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1、战略企业管理信息化金明金蝶国际软软件集团有限限公司首席战战略官，拥有有近30年的的销售和市场场营销的国内内外管理经验验，曾担任WWin-Wiin Intternattionall国际顾问公公司总裁、美美国Delll电脑公司销销售与市场管管理副总裁，美美国Noveell公司中中国第一任总总裁、安达信信咨询公司中中国第一任总总裁，他是将将全球瞩目的的“Dell直直销模式”引入到中国国，建立“直销队伍”的第一人。在在此之前他还还在美国惠普普公司有133年的工作经经验，担任惠惠普全球高级级工程制造顾顾问经理、市市场开发与销销售经理，帮帮助惠普引进进国际先进MMRPII和和CIM管理理技术，使其其客户群
2、涵盖盖12个国家家和地区，为为惠普奠定了了制造业亚太太第一的市场场地位。战略企业管理的的困境与症结结 企业为为什么需要战战略？我们可可以从对两组组企业的对比比中很容易的的找到答案。乐乐华、秦池、三三株，在MBBA的失败案案例里我们已已经耳熟能详详。他们在990年代都曾曾风风火火，只只可惜昙花一一现，后进无无力；反而观观之，我们看看到TCL、万万科还有联想想，他们都是是基业长青，越越做越好！企企业为什么需需要战略呢？只有一个目目的，就是确确保企业持续续的经营与发发展。 战略企业管管理也并不神神秘，就是通通过企业的日日常管理活动动，实现公司司结构、组织织行为的不断断改良，以创创造更高的绩绩效，确保
3、企企业的战略目目标的实现。结结构（Strructurre）、行为为（Condduct）、绩绩效（Perrformaance）构构成了战略企企业管理的三三个要素。战战略企业管理理的核心就是是企业绩效。 我们注注意到，越多多越多的中国国企业开始重重视战略企业业管理，但是是中国企业在在战略企业管管理方面无疑疑还存在很大大的困难。集集中表现在三三个方面：其其一，企业对对使命和愿景景没有清楚的的定义，什么么赚钱，我们们就做什么，别别人能做的，我我也能做！既既然如此，又又为什么用定定义来限制自自己呢？这是是很多企业的的真实想法；其二，企业业目标或好高高骛远，或过过于保守。有有些企业有了了使命，可是是他在设
4、计目目标的时候，或或者是好高骛骛远，很快的的就想走出中中国领先世界界；或者啃着着大饼不放，过过于保守；其其三，企业战战略执行不力力。有一些企企业就算是目目标定的算切切实，可是最最后发现战略略执行不力。他他们以为战略略一旦制定以以后，管理者者就可以高枕枕无忧，让它它自行引导。这这样执行力很很难达到目标标的要求。现现在市面上有有一本叫执执行的书，很很畅销，实际际上也说明了了我们的企业业在战略的执执行上遇到了了困难。 基业长青青的企业，他他们到底如何何进行战略企企业管理？在在戴尔、在惠惠普，我有幸幸了解了这些些企业成功经经验。借助PPDCA模型型可以很清楚楚的看到这些些成功企业的的战略企业管管理流程
5、。PP表示计划（PPlan）。战战略计划首先先要明确企业业长期的使命命（Misssion）和和愿景（Viision），有有了使命和愿愿景，我们才才可以做未来来两到三年的的分析，设定定我们中期的的目标(Obbjectiive)：我我们想做多大大多强？接着着，通过具体体战略 (SStrateegy)及关关键绩效指标标(KPIss)分解目标标。每一个战战略都应该有有关键绩效指指标。目标分分解以后，就就可以拟定行行动计划，将将这些具体战战略和关键绩绩效指标层层层分解到每个个管理部门。有有了行动计划划以后，好戏戏才上场我们开始执执行计划，DD表示计划执执行(Do)。在执行计计划的过程中中应该随时有有反馈
