.3 改造的的必要性244巨化集团公公司信息化整整体发展方案案及目标274.1 集团信信息化整体发发展方案274.1.1 信信息化建设总总体思路及目目标284.1.2 信信息化建设与与管理创新
3、相相结合294.1.3 信信息化建设实实施原则32概述本报告是巨化集集团公司（以下简简称巨化）与与汉普管理咨咨询（中国）有有限公司（以以下称汉普或或汉普公司）一起对巨化的信息化建设项目提出可行性研究方案。在本报告的编制制过程中，遵遵循了如下原原则：v 以科学的、全面面的、长远的的眼光来看待待企业信息化化建设。v 针对企业的实际际情况，切实解决企业业信息化建设设所面临的实实际问题。v 以求实的态度提提出解决方案案，务求实效效，避免盲目目投资。本可行性研究报报告分为100个部分。在第一部分（项项目背景及编编制方案的依依据）中，对对巨化信息化化建设项目的的提出背景进进行了说明。 在第二部分（巨巨化集
4、团公司司基本情况）中中，具体阐述述巨化的整体体发展战略、“十五”发展基本思思路、行业竞竞争环境、企企业目前面临临的管理现状状和竞争策略略。在第三部分（巨巨化集团公司司信息化的现现状、需求分分析及改造的的必要性）中中，对巨化提提出的信息化化现状进行分分析，并结合合前述的分析析对巨化信息化化建设项目的的必要性进行了了研究。在第四部分（巨巨化集团公司司信息化整体体发展方案及及目标）中，阐阐述了巨化为为适应新时期期市场环境、管管理创新、业业务创新的需需要而进行的的信息化建设设的整体方案和目目标。在第五部分（本本次改造实施施的主要内容容与目标）中中，对本次信信息化改造实实施的主要内内容进行阐述述，包括具
5、体体实施方法的的说明、实施施队伍的组成成、具体实施施的时间安排排及相应的工工作内容。在第六部分（本本次改造项目目总投资及资资金来源）中中，对项目建建设总投资进行了了估算、对资资金筹措方案案进行了说明。在第七部分（资资金构成）中中，对巨化信信息化建设项项目所需资金金的构成进行行了说明。在第八部分（人人员培训与技技术援助）中中，对巨化各各个层面员工工的培训和技术术援助方案进行了阐述。在第九部分（工工程实施与进进度计划）中中，对巨化信息化化建设项目的的工程实施和和进度计划进进行了阐述。在第十部分（项项目风险分析析及控制）中中，对巨化在在信息化建设设过程中潜在在的项目风险和和阻力进行了了分析，对信信息
6、化投资的的风险识别、回回避、控制等等进行了分析，对项项目实施方法法、项目成功功关键要素以以及项目所需需的变革管理理进行了研究究。1项目背景及及编制方案的的依据1.1 项目背背景随着信息技术的的飞速发展与广广泛应用，人人类社会已从从工业经济时时代逐步进入到知知识经济时代代。在工业经经济时代，质质量和成本是是企业取得竞竞争优势的主主要手段，但但在当前知识识经济时代，持持续创新则是是企业取得竞竞争优势的主主要手段，客客户满意度及及对市场需求求的快速响应应则是企业管管理最重要的的绩效指标；另一方面，中中国已经加入入WTO，全全球经济一体体化进程不可可逆转，市场场竞争环境正正在发生巨大大变化，企业业将不
7、得不面面对以客户、竞竞争和变化为为特征的时代代背景。巨化是一家建于于1958年年、有着400多年历史的的国有特大型型企业，公司司拥有总资产产60多亿元元，年销售收收入20多亿亿元，是一个个具有氟化工工、氯碱化工工、煤化工及及化肥、高分分子材料及其其加工、医药药、农药、建建材、电力热热能等21大大类200多多个产品品种种的多行业的的大型化工联联合企业。化工企业是流程程型生产行业业，生产过程程复杂，工艺艺相对稳定，有有严格的过程程控制和安全全生产要求，满满负荷连续生生产是化工企企业降低生产产成本的有效效方式，生产产过程中原材材物料管理占占有重要的地地位。巨化所所需的大宗原原燃料和产成成品大多是大吨
8、位的，供应应商和客户相相对集中，因因此，与离散散性行业相比比，化工企业业的供应链有有其独特性。由由于化工产品品生产连续进进行，工艺参参数、操作参参数和管理参参数大量产生，因此化工企业业的ERP系系统必须具备备快速处理大大量信息的能能力，应具有有复杂数学模模型的演算能能力，要有宽宽带网络的支支持，以上特征使使得化工企业业管理的复杂杂性大大增加加。 而顾客客需求的多样样化和技术进进步使得产品品寿命周期不不断缩短，企企业面临缩短短交货期、提提高产品质量量、降低成本本和改进服务务的压力，所所有这些都要要求巨化对不不断变化的市市场做出快速速反应，获得得竞争优势。1.1.1 时代变迁对企业业管理的挑战战在
9、当前全球经济济一体化和信信息技术飞速速发展的今天天，人类从工工业经济时代代悄然跨入了了知识经济时时代。在知识识经济时代，企企业所处的时时代背景和竞竞争环境发生生了根本性变变化，企业为为了生存和发发展，必须要要进行一场新新的管理革命命。主要表现现在以下几个个方面：n 技术创新持续进进行，速度不不断加快在工业经济时代代，技术创新新具有一定的的阶段性，产产品变化相对对稳定，企业业可以通过规规模化大生产产降低生产成成本，获得市市场竞争优势势，知识经济时时代的的目标标是创新。知识经济时时代的创新是是有计划的、连连续出现常规规活动，这些些创新活动主主要是集体合合作的产物。与与知识经济时时代完全不同同，工业
10、经济济时代的创新新没有计划，带带有很大的偶偶然性，而且且创新一般来来自杰出的个个人，创新一一旦完成，长长时期较少变变化。n 企业竞争优势来来自创新在工业经济时代代，企业竞争争优势来自对对效率的追求求，但在知识经经济时代，企企业竞争优势势更来自对创新新的追求。n 顾客需求瞬息万万变，产品周周期不断缩短短在知识经济时代代，企业面临临的“买方市场”使顾客的选选择范围大大大拓宽，也使使得他们对产产品的期望值值在不断提高高，客户不再满足足于合理的价价格，而且还还要追求产品品的个性化，企企业往往要根根据客户的需求“量体裁衣”。同时，市市场竞争加剧剧，大量的替替代产品使得得任何一家企企业都无法垄垄断市场，而
11、而由贸易壁垒的的取消而引发发的全球经济济一体化的趋趋势，意味着着顾客不仅仅仅可以从本国国产品还能从从外国产品中中寻求其最佳佳利益，于是是顾客不需要要，也不再有有耐心为某一一种产品而长长时间地等待待了。这也意意味着产品的的生命周期不不断缩短，企企业如果不能能即时对市场场需求变化做做出快速响应应，不能在短短时间内开发发、生产并销销售出其产品品，就会面临临被淘汰出局局的威胁。n 竞争空间不断扩扩大，激烈程程度不断加剧剧随着各国市场的的开放、信息息化管理手段段的运用，企企业发展已进进入国际化发发展空间。全全球经济一体体化不可逆转转，企业竞争争将不再受地地域限制，任任何企业都要要承受来自跨跨国公司的竞竞
12、争压力。在化工工行业，国际际跨国集团如如DuPonnt、DOWW Chemmical、HHoecheest、日本本旭硝子、大大金等公司纷纷纷抢滩国内内市场，这些些跨国企业不不仅整体实力力强大，拥有有极强的产品品研发能力、雄雄厚的技术和和资金能力，同同时，还拥有有较强的品牌牌和市场运作作能力。近年年来纷纷以合合资、独资方方式在中国市市场中进行研研发、生产、销销售高附加值值产品，对国国内化工企业业的发展造成成巨大的竞争争压力。以上几个方面，可可以归纳为影影响当今时代中国企业生存存与发展的三三股力量，即即是：顾客、竞竞争和变化，时时代的发展要要求我们必须须审视我们由由来已久、已已经习惯了的的企业运作
13、和和管理模式。1776年，自自从亚当h斯密密斯（Adaam Smiith）在国国富论中首首次提出“劳动分工理理论”以来，这种种分工理论就就深刻地影响响着企业的组组织形式和管管理模式。11911年，弗弗雷得里克h泰泰勒（F.WW. Tayylor）在在以科学管管理原理为为代表的著作作中系统地阐阐述了“制度化管理理理论”。在过去的的100年中中，基于“劳动分工理理论”和“制度化管理理理论”的管理思想想得到极大的的发展，并取取得了巨大的的成就，它的组织力量量大大推动了了化工、汽车车、钢铁、机机械制造等工工业的在初期期的迅猛发展展。几个世纪以来，“劳动分工理理论”一直把中心心放在个别作作业效率的提提升