6、来监控控、评估我们们计划执行的的绩效，C表表示监控(CCheck)。在监控过过程中，如果果发现战略执执行与计划的的差异，我们们马上就可以以进行调整，优优化相关的业业务流程。AA表示了这个个不断改进和和优化的过程程(Act)。 对对比成功企业业的战略企业业管理，国内内企业在战略略企业管理方方面的症结也也清楚了： 症结之之一：在制定定远景和目标标的时候，有有些企业并没没有真正了解解市场的环境境、目标客户户的需求和企企业自身的实实力。中国家家电企业如长长虹、海信、海海尔等，在990年代涉入入PC产业的的时候，都没没有真正了解解市场的环境境、目标客户户的需求和企企业的真正势势力，所以到到后来都或多多或
7、少碰到一一些困难。 症结之之二：在制定定具体战略的的时候，没有有考虑到整合合企业人力、财财力、物力等等等资源，特特别是没有将将这些资源调调配到到一个个统一的方向向上来。就算算整合了，大大家方向还是是不一致，每每个部门各做做各的，结果果每个部门可可能都能做到到更好，但这这并不代表整整体做得最好好，甚至还会会导致企业内内部四分五裂裂，战略目标标被“五马分分尸”，最后后的结果让人人惨不忍睹！ 症结结之三：在拟拟定计划的时时候，企业没没有将战略转转化、分解到到每一个部门门及员工的日日常工作当中中并明确他们们的衡量指标标。海尔在11998年的的时候，就已已经认识到这这一点，张瑞瑞敏说我们做做的BPR（流
8、流程重组）、我我们做的任何何市场的新概概念都不可能能成功，除非非我们把我们们的绩效和员员工的激励制制度有所挂钩钩。 症症结之四：执执行战略、监监控绩效的时时候，缺乏合合理的业务流流程及称职的的员工。为什什么已经下达达的战略执行行不力？原因因不外乎绩绩效一书的的作者总结的的两个方面：一个方面是是流程，如果果我们连流程程都没有制订订出来，还谈谈什么按制度度办事？第二二个方面是人人，就算有世世界上最好的的流程制度，可可是你没有称称职的人，没没有称职的员员工，那还不不等于是空谈谈？再加上缺缺乏实时的监监控和报告，无无法将结果和和绩效考核挂挂钩，这样的的战略执行当当然会出现问问题！ 战略企业管管理的创新
9、与与突破企企业绩效管理理 上面面我们看到了了中国企业战战略面临的困困难及深层的的原因。那么么到底要怎么么做，才能确确保企业战略略的实现？ 经过国国内外大量的的企业实践，战战略企业管理理的成功要素素已经非常清清晰。那就是是要确保战略略企业管理取取得成功，企企业首先必须须将战略转化化成一整套可可执行的绩效效衡量标准与与体系，来引引导和激励员员工努力的方方向。行为科科学家很早就就告诉我们，“yyou geet whaat youu meassured”(你衡量什么么，你就能得得到什么！）。绩绩效衡量连接接了战略企业业管理的各个个层次。以绩绩效衡量为核核心，一套新新的战略企业业管理思想企业绩效效管理(
10、Buusinesss Perrformaance MManageement，简简称BPM)诞生了！ 什么是是企业绩效管管理？简言之之就是以绩效效衡量为核心心的，帮助管管理者实现企企业的战略目目标的一整套套方法、工具具、流程与制制度。企业绩绩效管理通过过两个内在机机制实现了一一整套以企业业绩效为核心心的战略企业业管理循环：一是企业绩绩效管理实现现了一整套规规范的流程和和执行顺序；二是企业绩绩效管理实现现了一整套持持续的运作和和改进机制。这这两个机制表表现为一个完完整的“企业业绩效管理循循环”。 这个循环环分为六个相相互衔接的阶阶段：按顺序序分别为设定定目标、建模模预测、计划划预算、监控控、分析评