14、上，而忽忽视了整个流流程的优化，产产生了缰化的的本位主义和和“见树不见林林”的盲点。并并且“制度化管理理理论”导致了金字字塔式的“科层制”组织模式，企企业管理层次次重叠、冗员员多、成本高高、浪费大、对对市场反应迟迟缓等缺陷，阻阻碍了企业的的进一步发展展。企业等级结构的的形成的根本本原因是有效效管理幅度的的限制。当组组织规模扩大大到一定程度度，必须通过过增加管理层层次来保证有有效领导。然然而在企业规规模一定的情情况下，管理理幅度与管理理层次成反比比。当管理幅幅度较小，而而管理层次较较多时，企业业就趋向高耸耸式结构，反反之则趋向扁扁平式。工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛
15、行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪影，而大企业更是深深地打上了它的烙印。“科层制”中组组织层次过多多会引起沟通通成本的剧增增，并且随着着企业规模的的扩大、延长长了信息沟通通的渠道、从从而增加信息息传递的时间间、可能会导导致延误时机机和决策过程程失误。由于于指挥路线过过长，上下级级关系不确定定，会造成管管理上的真空空地带，遇到到问题无人负负责。此外，在“科层层制”管理体制下下，各子、分分公司及部门门往往会精心心构思自己的的行为，使自自己的目标凌凌驾于整个组组织的目标之之上。这种分分散主义和利利益分歧，或或许能够实现现局部利益的的提高，但却却弱化了
16、整个个组织的功效效。管理过度细化，使使得管理成本本加大，日见见膨胀的信息息量正成为无无形的障碍，人人们发现，问问题不在工作作本身，也不不在工作的人人，而是在整整个流程的结结构，在信息息技术的推动动下，传统的的专业化分工工已经越来越越不能满足现现代企业管理理实践的需要要，大规模生生产已经被大大规模定制所所替代。企业业正面临着巨巨大的变化，如如客户需求、产产品生命周期期、市场增长长、竞争规律律或性质等等等，一场新的的管理革命正正在进行，企企业必须寻求求能够突破传传统约束的管管理理论和方方法，以获得得企业持续的的发展。1.1.2 适适应时代变迁迁的全程供应应链管理与以客户为中心心、快速响应应客户个性
17、化化需求的管理理相对应的是是全程供应链链管理。现代代社会需要企企业共同纳入入一个供应链链、协同制造来快速响应客客户需求。在当今社会分工工日益细化的的今天，当客客户个性化需需求不断发生生变化、企业要做到完全实现现快速响应时时，仅仅依靠靠企业本身已已显得力不从心。因为这需要营销环环节、研发与与设计环节、生生产制造环节节、外协制造造环节、采购购环节、物流流配送环节等等同步快速响响应，即整个个供应链的快快速响应。但是供应链链本身具有跨跨边界、跨组组织实体、跨跨地域的物理理特征。因此此当今时代变变革对企业管管理的挑战就就是如何实现现从注重内部部管理向供应应链管理的转转变，以有效效缩短供应链链中各环节间间
18、的响应时间间，并降低供供应链物流各各环节的库存存量。有效的供应链策策略应当是：从内部资源计划划到尽可能利利用社会资源源、构建自己己的供应链，供应链对客客户需求的同步响响应，以快制制胜，在供应链中中建立自己的的核心价值、实实现从单一企企业竞争到“供应链竞争争”。但是仅仅依靠传传统供应链的的通讯、交易易与管理手段段，不能根本本地改变对客客户个性化需需求的快速响响应，只有充充分利用信息息技术手段，构构建电子化供供应链才是管管理的根本出出路。全程供应链的模模式扩展了供供应链管理的的内涵。它运运用供应链管管理思想，整整合企业的上上下游的产业业，将产业上上游供应商、产产业下游经销销商（客户）、物物流运输商
19、及及服务商、零零售商以及往往来银行进行行一体化的整整合，构成一一个电子全程程供应链网络络，以消除整个个供应链网络络上不必要的的运作和消耗耗，促进供应应链向动态的的、虚拟的、全全球网络化的的方向发展。这这种模式弥补补了传统供应应链的不足，它它不仅局限于于企业内部，而而是延伸到供供应商和客户户，甚至供应应商的供应商商和客户的客客户，建立的的是一种跨企企业的协作，覆覆盖了从需求求预测、外协协和外购、制制造、分销、储储运和客户服服务等全过程程。同属一个个供应链上的的厂商之间不不再是一种你你死我活的博博弈关系，而是形成一一种相互依赖赖、相互促进进，最终实现现双赢或多赢赢的格局。1.1.3 企企业内部供应
20、应链管理是全全程供应链管管理的基础供应链是从原料料到最终用户户的所有活动动，这包括原料料供应与采购购、生产计划划、材料处理理、订购过程程、财产管理理、运输、仓仓储以及客户户服务。充分分了解顾客需需要什么，什什么时候要，然然后迅速把产产品/服务送送到顾客手上上，这就是供供应链管理（图图一）。简单说，供供应链管理是是对产品和服服务的生产制制造以及对客客户交货过程程的管理。成成功的供应链链管理应该能能通过联系和和协调所有这这些活动使之之成为一个集集成的、完美美的过程，并将这一供应应链过程中不同的的参与者调动动起来，形成成有机的整体体。除了企业业组织内部各各个部门外，在供应链上这些参与合作者还应包括供
21、应商、发行商、运输业主、第三方后勤服务公司和信息系统供应商。重要的是，供应链管理必须借助信息系统与供应链的伙伴信息共享、信息交换。通过网络（如互联网Internet、企业内部网Intranet和企业间网络Extranet）来获得、传递、控制供应链上的资金流、物流和信息流，以实现在现有供应链的快速、高效、协同运行和具备在必要时迅速重建新的供应链的能力。图1-1：典型型供应链示意意图图1-2：典型型扩展供应链链示意图为了适应新型的的、多变的国国际化市场环环境，确立企企业的竞争优优势，提升企企业可持续发发展的能力，实实现巨化的宏宏伟目标，巨巨化必须要突突破传统，建建立新型的企企业系统和经经营机制，推
22、推动业务流程程重组、组织织变革、资源源优化、手段段改进、管理理模式改善等等变革管理。1.2 编制方方案依据本文件的编制主主要依据以下下文件：巨化集团公司司“十五”发展计划及及2015年年远景目标巨化集团公司司信息化建设设项目建议书书巨化集团公司司信息化需求求分析建议书书关于下达20002年国家家重点技术改改造项目计划划（第八批国国债专项资金金项目）的通通知国经贸贸投资200025448号浙江巨化集团团公司信息化化建设项目可可行性研究报报告项目服务务合同2巨化集团公公司基本情况况2.1 企业整整体发展战略略2.1.1 企企业概况经过近五十年的的发展，巨化化已经成为一一个具有氟化化工、氯碱化化工、
23、煤化工工及化肥、高高分子材料及及其加工、医医药、农药、建建材、电力热热能等19大大类200多多个品种的多多行业的大型型化工联合企企业，是国家家特大型企业业、浙江省最最大的化工生生产基地和国国家十八大化化工基地之一一。以其为核核心，由下属属55企业和和院校组成的的巨化集团经经国家批准已已进入国家1120家试点点企业集团行行列。20001年，巨化化集团拥有总总资产66.1亿元，净净资产16.9亿元；年年工业生产总总值23.22亿元，销售售收入22.5亿元，实实现利税2.35亿元，净净利润68115万元，出出口创汇21195万美元元；全员劳动动生产率达到到12.9万万元/人年；各项经济指指标均排在国
24、国内化工行业业企业的前列列。巨化集团现拥有有无水氢氟酸酸、甲烷氯化化物、聚四氟氟乙烯、偏氟氟乙烯、氟致致冷剂、烧碱碱、聚氯乙烯烯、电石、合合成氨、医药药、农药、塑塑料加工等一一百余套技术术较为先进、具具有一定规模模的生产装置置，产品远销销国内外市场场。巨化还拥有较完完善的自备水水、电、污水水处理公用工工程配套设施施包括与国内内外信息通讯讯互连的基础础网络，为巨巨化未来的发发展提供了优优越的基础条条件。巨化最大的子公公司浙江巨化化股份有限公公司成立并成成功上市以来来，巨化融资资渠道进一步步拓宽，投资资成本有所降降低，投资决决策体制得到到改革完善。随随着公司内部部管理体制的的逐步建立和和完善，公司
25、司的经营机制制更加灵活高高效，企业的的整体竞争能能力得到增强强。2.1.2 企企业发展战略略和“十五”发展规划的的基本思路巨化在新世纪初初的整体发展展战略是“以提高综合合实力、服务务社会大众为为宗旨，以高高新技术产业业为主导，依依靠技术和管管理创新。推推进人才工程程着力抓好好产业和资本本两个经营，突突出以氟化工工为核心，加加快结构调整整，培育核心心竞争能力，形形成精细化工工、合成材料料、生物化工工三大支柱，建建成多元化、现现代型、国际际性的具有较较强势力和竞竞争力的巨化化集团”。巨化 “十五”发展规划的的基本思路是是：坚持以提提高综合实力力、服务社会会大众为宗旨旨，立足于国国际国内两个个市场、