11、估估及报告。 图一：企业绩效效管理循环第一个阶段段 设定目标标 企业在在这一阶段通通过对市场环环境、未来发发展趋势、目目标客户需求求、以及企业业自身实力的的了解，设定定企业的战略略目标；同时时，全面整合合企业内外财财力、物力、人人力等资源，统统一工作方向向，并设定关关键绩效指标标。 要要完成设定目目标的任务，我我们需要以下下工具，第一一为平衡记分分卡（BSCC），它将企企业的目标分分成四个维度度：财务、顾顾客、内部流流程、员工能能力；第二为为关键成功要要素(CSFF)；第三是是战略地图；第四是关键键绩效指标(KPIs)。 第二个阶阶段 建模预预测 企业在在这个阶段首首先按设定的的战略目标，建建
12、立多套企业业运营的执行行路径、资源源配备及盈利利计算的模型型；然后通过过模型预测企企业在采用不不同的战略执执行方案后对对目标所产生生的影响；最最后根据模拟拟结果，选择择最佳企业战战略执行方案案。建模预测测的工具有两两个方面：建建模工具和用用于预测的数数学模型。 举个例例子。在19998-999年，DELLL新进入中中国，当时的的业绩指标是是每季度翻一一番，而不是是每年。为了了预测以后的的发展，我们们建了一个模模型，包括执执行路径、资资源配备、盈盈利计算模型型等。如执行行路径，走直直销，还是走走分销，或者者走直销加分分销；从资源源配备来讲：我们需要多多少个销售员员？我们需要要在哪个地方方设工厂？
13、工工厂里面又需需要每天的生生产额是多少少；从盈利的的计算来讲：每个销售员员他的生产利利润如何？他他的竞争力又又如何？然后后通过这个模模型来预测企企业在采用不不同的战略执执行方案以后后，对目标可可能产生的的的影响。最后后根据以上的的模拟结果，选选择最佳的战战略执行方案案。 第三个阶阶段 计划预预算 第二阶阶段选择了战战略目标，第第三个阶段需需要我们把将将战略转化为为可执行的语语言，层层分分解到各部门门及每个员工工的日常工作作计划中去，并并设定相应的的绩效指标；还需要我们们根据历史数数据及战略目目标制定部门门与集团的预预算计划。做做计划预算，必必须要有一个个多层次的、可可伸缩性的计计划分解工具具，
14、要具备绩绩效指标工具具和全面预算算工具。 在惠普113年，我对对惠普做计划划的方法感受受很深。这套套方法能够帮帮助惠普将CCEO的战略略转化为VPP的目标， VP把他的的目标写成战战略，然后又又把这个战略略改成下面的的总经理的目目标，总经理理又把他的目目标转成他的的战略，然后后再将这套战战略改成中层层经理的目标标，如此层层层相推，一直直到惠普每一一个员工为止止。 第四个阶阶段 监控 在企业业、部门、员员工执行计划划过程中，对对绩效指标进进行追踪；追追踪的结果与与设定的标准准做比较，分分析其中的差差异，并对潜潜在的问题发发出预警；也也可与企业外外部的标杆绩绩效（Bennchmarrking）做做
15、比较。这些些工作都是监监控的范围。在在企业绩效管管理中，有一一套很好的监监控工具：管管理驾驶舱。管管理驾驶舱是是创新的科学学方法，能够够实时地展示示企业的关键键绩效指标，能能帮助管理者者做有效的战战略分析。 比如，在在戴尔做电脑脑，我们会监监控每台电脑脑的成本架构构，详细分析析每台电脑成成本结构的变变化，和其他他企业比如联联想比。最后后我们就发现现了，戴尔除除了主板以外外，其它的方方面都有竞争争优势，于是是戴尔就把重重点放在一项项事情上：降降低库存成本本。 第五个阶阶段 分析评评估 分析评评估即通过对对财务、制造造 / 物流流、客户/市市场等数据的的多维度、深深入分析，提提供信息，帮帮助管理者
16、做做出实时、正正确的决策；分析评估战战略目标的实实施绩效并将将结果与部门门及员工的绩绩效考核挂钩钩。 在在企业绩效管管理中，分析析评估的工具具有关键绩效效指标(Keey Perrformaance IIndicaators)、商业智能能与数据仓库库(Busiiness Intellligennce & Data Warehhouse)。 比比如，金蝶在在2003年年的上半年，对对汽车行业的的客户进行了了分析评估，分分析评估的目目的是了解汽汽车行业的客客户给公司财财务利润上的的影响是什么么？这帮助我我们判断，是是不是应该在在汽车行业更更加加大我们们的投入，以以做出更为切切合汽车行业业需求的产品品