26、两种种资源，依靠靠科技进步，通通过技术改造造和资本运作作，加快结构构调整步伐，建建立以氟化工工为核心的相相对合理的产产业体系和产产品结构，把把巨化初步建建成产权多元元、投融资多多元、股权多多元、人才结结构多元的具具有高效型经经营机制和知知识经济特征征的大企业。具具体说，要坚坚持抓住转变变经营机制和和经济增长方方式这一根本本性的发展关关键，充分掌掌握和分析国国内外两个市市场的发展态态势和科技形形势。正确处处理核心事业业与多元化发发展之间的关关系，实行引引进国际先进进技术和管理理成果与自我我发展相结合合的创新战略略，积极开展展以提高技术术装备水平、提提高产品质量量、改善产品品结构为目的的，以节能降
27、降耗、清洁工工艺生产和经经济规模经营营内容的技术术改造活动，高高效进行资本本运营，盘活活存量资本，剔剔除不良资产产，优化资本本结构，实现现低成本扩张张，力争在“十五”末期，初步步构筑起以高高新技术产业业为主导，以以氟化工为核核心，精细化化工、合成材材料及其加工工、生物化工工为支柱的行行业和产品框框架，建成多多元化、现代代型、国际性性的巨化集团团雏形。“十五”期间，巨巨化将在“九五”基本实现现现代企业制度度运行机制的的基础上，为为适应市场经经济信息化发发展需要的树树立良好的企企业形象，要要逐步形成以以杭州为决策策中心，衢州州本埠为主要要生产基地，向向沿海开放城城市辐射发展展，并加快走走向国际，逐
28、逐步建立国外外分支机构的的运作模式。从地域上来看，以以沪杭甬、杭杭金衢高速公公路和铁路沿沿线为发展骨骨架，以杭州州为中心和支支点，以上海海和深圳为两两翼，以衢州州为后盾，进进军国际市场场。从行业和产品结结构调整上看看，将突出体体现对巨化现现有行业及产产品结构的层层次性分析和和有所取舍的的发展思路，树树立氟化工在在巨化行业结结构中的核心心地位，积极极培育精细化化工、合成材材料及其加工工、生物化工工三大支柱，配配套发展煤化化工、氯碱化化工两大基础础，逐渐收缩缩、转移一些些弱势、劣势势产业，力争争在“十五”期间形成主主业突出、结结构合理、市市场竞争力较较强的行业和和产品框架。巨化 “十五”发展的奋斗
29、斗目标和重要要经济技术指指标是在基本本完成“九五”计划的基础础上，通过全全体员工的积积极努力，在在发展速度和和经济效益同同步增长，总总体发展水平平高于全国平平均值的前提提下，到20005年努力力实现：“十五”期间，巨巨化预计投资资总额目标为为33亿元，其其中固定资产产投资约占885%，资本本经营投资约约占15%。到2005年精精细化工及高高新技术产品品的销售额占占销售总额的的65%以上上，重点发展展行业氟化工工和精细化工工、高分子材材料及其加工工、生物化工工（一个核心心和三大支柱柱）占80%以上。2.2 企业竞竞争环境自1958年建建厂以来，经经过多年不断断努力和进取取，巨化取得长足足的进步和
30、发发展，目前已已经成为国家家特大型化工工骨干企业。随着全球经济一体化的趋势和中国加入WTO, 国内市场的逐渐开放、信息化技术的飞速发展、先进管理手段尤其是信息技术手段在企业运营中的广泛运用，化工行业中企业的发展已进入全球一体化和国际化发展空间。化工企业竞争不再受地域、市场限制，国内化工企业越来越承受着来自国际化企业，特别是来自集尖端化工技术高度垄断、资金高度密集及市场全球化运作的跨国集团的竞争压力。许多化工行业国际跨国集团如DuPont、DOW Chemical、Hoechest、日本旭硝子、大金等公司纷纷抢滩国内市场，这些跨国企业不仅整体实力强大，拥有极强的产品研发能力，雄厚的技术和资金能力
31、，同时，还拥有较强的品牌和市场运作能力。其中一部分跨国企业近年来纷纷以合资、独资方式在国内建厂生产、销售高端、高附加值产品，对国内化工企业、特别对像巨化规模的特大型企业的长期发展造成巨大的竞争压力。例如，国内甲烷氯化物市场，一直受到跨国巨头的注目，近年来有多家跨国公司进军国内市场，与国内多家企业合资建设甲烷氯化物装置，最小规模为30Kt/a, 最大是DOW化学在天津的合资项目，规划规模为100-150Kt/a, 随着这些项目的建成投产，国内甲烷氯化物市场的竞争将日趋白热化。尽管巨化目前是国内规模最大、技术最先进的甲烷氯化物生产企业，但是要巩固和提高在全国乃至国际市场的地位，还必须尽可能扩大生产