17、。 第六个阶阶段 报告 这个阶阶段需要及时时、完整、精精确的将财务务、业务、营营运的绩效，报报告给企业管管理者；同时时外部报告应应考虑日益严严格的规章制制度和更加谨谨慎的投资者者。企业绩效效管理能同时时实现内部报报告和外部报报道。近年，国国际上公司财财务欺诈案件件层出不穷，分分析家呼吁CCEO要谨慎慎。通过BPPM的报告工工具，我们将将得到更加科科学、可靠的的企业的内部部报告和企业业外部报告，帮帮助CEO及及时纠正差错错，防范财务务欺诈风险。 以上分分析说明了，企企业绩效管理理做为一项新新的管理创新新，能够与战战略企业管理理PDCA控控制过程实现现完美的结合合，其实现的的途径就是通通过实施战略
18、略企业管理解解决方案，确确保在企业营营运过程中能能够始终提供供正确、实时时和完整的信信息。金蝶的的战略企业管管理解决方案案，正是为了了满足企业绩绩效管理的需需求。 战略企业管管理信息化的的架构与实现现 战略企企业管理信息息化将战略企企业管理分解解为三个纵向向的应用层次次，以保证业业务数据、分分析数据、绩绩效数据能相相互贯通、互互为一体。这这三个应用层层次从上往下下分别为：企企业绩效管理理（BPM）、商商业智能和数数据仓库（BBI&DW）、业业务运营（EERP）。 图二：战略企业业管理的信息息化应用架构构这个层次划划分体现了战战略管理、管管理控制、业业务运营的应应用层次上的的相互联系又又相对独立
19、的的特点。在战战略企业管理理信息化的应应用架构中，战战略规划过程程表现为从上上到下的过程程，体现了从从战略决策到到战略执行的的业务逻辑；战略实施过过程表现为从从下到上的过过程，体现了了从业务操作作到战略反馈馈的控制逻辑辑。三个层次次的划分，从从根本上解决决了企业信息息化经常遇到到的通病，那那就是有权利利者没有信息息，有信息者者没有权利。 基于以以上应用架构构，金蝶k/310.00通过全方位位的企业绩效效循环，实现现了企业绩效效管理先进思思想与中国企企业实务的完完美融合，成成功的帮助了了中国成长性性企业实现高高效的战略管管理。本文的的最后，我非非常荣幸的与与您一起分享享金蝶绩效管管理解决方案案给
20、客户带来来的喜悦。 在房地地产业，万科科“在实施绩绩效管理后，能能够展现全项项目动态明细细表，实时反反映并监控动动态成本，大大大提高了企企业在控制成成本方面的作作为。” 在信托投投资行业，上上海爱建信托托认为“绩效效管理最大的的作用在于提提高管理和分分析决策的能能力、资金的的收支状况、企企业的资金运运营趋势、乃乃至于企业未未来一段时间间可能发生的的数据变化都都一目了然。” 在制造造行业，重庆庆川仪九厂，“凭凭借一套完整整的绩效管理理系统，我开开始充分地授授权，大胆任任用年轻人，很很多事都放手手让他们去做做，因为我有有很好的系统统来监控整个个执行的进程程，随时随地地查到每个人人的工作情况况，要是
21、有问问题，我可以以随时调整。” 在食品品行业，沈阳阳红梅集团“利利用绩效管理理系统建立起起一系列数学学模型辅助决决策，比如成成本利润预测测模型，当年年就降低成本本3900万万元。” 最后让我我们看看在中中国最大的眼眼镜分销商珠珠海祥乐实施施企业绩效管管理的效益。“实实施企业绩效效管理带给我我们经济效益益有：发货能能力提高了550，库存存减少了600，定单履履约周期缩短短了50到到80，协协议客户履约约率达到966，销售金金额提升了330，覆盖盖城市增加1100，管管理人员减少少了33，财财务人员减少少69，应应收帐款周期期周转率从每每年的三次，提提高到了每年年的12次。” 财富中中国百强，已已经有半数选选择金蝶。战战略企业管理理信息化，将将让更多的中中国企业选择择金蝶。