32、规模，尽早形成100Kt/a的产能。氟化工产品方面，高端产品的技术和生产集中在少数跨国企业，这些跨国企业包括：3M公司、杜邦、大日本油墨公司、旭硝子、大金公司等，而国内有能力生产的企业相对较少，主要有上海3F、江苏梅兰、山东东岳等。与跨国公司相比，无论是技术能力、资金规模、生产能力和生产装置水平，还是市场营销能力方面都存在一定的差距。2.3 企业管管理现状问题题分析2.3.1 企企业经营组织织结构图为适应市场经济济发展需要，逐逐步形成以杭杭州为决策中中心，衢州本本埠为主要生生产基地，向向沿海开放城城市辐射发展展，并加快走走向国际，逐逐步建立国外外分支机构的的运作模式。巨巨化现有的经经营组织结构
33、构图和整体业业务布局如下下图所示：图2-1：巨化化运作模式与与现有的经营营组织结构图图2.3.2 企企业管理现状状问题巨化的企业管理理已经建立了了一套较为完完善的规章制制度和绩效考考评体系，但但由于多种原原因，在企业业发展进程中中也存在着急急需解决的诸诸多问题，它它们会影响企企业的高效运运营。管理模式和方式式不够先进：巨化目前仍仍以传统的“科层制”管理模式为为主，“科层制” 管理模式式容易使企业业管理层次重重叠、各部门门职能上划分分不明确、交交叉不清、冗冗员多、费用用高、对市场场反应迟缓，内内部信息沟通通的渠道加长长、信息传递递的时间加长长、内部沟通通成本剧增。比比如，在某一一环节出现问问题时
34、，可能能会造成其它它部门不能积积极配合协同同解决，易导导致问题逐级级扩大化。新新经济的发展展要求企业快快速响应客户户，建立以市市场为导向的的组织模式，而而巨化面向客客户的相关部部门分散在不不同的分子公公司的管辖范范围内，经常常需要协调、沟沟通，使得对对市场反应不不够快。管理手段相对落落后：巨化几几年前就自主主开发了综合合业务系统和和财务核算系系统，部分的的分、子公司司的采购、销销售等经营、管管理活动采用用了计算机信信息系统，但但应用深度不不够，只反映映在事后的信信息处理方面面；另外，供供应、销售、财财务等管理系系统之间没有有很好地实现现实时的数据据集成，各个个应用系统之之间存在着一一定的脱节，
35、系系统的总体效效益得不到很很好的发挥；另外，这些些系统主要是是面向业务人人员的，系统统应用目的也也是为了提高高业务人员的的工作效率、减减少重复性劳劳动等，对于于数据分析、优优化决策等方方面应用很少少。这些都制制约着管理水水平的进一步步提高。成本核算简单、粗粗糙：财务上上使用自行统统一开发的财财务软件，与与生产、销售售、供应等系统之之间数据共享享处理烦琐，造造成了部门之之间数据有重重复录入、工工作量大的现现象。生产、销销售、采购环环节的有效信信息无法实时时地引入财务务系统进行核核算，造成成成本核算相对对简单，生产产决策需投入入大量的人力力和时间，成成本核算的准准确性有待进进一步提高。采购供应环节
36、：公司采购按按照“集通放专”的原则进行行管理，通用用物料由物资资装备分公司司统一采购和和管理，专用用物资由分、子子公司的供应应科进行采购购。虽不存在在重复采购现现象，但由于于整个集团的的物流、资金金流没有得到到有效的整合合，因此不便便于材料的统统一管理、资资金的统一规规划和物资资资源的全集团团共享。整个集团公司的的大部分采购购业务还停留留在手工作业业下，采购部部门对生产原原料需求计划划和库存数据据无法及时、准准确的掌握，造造成库存资金金占用较大、原原材料管理成成本上升等问问题，亟待解决。入库单据管理不不规范，入库库单的录入是是在发票到后后才执行，往往往出现货物物入库甚至领领用完成后才才登记入库
37、单单的现象，为为账务处理带带来极大的不不便和隐患。由于财务、业务务信息无统一一系统管理，年年底盘点对账账困难，财务务和业务帐数数据有时对不不准。财务环节：目前前，巨化会计计核算采用二二级核算制度度，集团是一一级，各分子子公司属二级级核算单位。财务与业务部门门各自采用独独立系统进行行信息处理。系统之间规则不统一，数据无法实时共享，信息重复录入，效率较低。财务系统亟待在在财务管理层层次、全面预预算管理等方方面加以改进进，同时应建建立一套与销销售、采购、仓仓库等集成的的信息系统，以以解决目前手手工与计算机机辅助核算的的混合工作方方式。企业的管理，从从根本上说，可可以理解为制制度和例外决决策的有机结结
38、合。从这个个角度看，把把巨化的管理理问题集中表表现可以归结结到：图2-2：从企企业管理六要要素评价巨化化现存的问题题借助信息化手段段，巨化的未未来业务流程程优化解决方方案的总体思思路是：1、通过建立科科学的管理模模式来规范企企业的决策制制度，改善企企业的管理基基础，巨化确确定了完善法法人治理结构构的未来管理理模式，提出出了“集中决策、分分权经营、资资源优化、有有效监控”的管理方针针。2、通过流程变变革，职能调调整来尽可能能地消除企业业内部存在的的推诿扯皮、管管理真空现象象，提高管理理协调的效率率。3、为企业提供供一个“搭建巨化营营销体系”的总体构想想，以销售业业务作为源头头，向供应链链的上游环
39、节节传播市场导导向意识。4、结合业务流流程优化与巨巨化的整体战战略相结合，以以ERP系统为为手段，提高高企业的信息息共享程度，规规范采购管理理以降低采购购成本，理顺顺流程以降低低协调成本，改改进库存管理理、提高营销销能力以降低低资本成本，将将巨化的低成成本战略落在在实处。最后，我们必须须意识到，即即使企业拥有有了一套完善善科学的管理理制度，但真真正能把制度度推行起来还还是需要依靠靠人的因素，因因此，发挥管管理者的领导导作用是非常常重要的。一一个科学合理理的绩效考核核体系有利于于企业文化的的正确导向，健健康向上的企企业文化不仅仅有利于管理理者领导能力力的发挥，也也是企业管理理水平能够持持续改进提
40、升升的驱动力。2.4 竞争策策略分析综上分析，化工工行业企业总总是面临诸多多不稳定的竞竞争环境，全全球经济一体体化、政府相相关产业政策策的宏观调控控、新市场扩扩张、多变的的客户需求、快快速响应市场场的压力和电电子商务可能能带来的冲击击等。所有这这些因素，既既给巨化未来来的发展带来来诸多不利条条件和约束，同同时也相应的的带来潜在的的、前所未有有的发展机遇遇。当前摆在在巨化迫切的的工作是如何何应付在新经经济环境中企企业所面临竞竞争压力和挑挑战，通过增增强企业自身身优势，把握握新经济环境境下为企业所所带来的各种种发展机遇。 经过“七五”期间努力，巨巨化一直寻求求能够带动公公司整体发展展的新兴行业业和
41、核心事业业，通过大量量深入的调查查研究，结合合中国国情、浙浙江省情和巨巨化自身的实实际，确定了了以氟化工为为核心的产业业发展基本战战略，并经过过“八五”、“九五”的实施，氟氟化工在巨化化的核心地位位已经逐步凸凸现出来；氟氟化工产品是是近年来巨化化技术含量最最高、最具竞竞争力的产品品，经济效益益已经跃居第第一位；巨化化氟化工产品品的发展带动动了煤化工、盐盐化工等基础础行业的稳步步发展，促进进了传统基础础行业的技术术装备水平和和规模效益的的提高，减轻轻了基础化工工原料的市场场竞争压力；氟化工产品品的发展为巨巨化未来的长长期发展打下下坚实的基础础，为巨化向向含氟精细化化学品、含氟氟高分子材料料、含氟
42、医药药和农药等高高新技术产业业发展带来广广阔的前景。巨巨化氟化工产产业中的生产产装置，生产产装备水平是是国内最先进进的，相当于于跨国企业990年代初的的水平，所有有氟化工产品品在国内市场场的占有率位位居全国同行行业前茅。结合外部环境和和企业内部优优势、劣势，巨巨化未来发展展的竞争战略略如下：n 结构调整：建立立以氟化工为为核心，精细细化工、合成成材料及其加加工、生物化化工为支柱的的行业和产品品框架。n 技术改造：依靠靠科技进步，通通过技术改造造和资本运作作，需要不断断提高技术装装备水平、提提高产品质量量、改善产品品结构，通过过节能降耗、清清洁工艺生产产和经济规模模经营内容的的技术改造活活动。n
43、 建立高效经营机机制：立足于于提高企业自自身综合实力力，依托国内内外市场和资资源，实现产产权多元、投投融资多元、股股权多元、人人才结构多元元的具有高效效型经营机制制和知识经济济特征的大企企业。n 低成本战略： 以信息化技技术（ERPP系统为主体体）为手段，提提高企业的信信息共享程度度，增强企业业决策能力，通通过规范采购购管理以降低低采购成本，理理顺流程以降降低协调成本本，改进库存存管理、提高高营销能力以以降低资本成成本。一句话话，巨化希望望通过全面实实施其信息化化战略，以促促使企业管理理水平的提升升，进而提高高企业整体核核心竞争能力力和对市场变变化的快速响响应能力。n 运营模式和管理理模式创新
44、战战略：正确处处理核心事业业与多元化发发展之间的关关系，实行引引进国际先进进技术和管理理成果与自我我发展相结合合的企业运营营模式和管理理模式创新战战略。通过信信息技术手段段突破传统的管管理和运作模模式，建立新新型的企业系系统和经营机机制，推动业业务流程重组组、组织变革革、资源优化化、手段改进进、管理模式式改善等变革革管理。建立立一个科学合合理的绩效考考核体系以利利于企业文化化的建设，通通过健康向上上的企业文化化发挥管理者者领导的能力力，促进企业业整体管理水水平的持续改改进和提升。n 资本运营战略：高效进行资资本运营，盘盘活存量资本本，优化资本本结构，实现现低成本扩张张。3巨化集团公公司信息化的
45、的现状、需求求分析及改造造的必要性3.1 集团信信息化现状分分析巨化公司在800年代就开始始进行企业计计算机应用开开发工作，也也取得了一定定的应用效果果。自动化控制方面面，主要化工工生产装置已已采用DCSS进行自动化化控制，实现现了集控操作作。这些系统统的应用，对对于提高装置置的生产水平平、降低消耗耗，保证长周周期安全生产产、环保达标标排放，取得得了显著的效效果，也是提提高企业竞争争力的一个主主要途径。同同时，也培养养了一支自动动化专业技术术人才队伍，他他们掌握了国国内外优秀品品牌DCS系系统的选型设设计、组态、系系统维护和控控制优化等技技术，承担着着生产控制系系统的维护保保障工作，同同时在不
46、断延延伸应用。企业管理方面，从从自行开发入入手，从财务务核算应用软软件起步，逐逐步在全公司司推广信息管管理系统的应应用，取得了了一定的效果果，提高了企企业的管理水水平和工作效效率。这个过过程是企业信信息化建设中中一个不可跨跨越的环节，为为进一步提高高企业的信息息化管理打下下了坚实的基基础。在集团团范围内建成成了一些信息息化基础工程程，培养了一一支稳定的企企业IT技术术队伍，也造造就了一些既既懂业务管理理、又掌握IIT技术的复复合型人才。对照国家对企业业信息化建设设的要求，从从支持企业发发展、提高核核心竞争力角角度分析，巨巨化的信息化化工作还有较较大的不足。表表现在：从集集团公司的角角度看，管理
47、理信息系统和和过程控制系系统没有很好好的集成，公公司级的信息息系统没有建建成，也就不不可能实现集集团公司的数数据共享和管管理流程的控控制；目前系系统还难以快快速提供各种种决策方面的的信息给集团团决策层；大大部分系统为为自行开发，主主要实现了管管理业务流程程的电子化，在在新的管理理理念引入方面面、业务流程程优化和重组组等没有进行行，所以取得得的效益不佳佳；DCS的的应用，虽然然实现自动控控制，但对于于优化生产控控制参数、优优化调度、加加强生产中质质量控制等方方面的工作基基本没有展开开。总之，利利用信息化建建设来真正提提升企业核心心竞争力和支支持企业发展展方面，还没没有实现。因此，以用信息息技术提
48、升企企业核心竞争争力和支持企企业发展为最最终目的，巨巨化在进行“十五”规划的基础础上，根据国国家对企业信信息化建设的的要求，审视视企业内外环环境和已进行行的应用，认认识到信息化化建设是增强强企业竞争力力的客观需要要、是企业参参与国际竞争争的重要条件件，重新提出出了信息化建建设的目标、具具体实施的项项目、实施步步骤等。3.2 业务需需求分析3.2.1 采采购与库存国内企业采购模模式发展过程程一般分为四四个阶段：计计划采购、竞竞争采购、优优化采购和战战略采购。巨巨化采购模式式基本上仍停停留在计划和和竞争采购阶阶段，存在较较多的关联采采购和唯一供供应商。总体体来看供应商商存在质量、服服务、成本等等方面的问题题。1. 采购并未完全实实现集中化，未未能充分发挥挥集团集中采采购的规模优优势和专业优优势。2. 采购结算单据核核对花去大量量人力，应付付账龄分析及及现